无限自然力引导之新自由主义幸福公司管理学(长篇连载)

总经理
法约尔在《工业管理与一般管理》中提出的统一指挥几乎是为经理定制的，如果说统一领导是每个部门与每个人只能有一个人来领导，那么统一指挥就是公司的总体决策必须成为前后一致、互不矛盾思维。从现在的认识学来说，每个人对同一决策的认识都是不同的，因此由一个人来解释与督促决策的完成是每个公司统一指挥的认识基础。
无论对哪一种工作来说，人下下属人员最好只接受一个系统思想的命令，不然就会由两种或多种系统从不同的方向进行工作，从而使工作停滞不前。一般情况下，不会有适应双重指挥的社会组织,双重指挥经常是冲突的根源。

总经理的职能：
4.        将决策的构思以变成前后一致的可执行的要求下发给计划部门。
5.        把决策从计划到组织到领导的管理体系（以下称决策-执行体系）联系起起来，领导各部门按决策要求以高经济效率的状态工作。倾听各计划、组织、领导部门工作汇报的，并以财务，会计、质检部门进行检验。
6.        对各部门领导做出领导，以个人魅力引导他们工作。
7.        对所有部门工作落实中的难以解决的问题进行授权内的
除了总经理以外还有一个相似的执行职务CEO.个人认为，在有CEO的企业应该有其他执行者，执行不是更紧急的，CEO认为暂不着急执行的决议。当然如果其他执行者执行这些决策获得了巨大成就，那他可能获得很高的回报。CEO首席执行官理所当然的执行最能为公司带来效益的事项，并应把这些工作做好以获得收益，以匹配他的首席之位。而总经理即是全面决策接受与执行者，所以董事会的决策应由他负责理解与执行。

格瑞斯特定理
-----做杰出的执行者

董事会把钱与决策都带来了，但决策与钱怎样才能变成现实中高效行动机构，公司怎样在千变万化的现实中实现董事会的宏伟决策，这就要考验董事会的决策的执行总负责人总经理的工作能力了。
美国企业家H•格瑞斯特提出了一个这方面的理论即格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
定理概述：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
有一个这方面的小寓言:美丽的蚂蚁岛上生活着忙碌而幸福的蚂蚁们。突然有一天，懒惰的蝗虫入侵，抢走了蚂蚁们的食物，并且要蚂蚁们在最后一片落叶飘落之前准备好冬天的食物。相比于强悍的蝗虫，蚂蚁们在体形上是弱者。为了不遭灭顶之灾，他们不得不答应这个几乎不可能完成的命令。夏天就快结束了，可是蚂蚁们还没有准备好食物，这时候，其中一名极富想象力的小蚂蚁提出：用树叶做一只大鸟，等蝗虫来的时候把他们吓走。大家都觉得是个好办法，与其等死，不如试一试。大鸟做好的时候，蝗虫们也来了，看到大鸟，他们吓坏了，正准备逃走。可不巧的是其中一只小蚂蚁拉到连接大鸟的绳子，大鸟顿时散作片片枯叶。蝗虫们焕然大悟，渐渐走向恐惧而颤抖的蚂蚁们……
杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效，这是美国杰出的企业家h•格瑞斯特经过多次成与败的实践之后总结出来的定律。正如蚂蚁岛的故事，蚂蚁们明明有一个可以成功的创意，但在就要成功时，如果没有执行的规章与监督的负责人，那么只要有一步小的执行失误，整个杰出的决策也就毁于一旦。
实际中这样的例子并不少。神州数码从联想公司独立出来后，曾经请麦肯锡公司为其制定未来5年的发展战略。总裁兼首席执行官的郭为从三种方案中选择了一条：供应链管理（分销）、软件集团和网络基础设备三箭齐发，最后汇合在IT服务的大旗下。按照麦肯锡的说法，只要做的话神州数码就可以在资本市场上达到若干倍的价值增长，但现实显然与蓝图相去甚远，神州数码的转型并不顺利。从2000-2003年，经过融资、并购、合作代理、拆分子公司等手段进行一系列的辗转，神州数码虽然确立了以IT服务为核心、以网络为基础的供应链服务及相关IT服务为支撑的基本战略框架。但是由于核心竞争力的欠缺，公司转型并没有真正到位，整体的业绩也没有上升的迹象，2003年的营业额较2002年上升了18.91%，但整体毛利率从2002不的9.2%下降到8.0%，其中系统集成业务竟比上一年下滑12.8%。
麦肯锡公司在国际上都是知名的企业计划专业公司，但麦肯锡公司的决策能不能创造出价值，这又是另一个问题.因为如麦肯锡公司这样的国际公司总是为那些杰出国际大公司制定计划惯了，他们的决策总是只适合那些杰出总经理,并会配合产生巨大的经济效益。突然遇到一些国内的一般执行力的公司，他们还拿出那套高难度的要求执行的决策。等于是让普通人一下子去做国际体操运动员的高难度动作，还想让他们的奥运会上得奖，当然不能成功。不如就让普通人做做普通的啦啦队，既尽到自己的能力当然也不会在大赛中出丑了。
要满足公司总经理的职能1，就必须要有一个好的执行董事会决策的团队，而总经理就是这一团队的领导,因些总经理的执行力对于一个好的决策的成为高经济效率的现实是非常重要的。

