无限自然力引导之新自由主义幸福公司管理学(长篇连载)

王安论断
        ------当机立断才有机会
      项目小组的运行之中可能会遇到种种困难，是把这些问题都先请示汇报一一解决之后再动手，还是接到项目边想边做，以求在现实中找到资源解决问题呢？
           
王安论断就是这样一种理论。王安论断是指犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。由美籍华裔企业家王安博士提出，成功始于果敢的决策。
1983年，时任中国光大实业公司董事长的王光英看到了一份工作人员为他准备的报告。他从报告中得知，智利一家倒闭的铜矿由于急于还债，需要处理一批二手矿车。这批矿车都是倒闭前不久矿主为加快工程进度采购的，几乎没怎么用过。矿车均为名牌车，总数有1500辆。
王光英一拍大腿，认为机会来了。他火速派人与矿山老板取得了联系，表示了愿意买车的意愿。与此同时，一个负责购车的专家与工作人员派遣组火速成立了。临行前，王光英告诉他们，要有勇气，要相信自己的判断力，不要事事请示，只要你们认为车好价格好，就果敢拍板成交。
这位矿主虽说已破产，可他对即将出手的1500辆车保护得令人感动。这些卡车载重7吨到30吨不等，矿主包租了一个体育场，将这些车整整齐齐地摆放在这里，而且他让工人将所有的车都细心地涂抹了防锈油。专家组人员看到这些车时，不禁齐声赞叹。他们一丝不苟地验车，各项指标确实令人满意。派遣组人员丝毫不耽搁，马上开始了与矿主的讨价还价。矿主由于还债心切，最后双方很快以原价八折的价格成交了。协议刚达成，一位美国商人就来到了铜矿。
王光英的这次果敢决策，为国家净赚了2500万美元。试想，要是他面对信息犹豫不决，瞻前顾后，那批车肯定就被那位美国商人捷足先登了，2500万美元也会进了别人腰包。
在国外也有很多这种例子。有“华尔街的神经中枢”之称的摩根能成为美国19世纪70年代至20世纪叱咤风云的大金融家，成为国际金融界“领导中的领导者”，全有赖于年轻时的两次冒险投资为他打下的坚实基础。
从德国哥廷根大学毕业后，摩根进入了邓肯商行工作。一次，他去古巴哈瓦那为商行采购鱼虾等海鲜归来，途经新奥尔良码头时，遇到一位陌生人。那位陌生人看摩根像是做生意的，便自我介绍说：“我是一艘巴西货船船长，为一位美国商人运来一船咖啡，可是货到了，那位美国商人却已破产了。这船咖啡只好在此抛锚。您如果能买下，等于帮了我一个大忙，我情愿半价出售。但有一条，必须现金交易。”摩根跟巴西船长一道看了咖啡，成色很好，毫不犹豫地决定以邓肯商行的名义买下这船咖啡。然后，他兴致勃勃地给邓肯发去电报，可邓肯的回电是：“不准擅用公司名义！立即撤销交易！”摩根无奈之下，只好求助于在伦敦的父亲。父亲吉诺斯回电，同意他用自己伦敦公司的户头，偿还挪用邓肯商行的欠款。摩根大为振奋，索性放手大干一番，在巴西船长的引荐之下，他又买下了其他船上的咖啡。摩根初出茅庐，做下如此一桩大买卖，不能说不是冒险。可是上帝帮忙，就在他买下这批咖啡不久，巴西便出现了严寒天气，使咖啡大为减产，咖啡价格暴涨，摩根狠狠地赚了一大笔。
美国南北战争开始后，一天，摩根与他的朋友克查姆--一位华尔街投资经纪人的儿子闲聊。克查姆说：“我父亲最近在华盛顿打听到，北军伤亡十分惨重，ZF军战败，黄金价格肯定会暴涨。”摩根盘算了这笔生意的风险程度，商量了一个秘密收购黄金的计划。等到他们收购足量的黄金时，社会舆论四起，形成抢购黄金风潮，金价飞涨。摩根瞅准火候已到，迅速抛售了手中所有的黄金。趁战乱之机，这次黄金交易使他一下子获得了16万美元的纯利润。几年的国内战争，摩根利用获得的军事机密做投机生意，口袋里塞满了为数可观的美钞。
项目小组的目的就是把小的独立决策做出一片属于自己的天地，在一片全新的市场中打下自己公司的烙印，为日后公司的在新项目方面的发展取得先机。所以项目小组更加应当对于经济效率高的现实项目不断提出自己的想法并付诸实践，让市场来不断检验，也许在上级那里难以求得的财物支援可以在市场上轻松获得，只有取得了先机，就能在产品的推广与况争阶段获得高于市场的经济效率，从而为公司高效率的运行铺平道路。