弗里德曼定律
建设良好部门间关系
    对于企业间的部门关系，很多公司还停留在牵制理论，对抗理论上。就是认为只有各个部门特别是生产与质检，销售与设计这样的部门处在对抗状态时，总经理做为中间调解人才更有威性，也才更被各部门所需要与讨好。事实真是这样的吗？
美国心理学家N•W•弗里德曼在研究人们交往过程中的取信程度时发现：当一个人的需要可以满足另一个人的需要时，两人就趋于互相喜欢。
在18世纪出现了一位伟大的思想家，也是市场经济理论的鼻祖、创始人，叫亚当•斯密。亚当•斯密发现了个人利益是每一个人的利益。在亚当•斯密之前，经济上是重商主义。亚当•斯密提出自由经济，就是说ZF不要直接去搞经济，让每个人根据他们自己的利益，去决定生产什么、怎么生产、为谁生产，反而有利于资源的配置。亚当•斯密认为正因为个人利益是每个人的，不是某一个的，所以任何一个人都只有去满足他人的个人利益，才能获得自己的个人利益。有利益与利益的相互补充，才会有需要与需要的相互满足。
一个公司的部门也是一样的，之所以各部门会存在，都是为了共同的创造财富。质检如果没有检查出生产部门的问题，可能会使公司产品出来之后给公司带来更大的危害。只有这一点给公司的生产部门说清楚了，而且在工资收益上这种危害得以体现，那么生产部门不但不会与质检部对抗，还会与积极配合质检部门，
哲理故事
    释迦牟尼曾经问弟子：“给你一滴水，怎样才能让它不干?”弟子们答不上来。释迦牟尼说：“融入大海。”一滴水只有融入大海才能生存，进而才能有所作为，才能掀起滔天巨浪。
      
    对于公司，部门之间的合作更是十分重要。正如木桶新说，木桶能否装水，并不取决于某一块木板是否牢固，而是取决于木板之间的缝隙有多大，如果缝隙太大，就无法装下一滴水，即无法承载员工的共同利益。如果员工之间缝隙或者矛盾太多，那么这个企业还有什么竞争力呢?因此我们提倡一种合作制胜的理念。只有大家团结协作，企业才有利润，员工才有工资，而木桶的铁箍相当于管理者，如果木板不与铁箍配合，或者铁箍不与木板配合，后果可想而知。
    一个人去参观地狱时，发现一席人都围坐在一起，桌上摆满了美味的食物，但每个人的脸上都是痛苦的表情。原来是因为吃食物必须用筷子，但筷子很长，每个人都无法用筷子将食物放入自己的嘴中，结果每个人只能望着满桌的食物饥饿、痛苦。后来，这个人又去天堂参观，发现同样一席人围桌而坐，同样是很长很长的筷子，但是这一桌人却是欢声笑语，原来这一席人都是在用筷子相互给对方喂食。这个寓言故事告诉我们：天堂与地狱的差别就在于人们之间是否合作。
抛弃传统的对抗、阴谋论，把企业的运行效率的提升提到日程上来，每个部门都会看到其它部门正在为企业的经济效率的提升做贡献，每个部门人员的工资都不断的增长，那么大家又有什么时间去相互对抗呢？也只有这样，总经理促进企业各部门高效率运行的职能1才能得到保证。