借鸡生蛋
---------把握市场上的好项目
项目部门利用的虽然是本公司的资源，是不是就只能把目光只投在本公司的一亩三分地上呢？如果看到了市场上有利可图的成形项目，是不是可以借鸡生蛋，先一步抢占商机呢？
借鸡生蛋就是买来市场上可以生蛋的鸡而又因为条件所限没有生出蛋的鸡,在自己的公司下出蛋来。这里的鸡是指好的项目与计划，而蛋就指高额的利润。
1976年底，盖茨和艾伦创业仅一年多的小公司的收入已达10万美元。BASIC获得成功后，盖茨和艾伦又随后推出了FORTRAN语言。这时帕特森的西雅图计算机产品公司研制出一基于阿尔泰电脑的称为SCO—DOS的操作系统，微软以合适价格收购了其使用权。这节省了微软一年的工作量。盖茨打算在此基础上研制出自己的操作系统。
　　盖茨和IBM一致决定争取开放的程序设计。这从根本上扭转了IBM的自大形象，如果没有这点，IBM在个人机领域独霸一时就无从谈起。盖茨想方设法使MS—DOS设计成为整个行业所用的操作系统，因此力主开放型设计。他认为，如果一个人知道了操作系统的细节，便不难为其设计软件。尽管有非法复制之嫌，但他认为，索性公开设计技术比保密而被别人抢先的做法更明智。他对艾伦说：“只要法律还起作用，我们终会成功。”实践证明，这种开放设计相当重要，它很容易推向市场和形成市场规模，进而有规模效应和先入优势。
　　微软在与西雅图计算机产品公司的谈判中大作许诺，盖茨看到了这种如果被IBM推广普及就将成为行业标准的新操作系统的美好前景，因此下决心独占。可是布洛克和帕特森这两位DOS的当然拥有者却不明白这其中的奥秘，更不知微软与IBM的私底下的勾当，他们认为能够签订协议，将净赚5万美元而且并未失去使用权，于是欣然同意，这使盖茨隔着窗帘欣喜若狂。从此，微软才有了真正属于自己的操作系统，关键性的一步已经迈开，就看蓝色巨人IBM了。
　　IBM  PC研制成功了，微软DOS也因之而成为行业的唯一标准。自此，由于IBM  PC销量日增，MS-DOS影响也与日俱增，为其开发的应用软件也愈多，更加巩固了其基础地位。盖茨最终成了最大的赢家。
好的点子与计划可能并不是由本公司的员工想出来的，但是其它公司无法把这些项目执行下去，并获得高额的利润，这本身就是一种浪费。与其这样不如双赢的把其它公司搁置的项目买来，利用自己公司的执行力来落实它。这里有个前提，就是这个项目是别的公司不看重的并已经在自己公司有执行的可靠性，否则就是高价买了一个空计划。
一旦好的项目在自己公司真正执行落实了，就实现了开发者才智的应用，也为社会整体经济效率提升做出了贡献。

组织
组织是把计划中所需要的资源、劳力、工具按计划的时间集中到计划所需要的地点。
组织部门要考察的是公司购入劳力，工具、资源相对于外部市场上的价格是否合适。
组织部门主要包括：人力、设备、资源及其控制的会计共四个部门。
三种财富由于所有权不同，使我们必须与三种财富的所有者打交道，并了解它们的特性。
劳力：它属于每个人，但以契约的方式为公司服务。它是最活跃有创造力的，同时也是最难于为不合理的规则控制的。由组织中的人力资源部获得。

公司所需要的资源：它的最初来原都是自然界。可以是自然资源、也可以是由其他厂家提供的加工过的自然资源。由组织中的采购部获得。

工具：由专业生产者制造，它是过去人类提高生产效率的智慧结晶。后来的生产者往往要使用前人的工具，也就涉及对前辈智慧的分享与收益，当灰应对前蜚予以回报。由采购部获得。
   内部的计划，当组织中三个部门人数过多时，计划部门往往不能给定组织部门中各人做出周密的工作计划，而是给出一个总体计划要求下发给组织部门。然后由组织部门的领导按当时的工作情况把计划细化，并指定各人负责,以达到经济效率的最大化，如果在这期间可能减少财富的利用而达到工作效果，就是为公司创造了计划外的经济效率。如果需要增加财富才能达到工作效果，那么就需要计划部门乃到决策部门重新反思计划与决策。这点上组织部门的经理有点像总经理，总经理是把决策经过总结下发给各部门经理，而组织部门的三个经理则把计划部门下达的任务经过自己的思考，细化分配给每个员工。