洛伯定理
----员工自动去执行
做为公司决策的总执行者，总经理对公司的所有正在执行工作都有维护与监督的权利与义务。是不是总经理要如克格勃一样随时知道员工的一举一动呢？我们有没有更好的办法让公司的决策执行下去呢？
美国管理学家洛伯提出“对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。" 称之为“洛伯定理”。
生意经之洛伯定理：让责任感驱动员工..
20世纪80年代中期，我国某重型汽车集团的三家汽车厂共同引进了奥地利斯泰尔的重型卡车技术，到90年代初大批投入市场。一次，斯泰尔公司一个年轻的售货服务人员到中国服务，见一辆斯泰尔车停在招待所的门口，车上落满灰尘。他从翻译那里得知，这辆车是其他厂制造的，出了问题让我们来修，由于生产任务紧，未来得及修理，只好停在这里。那位奥地利人问明情况后，二话没说，就一头钻进车底修了起来，翻译几次叫他吃完饭再修，他毫不理睬，直至修好为止。吃饭时他对翻译说：“只要是斯泰尔车，不管是谁制造的，不管在哪里，都是我们斯泰尔的形象，我有责任把它修理好。”
这种责任感确实使他工作更加辛苦，斯泰尔的技术人员为什么会有这种责任感，原因就要从经济学的原理来说明。每个人都愿意在一种经济效率高的公司里进行工作，而从实现自己工作的经济效率最大化。如果责任感的投入获得了高效率的回报，那么下次有责任感的投入变得是符合经济效率原理的了。
怎样界定一个员工的工作是不是高效率的完成了工作任务呢？实际上这一点在过去的管理理论中是非常模糊的，因为员工工作任务的设计不是由设计部门下发给管理者的，也不是由决策层下发给设计部门的。而现在，有了本书的理论之后，员工的工作任务变得明确，如果在工作时间之内可以超过设计计划的完成任务，并在多余的时间进行了其它有意义的工作，那么这个员工就是一个超过计划的高效率员工。对其进行经济方面的奖励也就是理所当然。只有这样常态化的员工主动提高经济效率才能成为可能，总经理也不必再亲自事事监督完成，天天喊责任感，而轻松高效率的完成决策层指定的任务。