会计
会计部门是财务部门财务计划执行者，同时也是组织部门经济效率的检验者。由于会计是一个公司实际组织中投入与产出的检验者，所以没有哪个公司不重视会计人员，因此会计部门是一个职能相对明晰的部门。
会计部门同也负责控制销售部门的收入，并将其入库。所以会计部门实质是一个组织、领导两层次的控制部门.但由于会计部门先实质组织工作，才可能有销售中工作收入工作。并且会计主要面对的是各部门人工费、财物的支出，所以把会计看成是一个组织部门。
会计的职能：
1.        根据财务计划核对组织部门实际支出的成本，并回收销售部门实际收入的钱财。
2.        为设计部门提供会计实际支收的数据。
复式记账
-----会计与财务的同步协调
前面说会计是执行财务计划的组织部门，但这种执行是怎样体现在会计工作中的呢？人们什么时候才有科学的会计方法让会计与财务工作协调一致，从而使会计工作变得合理高效呢？
这就要从复式记账的产生说起。德国诗人、文学家、哲学家歌德（Goethe）形容复式簿记是“人类智慧的绝妙创造之一，每一个精明的商人从事经营活动都必须利用它”。数学家凯利（Cayley）认为，复式簿记原理“象欧几里德的比率理论一样，是绝对完善的”。经济史学家松巴特（Sombart）说：“创造复式簿记的精神，也就是创造伽利略和牛顿系统的精神”。
复式簿记从萌芽到比较完备，大致经历了三百年左右。最早流行于佛罗伦萨的形式仅限于记录债权、债务；后来在热那亚应用的账簿已把记账对象扩大到商品和现金。比较完备的复式簿记是威尼斯盛行的方法。威尼斯的簿记，除记录债权、债务、商品和现金之外，还设立了“损益”和“资本”账户。卢卡•巴其阿勒总结推广的复式簿记，正是当时已臻于最完美形式的威尼斯簿记。今天我们仍然遵循的复式簿记的基本原理和规则，在卢卡•巴其阿勒的簿记论（会计论）中几乎已包括无遗。如果说，以威尼斯的簿记为代表的复式簿记是一个了不起的创造，那么，卢卡•巴其阿勒却进行了再创造。他不仅通俗而详尽地描述了威尼斯复式簿记中的账簿体系、记账方法和主要业务的记录，而且加以必要的总结与提炼，他把复式簿记原理和方法的精华，再现于他的著作之中。例如，认为簿记的目的在于及时向商人提供资产、负债和损益等信息的思想；把合伙经营实际上视为一个“会计主体”，要求对合伙人所有的现金、房地产、应收账款等既应借记有关资产账户，又应按同等金额贷记合伙人的资本账户的思想，在其会计论中都已或明或暗地得到反映。即使由于受当时的历史局限和中世纪意大利城市存在着多种货币等特殊经济条件所限制，巴其阿勒没有也不可能明确提出经营连续性、会计分期、以统一的货币为记账单位等会计概念，而他仍然在分类账结账时谈到会计的年度问题，在登记日记账时要求详细记明货币种类及其兑换价值的问题。这些问题，都给后人以启迪，为进一步完善、改进和发展复式簿记留下了余地。
迄今为止，现代会计离不开复式簿记，而复式簿记则离不开卢卡•巴其阿勒。只要有一点会计史常识的人们都懂得：巴其阿勒的名字是同复式簿记和建立在复式簿记基础上的现代会计紧紧联在一起的。巴其阿勒的会计论是否算是第一本描写复式簿记的著作可能仍有争论，但不管其结论如何，都不会有损于巴其阿勒这部脍炙人口的会计著作在会计发展史中的地位及其巨大深远的影响。巴其阿勒作为“现代会计之父”是当之无愧的。正如美国几位会计学家对他的评价：“牢记1494年，会计人员应当不会感到困难，因为这个年代紧靠1492年。而1492年是哥伦布发现新大陆的一年。在会计的发展史上，1494年是一个具有重要意义的年代——不是因为它表示簿记的产生而是因为在这一年意大利出版了第一部有关簿记的论著。”“149.4年在威尼斯由卢卡•巴其阿勒出版的《算术、几何、比与比例概要》是第一本描述复式簿记制度和提供会计记录论据的著作”，“虽然巴其阿勒不是复式簿记的创始人，而他的著作却把复式簿记的利用推广到全欧洲。”“卢卡•巴其阿勒被认为现代会计之父是因为他（描述）的威尼斯方法随后就变成了教科书的模式，为期超过了两百多年。”“不用说，卢卡•巴其阿勒1494年在威尼斯出版的关于《算术、几何、比与比例概要》一书，对复式簿记来讲，具有里程碑的性质。”
复式记账具有以下优点