奥格尔维定律
--------总经理不是样样都强
     对于引导公司何处理好决策在现实情况中遇到的问题，很多总经理喜欢事事亲力亲为，以显示自己的公做有多努力，而以此向员工示范。但事实上这样真能带来企业的高效率运行吗？
奥格威法则（Ogilvy's Law），也称奥格尔维定律、奥格尔维法则
每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
提出者：美国奥格尔维•马瑟公司总裁奥格尔维
别让猴子跳回到背上，这是管理学中经常提到的问题。其实也是一个利用各个专长的问题。
哈佛教授把工作上的难题比喻成猴子，解决问题的过程被比喻成猴子的照护和喂养。
当下属向经理汇报搞不定的问题时，猴子从下属身上跳跃到经理身上，如果这个情况控制不好，就会导致猴子会一直背在经理身上。经理变成下属的下属，下属变成经理的上司，下属要不断监督经理喂养猴子的进度，经理非常累，两者都背着特别重的包袱，工作也进入闭合环，束手束脚，非常难以推进。
当哈佛教授于1974年写这篇文章时，建议的解决方案是：即将“猴子归还给正当的主人”。
这引起了一场极具重大意义的工作风格转变。今天工作的许多经理都应感谢他。
自从哈佛教授提出胆大建议后就出现了巨大变化，命令和控制作为一种管理哲学早已过时，而“授权”是当今所有试图在竞争日益激烈的全球市场取得成功的公司必须掌握的关键。但是，命令和控制却顽固地作为一种常见工作方式而继续存在着。在过去的十年中，管理思想家和经理人都发现自己无法做到简单地将一只猴子还给下属，然后若无其事地继续自己的工作。给下属授权是一项艰辛而复杂的工作。
威廉•安肯三世认为的原因是：当你把问题还给下属让他们解决时，你必须确信他们有解决问题的愿望和能力。而所有管理人员都知道，事实并非如此。如果是一系列新的问题，授权通常意味着你必须培养员工，在最初时这本身就比自己解决问题要更费时。同样重要的是，授权只有在整个公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它时才能奏效。经理需要因下放决定权和培养员工而受到奖励。否则，在一个公司真正授权的程度就要因不同经理的信仰和工作风格而异了。
但事实真是如此吗？为什么经理可以解决的问题在一线的员工解决不了？这有两种情况：一种是过去发生过的问题，经理可以依照经验马上指导员工解决。另一种是新发生的问题。一线员工没有能力对具体问题的认识吗？既然他能提出工作中的问题，说明他已经对问题有一个基本认识。至少在提出问题之前，他已经比经理早先思考了。他只是需要动用经理手中的权利以支配工具与劳力协助解决。如果经理认为某种问题不重要，或者不关乎产品质量，不急于解决的话，如员工随手扔垃圾。为什么授权不让员工自己解决，而经理着手去干更重的事呢？
再回过头来说说奥格威法则的由来
奥格威法则来源于这样一个故事。美国奥格尔维•马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说："大家打开看看吧，那就是你们自己!"于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是："如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。"前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。
公司中每个人都有专长，特别是那些处理专业情况的人员，总经理的点钞能力肯定不如会计，当然对点钞中的问题也不如会计那么专业的解决。如果总经理要强出头解决点钞中出现的问题，那么只能是使专业的建议被搁置。因此要想使公司能高效率运行，使总经理职能1可能实现，那么就要让员工处理具体问题的专业强大的能力得以施展，从而使公司能人尽其用，蓬勃发展。

卢维斯定理
----有成绩还得谦虚
    对于取得了成就的总经理，如何对待自己过去的成绩，是每次开会回都用自己的光辉事迹来激历团队，还是自己默默总结经验，踏上新的成功的征程呢？
美国心理学家卢维斯提出卢维斯定理：。谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
这里有一个孔子和孩童
孔子是中国古代著名的大思想家、教育家，学识渊博，但从不自满。他周游列国时，在去晋国的路上，遇见一个七岁的孩子拦路，要他回答两个问题才让路。其一是：鹅的叫声为什么大。孔子答道：鹅的脖子长，所以叫声大。孩子说：青蛙的脖子很短，为什么叫声也很大呢？孔子无言以对。他惭愧地对学生说，我不如他，他可以做我的老师啊！
每个人不论是感性知识还是理性知识都是相当有限的，特别是一天到晚在办公室里坐工作的人，没见过的新鲜的感性事物就一定很多。不认识而妄下结论也很正常，关键是知错就改，那么你的知识在当时还是第一流的。
近代最著名的物理学家爱因斯坦对自己的成绩也有清醒的认识。
有人去问爱因斯坦，说：“您老在物理学界可谓是空前绝后了，何必还孜孜不倦地学习呢？何不舒舒服服地休息呢？”
爱因斯坦并没有立即回答他这个问题，而是找来一支笔、一张纸，在纸上画了一个大圆和一个小圆，对那位年轻人说：“在目前情况下，在物理学这个领域里可能是我比你懂得略多一些。正如你所知的是这个小圆，我所知的是这个大圆，然而整个物理学知识是无边无际的。”

“对于小圆，它的周长小，即与未知领域的接触面小，他感受到自己未知的少；而大圆与外界接触的这一周长，所以更感到自己未知的东西多，会更加努力地去探索。”
社会经济效率的提高无止境，人们利用社会已有的资源与知识的方法也在不断的改进创新。如果停留在自己已经取得的成绩上沾沾自喜，那么随时会被技术革新的浪潮所淹没。如何还能促使属下们高效率的解决工作中遇到的问题，完成总经理的促使员工高效率完成工作的职能1.