A.可以完整地反映资金运动的来龙去脉
B.可以使记账手续更为简单
C.可以全面、系统地记录
D.可以保持资金平衡关系
由于有了复式记账，会计的收支除了留底自己统计之外，还可以留一份一模一样的备份给财务部门审计。让财务部门看看是不是组织部门、生产部门的花费与收入财务计划一致。如果不一致就可以更会的调整财务计划。而决策管理层也可看出决策与制定的计划和实际收支的出入，从而调整决策与计划。
德鲁克在《管理：任务、责任、实践》第四十章中指出 “第一位管理科学家是早已被忘记的、早于文艺复兴时期就发明了复式簿记的意大利人。从那以后设计出来的所有的管理工具，在简单、优美、有用方面没有一项可与之相比。复式簿记以及由此演变出来的各种东西目前仍是唯一的真正普遍应用的“管理科学”，是每一企业、事实上是每一机构每日应用的唯一的系统分析的工具。”而本书的理论使决策为中心的理念一层层转变为有序的执行，从而使管理科学真正成为一个可以普遍适用的系统。

“金鱼缸效应”
把公司帐目透明化
   如何使公司的会计职能能按计划获得履行，而不会由于管理者的权力而滥用公司的财物。一般公司经理或其他有权力的管理者往往是依靠上级来监督，或其它部门同事来牵制，但这种方式往往只能基于公司高层的人格与精力，甚至于是运气。
“金鱼缸效应”是由日本“最佳”电器株式会社社长北田光男先生始创的。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。
企业养过观赏鱼的人都清楚，一大缸鱼反而比一小缸鱼要好养。这一结论可能会让人觉得意外，但实际上确是真理。养一小缸鱼的话，如果出现什么问题，可能很快就会恶化而无法收拾。而养一大缸鱼的话，出问题后有一个缓冲期，不会迅速恶化。在此期间，养鱼者可能会发现问题并及时处理。这就被称作“金鱼缸效应”。“金鱼缸效应”当然适用于渠道管理领域，以下是一个典型案例。
界常采用“开诚布公管理法”，其哲学基础与“金鱼缸法则”一样，就是“开诚布公”。 史塔克是业界施行“开诚布公管理法”的先驱之一，他因道德表现杰出，堪为众人表率，而获得“企业信用奖”。史塔克接掌“春田重整公司”（SRC）时，SRC刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来，整个公司的经营状况可说是摇摇欲坠。史塔克认为，惟一能使公司长久维持正常经营的方法，就是以真相为基础。他决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表，而且定期公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上上下下都知道公司的状况及未来的目标。
对于一个所公司帐目公开的问题，在公司过小时，可能由于担心公司核心利益被模仿，而有一些帐目不让员工知道很正常。但公司一旦具有一定规模，要实行结构化管理，那么至少在内部公开公司的帐目就必不可少，因为公司的真正获利必须来源于产品创造中获得的附加值，如果有其他人从不应当获得利益的地方获得超过一般的利益，那就很容易因为帐目公开而被发现，同时公司上下也更加容易看出到底是哪些人为公司创造了高额的利润，而哪些部门又是经济效率低下，从而使公司上下人员获得公平的收益，并在这种公平高效率的环境中工作。