只有偏执狂才能生存
----------一丝不苟执行决策
公司决策往往是天马行空的高要求，而下属对决策的只言片语转化成庞大的计划又不可能有总经理的全局观。如何让两者之间找到交汇点，使决策的构思能最终执行到位，是很多总经理面临的问题。
格罗夫1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治，1956年逃离祖国，辗转到达纽约，后毕业于纽约州立大学，获加州大学伯克利分校博士学位。1968年入主英特尔公司，1976年成为首席运营官，1987年接任英特尔公司总裁，1997年成为英特尔董事长。1997年美国《时代周刊》授予他“年度风云人物”，1998年美国管理学会赋予他“年度杰出经理”，2001年他获得战略管理协会“终身成就奖”。2004年安德鲁•格罗夫被沃顿商学院提名为25年来最有影响的CEO。
格罗夫的严格管理在全美国都是出了名的。1984年，美国的《财富》杂志就把他评为“美国最严厉的老板”之一，然而，正是这种外松内紧的管理风格帮助英特尔公司闯过了一道又一道的难关。最大的困难是1994年出现的。当英特尔公司把数以百万的芯片送往世界各地的时候，技术人员发现这些芯片存在着不大不小的问题——会导致计算机错误的短时脉冲波干扰。刚开始的时候，公司还抱着侥幸心理：这种情况发生的机率非常之低，有些用户也许许多年也不会碰到。公司的工程师们对用户说，除非用于高级计算，不然的话用不着担心。得到这样的答复后，一些用户拨通了美国的有线新闻网（CNN）、《纽约时报》和《华尔街邮报》的电话。此时，格罗夫正在度圣诞节，跟家人一块滑雪呢。据格罗夫的女儿说，当他了解到这一情况后，“狠狠地打了自己好几个耳光”，然后中止休假返回了总部。经过一夜的商讨，星期一上午，宣布出资4.75亿美元更换所有的“奔腾”芯片，英特尔公司甚至可以为用户提供上门服务。用格罗夫的话来说：“这是一次血的教训！”然而坏事最终变成了好事，英特尔公司的声名大震，而顾客们对英特尔公司所做出的承诺感到非常满意。
格罗夫严格要求下属，对不良现象敢于直言不讳地批评。格罗夫的副手、现在已接替他任公司总裁的克雷格?巴雷特回忆说，一次他在处理半导体原材料中时间抓得不紧，格罗夫当面批评他，说他“每小时浪费了24万美元”。公司的同事们把这种批评称之为“有益的冲突”，这句话流传至今。格罗夫始终强调工作要认真踏实，不要说俏皮话，常常掌握有效的数据和具体情况。职工对他都很折服。
虽然对公司董事会的质量、效率要求严格执行，但对于其它问题，格罗夫又显得相当的宽容。
格罗夫自己并不认为他是铁石心肠的经理，实际上他很能善与人同。在公司现任13名高层经理中，有11人同他共事达20年之久，最后就任的也有15年了，这对管理人员流动性较大的美国企业来说是不多见的。
　　　　格罗夫管理英特尔公司最大的特点是外松内紧。在圣克拉拉那幢如同迷宫一般的英特尔总部大楼内呈现出的是一派轻轻松松的景象：到处是小隔间、咖啡杯和出入证。迎面走廊的墙上贴着一幅1.5米高的诺伊斯的黑白照片。这位英特尔公司杰出元老已于1990年去世了。格罗夫和莫尔就在公司总部宽2.5米、长2.7米的标准隔间里工作。只要自己愿意，任何职员都可以跟他们的最高老板谈上几句话。英特尔公司的老总们没有任何的特权，如果格罗夫上班迟到了，那么他就得跟普通新来的工程师一样满楼里找空着的隔间。而英特尔公司副总裁、58岁的克雷格?巴雷特从日本或者马来西亚谈业务回国后，经常会穿着一双松散的牛仔靴出现在蒙大拿的农场上。1995年冬天，英特尔公司宣布了惊人之举：只要愿意的话，那么英特尔公司的雇员可以选择公司的股票作为其薪水。光是这个决定就使英特尔出现了好几千个百万富翁。
格罗夫的一举一动，在高科技业界影响颇大，许多人严阵以待，更多的人坐立不安。格罗夫从不让对手喘息，他坚信：只有偏执狂才能生存。
对于那些已经形成决策的问题，总经理只有一丝不苟的执行，才能保证董事会的威严与总经理的威性。但对于那些自己权力范围以内的事，要给下属们一个充分发挥能力的空间，使团队中所有有才华的人都可以站出来解决问题，而不是用一些不成文的行业中曾经有的条条框框限制他们,对他们说你看这么多公司都是这么做的，所以你也必须这么做。只有放开不能管事，才能管好董事会交待下来的必须办的事。一丝不苟的执行，哪怕别人说你是偏执不讲情面，这样才能完成总经理的职能1，高效率的执行董事会任务。
　