39滴的规则
------精打细算助公司成长
  会计要完公司的各项收支工作，对于大公司来说每笔大、小资金的收支整理是相当繁琐，而且要面对的可能是会计部门员工不太了解的其它专业的情况。正是这样，能在会计工作细节中发现出与日常收支不符或者与自己了解常识不符的问题更显得难能可贵。
　　约翰•认洛克菲勒是美国商业历史上一个具有传奇色彩的人物，这不仅仅是因为他是大名鼎鼎的美孚公司的创始人兼董事长，同样也在于他因为精打细算而被外界授予的“小气鬼”的绰号。他很重视会计工作。
　　在美孚公司，洛克菲勒经常会跑到公司的几个单位进行俏俏地视察，有时他甚至会突然出现在年轻的会计面前，熟练地翻阅公司的各种账目，有时他也会从自己的口袋中拘出准备好的笔记本，记录下一些可以节约的细节之处，以便传递给工人看。与其他的一些大公司的董事长或总经理不同，洛克菲勒总是抽空忙着写自己的备忘录，并将这些备忘录上有关节约的主意或是批评意见及时传递给公司内部基层的管理人员。就连公司存货中类似桶塞这样的小件的数量，洛克菲勒都会弄得一清二楚。高高在上的美孚公司的董事长，能够把公司的账目算得如此精细，让公司内部的管理人员和业界的竞争对手都大为吃惊。
　　在美孚公司，有一个名为39滴的规则，这一规则的诞生归功于洛克菲勒的精打细算。有一次，格克菲勒视察美字公司下属的一个出口火油的工厂。正在对5加仑的火油罐进行封装的工人的工作引起了他的兴趣。他在旁边观察了一段时间，发现员工在封装的过程中每只油罐需要用到40滴焊料。好奇的他于是走到工人的面前，问他们有没有试过用38滴焊料来焊接油罐。当工人给出的答案是否定的时，他便要求工人用38滴焊料先试试，结果发现用38滴焊料封的油罐有几只会漏油，而用39滴焊料封的却会一只不漏。因此，39滴焊料也就成了美孚公司的一个标准。在洛克菲勒晚年时，回想起自己当年创造出的节约之法，总会感到非常的骄傲和自豪，一大笔财富正是在自己的节约下被创造了出来。美孚公司能够从一个小型的炼油厂逐步发展成为一个国际性的大型跨国石油公司，很大程度上需要归功于洛克菲勒“铁公鸡”式的精打细算。
　　不仅洛克菲勒本人在经营中一直保持精打细算的风格，他也努力把这种风格灌输到公司每一位员工的心中。随着美孚公司的不断发展，组织规模不断扩大，洛克菲勒已经没有办法也不可能再像以前那样过问每一件事情，实际情况也要求他抽出更多的时间来考虑美罕公司的未来发展问题，而不是再在细技末节上花太多功夫。这就需要公司内的基层员工能够担当起控制成本、力行节约的重任。洛克菲勒也通过自己的身体力行，为手下的员工树立了一个良好的榜样。美孚的每一位员工，在日常的管理工作中都培养出了一种节约的习惯，这使得美孚公司的成本与竞争对手相比始终是最低的，这也为美孚公司建立战胜竞争者的低成本竞争优势创造了条件。
　　洛克菲勒的节约，不仅仅体现在公司日常经营中的一些小事上。美孚公司所在的石油业是一个技术密集型的行业。而大规模的技术革新往往需要大量的前期研发费用，而且由于研发具有一定的不确定性和风险性，因此稍有不慎就有可能造成大量资金的损失。聪明的洛克菲勒于是采用了其津津乐道的所谓“联盟和集中”策略，通过与适当的企业建立适当的联盟，首先进攻那些可以被击败的对手，然后选择最有利的时机购进那些具有巨大潜在效应的技术革新项目。虽然洛克菲勒在石油技术方面并没有做出多大的贡献，但他所采用的最简单、最省钱的采购方法，使美孚公司的技术始终保持在整个行业的领先水平，而且还极大地降低了美字公司的成本。
　　正是在精打细算思想的指导下，通过自身的发展和大规模并购，洛克菲勒建立起自己庞大的美孚王国。美孚公司的机构遍布美国各地，公司势力在石油行业无人能敌。凭借公司自身强大的实力，美孚在石油界形成了独有的垄断地位，而这却引发了当时很多人的不满，美孚公司最终也因为遭到反托拉斯法的控诉而被迫解体。但从美孚公司所拥有的相对于竞争对手的低成本优势上可以看出，洛克菲勒所采取的精打细算的思路是正确的。要想有效地降低生产成本，精打细算的确算得上是一副良药。
    其实会计工作也是一种实用的技术工作，正是由于其它公司不懂这项技术工作的重要项，而洛克菲勒重视它，所以才在当时取得了惊人的成就。尽管现代管理者都对会计有充分重视，但好高骛远，漠视小而持久的经济效率的提升的人还是很多。但实际上正是很多别人没有注意的细节，只要去做可以使公司不断获得改进。通过长期的积累就可以在很多时候获得持久的高额利润.

人事：
人事：要给员工提供一种自然效率提高，获得收益增加的可靠路径。这种路径是一种企业决策者认同的理念，就如刚加入公司一样，所劳与所得匹配。
人事部门职责：
1. 根据已有的人员设计及新决策的要求制定年度人事计划，完成计划制定的人力使用目标。
2.  为设计部门提供市场上各种人力在现在岗位人力的成本数据，为设计部门的计划服务。
3.  对各岗位人力贡献大于计划或小于计划的情况进行考核，并为大能力人才的晋升与持股做出考评。
      持股离职法。当本车间效率提高，而产生多余的人时，让部分人持股离岗。比如说发明者本人，他可以通过这种手段在多部门有创新，从而持很多股，收益远大于他的上班工作，何乐而不为。
    人事组织的控制在于执行计划
很多计划中要求人们重复的做一些事，才能达到某种产品的产量，而从心理学的角度来说人们长期从事相同的工作会产生疲劳，从人事的角度来说招募人才时考虑到员工是否有心理准备从事重复劳动就显的很重要。
人事从部引进人才，决定了人才刚进公司时的待遇应与外部持平或在急切时略高，但是在公司实际运行中的工资应按实际的经济效率付报酬。如果公司不会在待遇上与外部持平，那么说明公司在人事的用人设计上本身就是一个低于市场效率的方案。