“吴牛问喘”
――授权才能办大事
董事会的决策不可能尽善尽美，决策的形成时间与执行的时间上有一个时间差，而且往往董事会的成员都是有积蓄的过去的成功者，以很多过去的观点衡量现在的事物。所以我们在执行过程中会遇到种种的与决策不符合的现实情况。面对这些现实情况的改进，还有公司日常运行的维护，总经理有那么多精力去一个人完成吗？是不是还需要其他人的协同呢？

所谓授权，是指上级领导者将部分职权委托给下属的行为。让下级有权力调用公司财富，以保证公司机构的高效率运行。

其实质是领导者不要做别人能做的事，而只做必须由自己来做的事：因为任何一个领导者，其时间、精力、知识和能力都是有限的，一个人不可能事必躬亲地承担实现组织目标的全部任务。授权的目的是使领导者的能力得到延伸。古代，我国有一个“吴牛问喘”的故事，讲的是汉代有一位叫丙吉的宰相，在外出巡视的路上遇到杀人案件竟不予理会，后来看到一头牛在路边不停地大口喘气。却立即停下来仔细调查。随从觉得很奇怪，问他为什么人命关天的事不理会却关心牛的性命。丙吉说，路上杀人自有地方官吏去管，不必我去过问，而牛异常喘气，就可能引发瘟疫，这是关系着民生疾苦的大问题，地方官吏又往往不太注意，因此我要查问清楚。

在希尔顿21岁那年，父亲把一个旅店经理之职交给了他，同时给他转让了部分股权。然而，在这段时期中有一件令希尔顿非常恼火的事，这就是父亲的经常干预。这一方面是因为父亲总觉得儿子还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。正是因为亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。
正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。
授权以后决不去干涉，是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
总经理不仅要身体力行的执行董事会的决策，也要授权给其他人处理决策在实践中遇到的难题，才能完成其职能1，使各部门都在其领导下高效率的运行。同时也是实践总经理分权给企业各部门的职能3的要求。

计划部门:
计划部门是把决策变成可以执行计划的部门。
计划部门主要包括：设计、市场、项目及其控制的财务共四个部门。
计划中，市场部是一种引导，设计部门才是计划部门的核心。就如一个人，根据自己的做事能力为核心工作是最重要，市场上的赚钱机会很多，需要了解，但绝大部分别人可以赚的钱是你赚不到的。项目部门也一样，并不是每个项目都可以实施，但每个员工都要工作。
有人说市场部引导计划部门，是不是可以指挥计划部门呢？实际上不是，市场部门与设计部门是决策者做出决策的两部分，就如人的精神需求与力量需求一样，统一在人身上，没有上、下级之分，只能由决策门来判断应在某时段偏重哪边。决策者才是真正的市场认识者，市场部是他的耳目，不能由耳目指导身体。所以市场部可能可以左右决策者，但在同级之中，它是设计部门的后续部分，只有设计部门满足了，才能进行市场部门的设计，不然的话就是等于在卖不存在的产品了。










财务
财务部：
财务部门是对收入与支出计划部门，决策中的收入与支出只是一种意向，而不是真正的需要实践的收入与支出。而财务部门的收入与支出是要与计划中的其他部门联系在一起，是一个庞大的总体计划在经济效率方面的一部分，并且财务计划是调动现金财富运作的源头，如果一笔钱已经在财务部计划之中，而事实上调动不灵，则会对公司的整个运作带来结构性的影响。如果整体的财务现金流的断裂,甚至于会引起公司破产。
财务部门主管的职责：
1.        依照总经理给定的决策要求，制定合理的高效率财务计划，控制财富在计划层面的高产出与投入的比值,以保证计划、组织、生产部门的正常运行。
2.        对于与财务计划不符的实践情况，及时总结并向总经理进行汇报。

奥卡姆剃刀
----缩减无用的支出
各个部门都希望用更多的财富资源以保证工作任务的按期完成，如何面对各部门主管的财务分配上的要求？对各部门财务设计应按什么原则进行？奥卡姆剃刀就提供了一个判断问题的方法。

公元 14 世纪，英国奥卡姆的威廉(William of Ockham) 对当时无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，于是著书立说，宣传唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他所主张的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体。”因为他是英国奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。这把剃刀出鞘后，剃秃了几百年间争论不休的经院哲学和基督教神学，使科学、哲学从神学中分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革。同时，这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
今天，这把阴冷闪光的剃刀又向我们复杂的企业管理发出了挑战，企业管理中财务是核对经济效率计划最便捷的地方，什么地方投入了财富，但不能促进决策的实施，可以从财务计划中一眼看出来，因为这样的投入是没有产出的。那些看不到收益的传统，暧昧不明的人情，在财务那里只要把关就得不到投入。
这个原理最早至少能追溯到亚里士多德的“自然界选择最短的道路”。亚里士多德在相信实验和观测并无必要上走得太远。朴素原理是一个启发式的经验规则，但是有些人引用它，仿佛它是一条物理学公理。但它不是。它在哲学和粒子物理中也使用的很好。
为什么要将复杂变简单呢？因为复杂容易使人迷失，只有简单化后才利于人们理解和操作。真正的大师就是将复杂的理论，让人们用最简单的方法理解与执行，只有能执行的理论才能创造出人们需要的物体的形态，使人们获得需要的财富。而财务计划就是把财富变成生产的工具的计划，如果能紧紧的围绕决策与决策形成的设计计划投入，那这些投入都将是有效果。
只有减少了那些与决策与设计计划无关的投入，才能使财富投入到真正能产生经济效率的设计计划中，使根据决策形成设计计划可以高效率的运行。也才能保障财务部职能1制定合理的高效率财务计划，保证计划、组织、生产部门的正常运行。

杰克•韦尔奇的失误
----应对创新中的失败
    财务部门如前一节所讲的一样要围绕决策与设计计划应运财力，如果每个公司都能按财务计划运行，那么没一个公司会亏损。但很多时候在这些计划之外的很多事情耗费了我们大量资金，计划之外的突发情况，我们应当怎样面对呢？
20世纪60年代中期，美国通用电气公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧，忐忑不安地接受了通用总部派来调查事故的高级官员的谈话。没想到的是，这位高级官员问的第一句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：我们这个试验走不通。调查官员说：这就好。可怕的是我们什么也没有得到。
一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领通用电气公司实现了二十年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克•韦尔奇。
坦然面对失败，容忍失败，促成了杰克•韦尔奇后来人生道路的成功。对一个企业来说，应该对产品实验、推广阶段的失败有理论的认识。美国一些大企业曾将不怕失败作为“企业家精神”的重要内涵来讨论。他们认为，为了探索一些新的方式去提高效益，应当允许失误和失败。所以，一些成功的企业家从来不用“失败”这个词，这本身就是在自欺欺人。这正如滑雪、溜冰一样，摔倒了爬起来，才能在同类产品的开发中就先知道了什么事不能去做。
在财务管理中，也要明白产品的产生是分阶段的。按《幸福经济学》的理论分为实验阶段，推广阶段，竞争阶段，实用阶段，衰退阶段。在实验阶段我们应当允许有设计制做方面的失误，因为我们的决策转化为设计时会遇到种种难以意料的现实问题，在推广、竞争阶段应当允许有销售方面的失误，因为在这期间我们会遇到销售与人实际与客户接触中遇到的现实问题，在实用阶段应当完整的制度来保障不再出现失误了。