墨子训徒
      ------------------批评要与促进相结合
人事做为把市场的人力资源变成公司内部人力资源的部门，如何使得引进的人力发挥最大的效率，是不是只需要考核一下员工的考勤，对不称职的员工进行一下警告就可以了呢？
春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”
     实际上批评、警告员工除了给员工以心理压力以强调当前问题之外，很难起到什么其它正面效果，这时并不是说解决当前问题不重要，而是说解决当前问题如果能与促进公司员工提高生产效率联系在一起更有意义。如果依靠的是长期压迫员工心理，而使公司处在气氛压抑的状态，那么很多批评是不如教育与引导来的有效的多。
企业家查尔斯 史考勃有一次经过他的钢铁厂当时正值午休 他看到几个员工正在 严禁吸  烟 的指示牌下吸烟 便朝那些人走去 友好地递  给他们几根雪茄说 诸位 如果你们能到外面去吸  烟 那我真是感激不尽了 吸烟的人立刻知道自己违反了一项规定 于是一个个把烟头熄灭 同时  对史考勃产生了好感 因为他没有简单地斥责他们，而是采取了使他们乐于接受的批评方式 商业  家约翰 华纳梅克有一次去商店巡视 看见一位顾客在柜台前站了很久 几个店员却在一边聊天 没有一个过来为顾客服务，华纳梅克一声不吭地走进  柜台 亲自接待那位顾客 又默默地把成交的货物交给店员去包装 然后离开了商店  英国行为科学家L W 波特通过对人们接受批评的表现研究发现 当遭受许多批评时 下级往往  只记住开头的一些 其余就不在意了 因为他们忙  于寻找理由 如何为开头的批评进行辩驳  波特定理告诉我们 在批评下属的时候 要注重方式方法 一是批评要有针对性 二是批评要注  重及时性 三是批评时要采取温和的态度
对员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的美德，因为人事部就是这样一种把外部员工普遍工作普则引进入公司的部门，当然这些普遍的规则多数是经过历史考验，并在现实中有效率的。日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。有个到后台采访的记者看到了这一切，不解地问：“您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢，难道他不知道这是表演的真谛吗？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会将来会有更多，可以下一次再说啊。”
这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为后面的教导埋下了良好的伏笔。
    尽管警告与批评不可避免，但对于可以进行引导的员工采取规则培育的态度才能使规则真正深入人心。而且只有这样才是使公司经济效率提升的手段。

洛克定律
--------可执行的目标最有效
给员工制定升迁制度是人事部门要做的重要工作，但怎样的升迁机制才能真正激励员工不断进取呢？从决策、计划层面来说当然要计划好给予员工的工作是要超过或等于行业的水平的。但是在实际组织之中，一个一刀切的目标并不一定适合每个员工的口味，也不能使多数员工产生巨大的激励作用。

美国管理学家埃得温•洛克提出洛克定律：当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的
　　大多数人可能都有过打篮球的经历，也都知道与踢足球相比，打篮球投进一个球比踢足球进一个球要容易很多。你想过其中的原因没有？其实，这与篮球架的高度有关。我想，要是把篮球架做两层楼那样高，你进球可就不那么容易了。反过来，要是篮球架只有一个普通人那么高，进球倒是容易了，但你还会去玩它吗？正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目。它告诉我们，一个"跳一跳，够得着"的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置有着这种"高度"的目标。所以，洛克定律又可称做"篮球架"原理。
在佛教经典《法华经•化城喻品》中讲了这样一个故事：很久很久以前，有一位导师带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，很是辛苦。当走到半途时，大家累得发慌，便七嘴八舌地议论开了,打起了退堂鼓。导师见众人这样，便暗施法术，在险道上幻化出一座城市，说："大家看，前面不就是一座大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。"众人见眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。就这样，在导师的苦心诱导下，众人历尽千辛万苦，终于找到了珍宝，满载而归。
给员工一个可见的目标，直接告诉他们其它公司的员工在达到以下这些业绩时达到了怎样的待遇，如果本公司的员工也达到了这种业绩，那么工作就会根据业绩给予员工相应的待遇。尽管各公司对于突出者的奖励不同，但鼓励突出者以带动全体员工努力的方向还是一致的，因此为向公司决策、计划层反映达到突出业绩员工的待遇提升要求也是正常的。
对于一个看得见的目标的设计还是一种管理层对人性的一种深刻的认识，每个人的工作效率都是一定的，而在一定阶段的提高也是有限度的，而不是“人有多大胆，地有多大产”这种可以无界限的。
只有制定了看得见、摸得着的员工目标，才能让员工心理有底，知道能在一个理性的公司工作，不会为自己付出犹豫不决，全心投入提高公司经济效率的事上来，使员工与公司获得共同提升的机会。

帕金森定律
-------------------改变人浮于事的局面
对于有浮于事的官僚机构大多数人是深恶痛觉的，面对满嘴官话却不干实事的机构，管理学家们对他们有些怎样的研究，又是不是有可以使之消失的灵丹妙药呢？
帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德•帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。[1]帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
帕金森对官僚主义的抨击绝不仅限于理念的运动，而是建立在大量细致缜密的调查研究基础之上。帕金森详细研究了1914年到1954年间英国海军舰艇、官兵数量与海军部官员人数间的逆向变化，发现行政机构的膨胀与海军事业的发展没有必然联系，因此讥讽这种“宏伟的陆地海军”现象。而在“委员和委员会”一节中，帕金森归纳数十个国家内阁组成情况，得出5人内阁最为理想，9人内阁必然有人仅是点缀，20人内阁难免派系之争，超过20人则阁员人数再难控制（会议本来就是浪费时间，与人数多少无关）的结论。帕金森同时提出一个非常有趣的“低效能系数”，即一个委员会的成员超过20人或21人，组织的工作效率开始降低。这一观点对许多官方的、半官方的、民间的委员会、理事会、研究会、学会等组织应该有所借鉴。
   我们可以看出，机构的庞大实际上是设计及组织、领导层面的庞大，但我们又不得不反过来思考在这种庞大的设计及组织、领导层面的上层，决策机构有没有能力与手段控制下级管理层面的庞大。在其它的管理理论中，这似乎是不可能的，因为其它管理理论并不是以决策为中心的，也并不知道人事部门必须以设计部门的文件为中心，建立人事的用人设计方案，而是会从各个高层管理者及相关部门的杂乱无章的各种要求中做出种种的自相矛盾的用人方案，而处理与总结这些方案当然人手越多越好。
   没有以决策为中心的管理工作就是一个没有目的运行的计算机程序一样，必定是一个不断自我扩大的死循环程序。而本书以决策为中心，以效率为目标的管理工作将使管理工作成为一个有的放矢的高效率的完美系统。

华盛顿合作规律
----------------有负责才有完成
     很多公司在考评员工时总会遇到这样的问题，如果说员工没做事，他们都在每天忙碌，但是公司上层交待的问题却总是解决不了，遇到这样的问题，怎样修正公司工作方法，使公司员工能投入到有效率的工作中去呢？
华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。
1964年3月，美国纽约市克尤公园发生一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38户居民听到或看到了，但没有一个人出来制止，甚至没有一人拨打报警电话。事后，美国媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。然而，巴利和拉塔内这两位年轻的心理学家认为，对于旁观者们的无动于衷，还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门进行了一项试验。在试验中，他们邀请72名不知真相的参与者，另外安排一个人假扮成癫痫病患者，让他们以一对一或四对一两种方式，相互间使用对讲机通话，保持远距离联系。结果表明，在交谈过程中，当假病人大呼救命时，一对一通话的那组有85%的人冲出工作间，去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31%的人采取了行动。
虽然在美国民众被教育须要平等、博爱，但是并不是每个人都认为自己能在紧急的情况下能很快的向警察说明发生了什么？而他如果报警也许花了很多时间，警察还是不能清楚的知道在哪？何时发生了什么？这样等于占用了警察局的电话，让受害者失去了机会。即使他有这种说明能力，也不是一定是第一看到惨剧的，重复报警也不是好事。所以多数人会选择沉默。在一个公司也是一样，虽然简单的一个问题，但如果做的不是最好的人去做，等于占了别人的机会。而做的最好的人也许却有其它的事在手上。但公司实际上只是要一个快速的完成的结果。
   另外没有明确责任人的工作会导致一些滥竽充数者，20世纪30年代，德国心理学家森格尔曼曾作过一项“拔河实验”，以对不同规模群体的人在拔河时所施加的力量进行比较。结果表明，参加拔河的人数越多，每个人出的力就越小。当一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量，然而，在三个人的群体中，平均每个人所施加的力量会降到53.5千克，而在八个人的群体中会降到31千克——这比一个人单独工作时付出努力的一半还要少！
1979年，拉坦内及其同事在一项“拍手和欢呼的实验”中，也发现了相似的现象。在这项实验中，他们要求被试拍手和欢呼，并测量了每个人产生的声音强度。结果发现，随着群体中人数的增加，每个人发出的声音减小。这表明，在有他人参与的情况下，个人的努力程度减小了。
1981年，威廉姆斯等社会心理学家在研究中发现，当人们知道他们的努力程度可以鉴别出来时，便不再发生这个效应；1982年，哈金斯等社会心理学家通过研究发现，如果人们认为他们能够对群体做出特殊贡献，并且由于任务很难，每个人都需要付出努力时，社会惰化作用也不会发生。其实，当多个个体为一个共同的目标而合作时，社会惰化作用形成的原因有三个方面：一是从工作评价来看，个体工作业绩不记名，努力程度不测量。二是从社会认知来看，个体认为其他成员不努力，所以自己也不愿努力。三是从组织目标来看，组织目标不明确，工作动力不够。
当然还有更糟糕的是几个人同时抢着去把一件简单的事做复杂，著名童话作家克雷洛夫曾经写过一个寓言故事，天鹅、梭子鱼和虾一起拉车，它们三个使出浑身力气，干得十分卖力，但是无论如何努力，车还是原地不动。其实就力气而言，它们三个拉动这辆车是绰绰有余的，可是为什么车总是拉不动呢？原来，天鹅拉着车拼命往天上飞，虾拉着车一步步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘把车向前推。他们谁也不想改变方向，车子自然就拉不动了。
相对人们容易看到物的多余，而很难浪费。人力更难被发现是不是达到了应有的效用，所以才导致了相互推诿甚至于相互拖后腿。只有把职责与岗位理顺，让每个在岗位的人都有职责规定的事去做，整个机构都围绕决策去做。决策才能顺利执行进行，才能让人尽其用。

公平理论
-----------找到效率平衡点
在做人事工作时，我们经常会听到员工抱怨自己受到了不公平的待遇，但到底什么是公平的待遇了，人事部的职工总会用各种比较来证明员工的感觉是错的，但员工对这些辩解并不满意。到底什么样的做法可以称得上公平？这方面的研究又有那些进展呢？
过去的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰•斯塔希•亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，主流商管教育如MBA、CEO必读12篇及EMBA等均对公平理论在组织行为学中的应用有所介绍。
公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公平时有下式成立：
OP/IP=OC/IC
其中：OP——自己对所获报酬的感觉
OC——自己对他人所获报酬的感觉
IP——自己对个人所作投入的感觉
IC——自己对他人所作投入的感觉
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：
（1）OP / IP<OC/IC
在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等； 第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。 此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
（2）OP/IP>OC/IC
在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示：
OP/IP=OH/IH
其中：
OP——对自己报酬的感觉
IP——对自己投入的感觉
OH——对自己过去报酬的感觉
IH——对自己过去投入的感觉
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：
(1) OP/IP<OH/IH
当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
(2）OP/IP>OH/IH
当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。 调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己报酬过低而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
     过去的公平理论试图把人的感觉量化，是一种不可取的办法。这里介绍一种本书的新的公平理论。即效率公平理论。
    这种理论的要点在于从两方面的效率来使人获得公平的感觉。
     首先是外部效率或者说市场效率。
也就是员工就比较自己在人力市场中自己可以找到的工作的获得的各种财富（包括工资及其它便利的服务,甚至于是某些高级职务的锻炼机会）与公司可以给予的各种财富的比较，从而得到一个外部效率的比较值。
    其实是内部效率或者说公司效率。
    也就是员工比较自己在公司中完成的工作获得的各种财富与其他类似工作的员工获得的财富的比较值，从而得到一个内部效率的比较值。
    外部效率决定员工是否愿意在公司内继续工作，而内部效率决定员工在公司内是否会努力工作。
   比如说一位发明家由于种种原因在一个公司做看门人，尽管这家公司的看门人的职务是全国最高的，但是发明家还是随时准备跳槽，因为他知道市场上有更高财富的工作等着他。
   又如一个高收入的科研室里有两个能力相仿的发明家，那么虽然他们拿着高薪本来都应努力工作，但是如果其中一个发明家工作散慢，而且没有成绩，那么另一个原先勤奋的发明家也会变得散慢，因为他会认为这种高薪是他在这样一个职位上应得的。
         当员工觉得自己获得的外部效率较市场上的人要高时，那么公司的员工稳就可以保持一种稳定。当员工觉得自己的内部效率较公司中的人要高时，那么他就会努力的完成工作。当然内部效率要以外部效率为前提，因为一个员工在本公司工作都没兴趣了，那么就不用谈什么在内部努力工作了。
    公司的合同可以约束员工在一定时期内为公司按计划出力工作，但是要使员工保持长期的稳定，并在一些岗位上用心的工作还要对员工的公平心理有了解，才能使公司保持持续的高经济效率的运行。