请选择 进入手机版 | 继续访问电脑版
楼主: tld9630437
11025 80

[学科前沿] 无限自然力引导之新自由主义幸福公司管理学(长篇连载) [推广有奖]

tld9630437 发表于 2014-3-24 14:09:13 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
乔•吉拉德的顾客档案
    掌握顾客一手资料
     顾客为什么总是对公司的市场计划并不感兴趣?你如何让顾客愿意花费时间去试用公司的产品,这样才有可能让顾客进一步对试用体验中的不足发表意见。可能很多市场人员并不能很好解决这个问题。
乔•吉拉德说:“不论你推销的是任何东西,最有效的办法就是让顾客相信——真心相信——你喜欢他,关心他。”如果顾客对你抱有好感,你成交的希望就增加了。要使顾客相信你喜欢他、关心他,那你就必须了解顾客,搜集顾客的各种有关资料。
乔•吉拉德中肯地指出:“如果你想要把东西卖给某人,你就应该尽自己的力量去收集他与你生意有关的情报……不论你推销的是什么东西。如果你每天肯花一点时间来了解自己的顾客,做好准备,铺平道路,那么,你就不愁没有自己的顾客。
刚开始工作时,乔•吉拉德把搜集到的顾客资料写在纸上,塞进抽屉里。后来,有几次因为缺乏整理而忘记追踪某一位准顾客,他开始意识到自己动手建立顾客档案的重要性。他去文具店买了日记本和一个小小的卡片档案夹,把原来写在纸片上的资料全部做成记录,建立起了他的顾客档案。
乔•吉拉德认为,推销员应该像一台机器,具有录音机和电脑的功能,在和顾客交往过程中,将顾客所说的有用情况都记录下来,从中把握一些有用的材料。
乔•吉拉德说:“在建立自己的卡片档案时,你要记下有关顾客和潜在顾客的所有资料,他们的孩子、嗜好、学历、职务、成就、旅行过的地方、年龄、文化背景及其它任何与他们有关的事情,这些都是有用的推销情报。所有这些资料都可以帮助你接近顾客,使你能够有效地跟顾客讨论问题,谈论他们自己感兴趣的话题,有了这些材料,你就会知道他们喜欢什么,不喜欢什么,你可以让他们高谈阔论,兴高采烈,手舞足蹈……只要你有办法使顾客心情舒畅,他们不会让你大失所望。”
看了乔•吉拉德的例子,我们不难看出你要想让顾客对你的产品有兴趣,就应当让顾客觉得你产品是针对顾客的需要生产的。常理就是你连顾客的需要都不了解,你会在乎顾客的需要吗?如果你对顾客很多方面都很了解,那么顾客当然有理由相信你对顾客在你产品的需要也是了解的,至少你愿意去了解。如果在一系列产品中,顾客需要的哪一款,你是可以给他合适的引导。
从公司的结构上来说,如果一个公司不喜欢市场人员与顾客沟通,那么市场人员也没有时间与机会去更多的了解顾客的需求,这样的公司在生产理念上也不会以顾客的需要为中心,那么这样的公司生产的产品合不合用?这也要打上一个问号了。
掌握普通顾客的一手资料并与其中的代表交上朋友,随时了解他们对产品的需求的变化,才能完成市场部门的职能,制定出高效率的销售计划,并以有说服力的数据提交给决策机构。
《幸福经济学》作者,价值悖论的解释者。百度百科可见。

使用道具

tld9630437 发表于 2014-3-24 16:12:07 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
忌讳效应
-----------人们的需要是一套系统
在推广我们的产品时,我们向顾客表达的可能不仅仅是一些产品性能,还会有一些我们日常基本通沟的方式也会表达出来。有些人可能会偏好一些夸张、有偏向性的风格,而我们的目标顾客往往有很多对这些东西很敏感,又如对待这个问题呢?
 忌讳往往是对方比较敏感、不愿意被别人提及的私处。如果你一旦不注意触及了这些忌讳,往往你以前辛辛苦苦所做的工作,到头来功亏一篑。在不同的国家、不同的场合,由于风俗习惯的差异,有些言语或是行为就会成为忌讳。例如美国人就不喜欢谈论有关个人隐私的问题;日本人不喜欢带有狐狸图案的礼品,因为狐狸在日本被视为是贪婪的象征;英国人不喜欢在餐桌上谈公事,由于宗教的原因也特别避讳“13”这个数字。这就需要我们的管理者在平时注意留心这些文化、习俗方面的细节,有所准备才能做到万元一失。
日本索尼公司的音响产品开拓泰国市场的时候,由于在相当长的时间内难以取得预期的效果,于是制作了这样一个广告:如来佛祖闭着眼睛在半寐的状态下接受善男信女的膜拜,似乎无动于衷;就在这时候,渐渐地,如来突然动作起来,并四处寻找;而声音也渐渐响了起来,随着优美的旋律,如来终于喜不自禁地跳起了迪斯科,而一侧的索尼音响也赫然显现。我们姑且不论这个广告片的优劣,但它的轰动效应却是立竿见影。泰国是一个佛教国家,索尼却冒田地拿佛祖为其产品宣传,无疑触犯了“忌讳”:引起众怒。于是,泰国责令索尼立即停止招放此广告,同时规定,在随后的一年里,索尼公司不得在任何公众媒体刊登任何有关系尼的信息。在这个著名的“索尼广告风波’当中,对于当初仍算是小企业的索尼来说:无疑是犯了一个极大的错误。
在制定向顾客介绍产品的计划时,如果只是介绍产品的功能,那么充其量也只能是个使用手册。而在广告中我们往往是要把最能赢得顾客的特征表达出来,这种突出的特征要在合适的场景才能发挥出最大效果,而这个合适的场景如果不能符合目标顾客的口味,那么他们也不会接受公司产品的突出特征。
    要避开目标市场的禁忌。纵观国际,禁忌五花八门,这是影响消费者消费行为的重要因素。如语言方面,我国目前出口产品,有以“金鸡”为牌子的产品,而译成英语CooK(雄鸡)是当代英语俚语中的下流语,是一个在英美国家中众所周知的禁忌语,英美对此感到不可思议。几年前,一批物美价廉的中国鞋子在某个非洲国家的市场上很畅销,可几天以后竞被当局全部收回焚毁,原因仅是鞋底花纹犯忌。因此,开拓国际市场,必须重视禁忌考证,才能避免误闯禁区。
要重视目标市场的语言差异。中国名茶“茉莉花”远销欧美,但在东南亚却打不开市场,原来“茉莉”音谐“没利”,后来给“茉”字添两点,即改为“莱”字,与“来利”谐音,销路立即打开。
微笑的向你出售商品还是如过去国营企业一样冷脸相对,对于同样的商品,顾客的反应是截而不同,从人的接受系统的看待顾客需求,制定市场计划才不会顾此失彼,这种市场计划才能易于被顾客以一种良好的心态接受,从而达到高效率的市场计划职能。
《幸福经济学》作者,价值悖论的解释者。百度百科可见。

使用道具

tld9630437 发表于 2014-3-25 08:03:51 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
爱迪生的自动发报机
------顾客定价最有意义
     市场的定价是市场部门人员面临的一个头疼问题,怎样给产品一个合理的价位,既让顾客可以欣着接受,又能让公司能得到尽量高的利润。偏向任何一边都会使公司的实际收益不足,从而失去有利的市场地位。
美国大发明家爱迪生发明了自动发报机之后,想卖掉这项发明,然后建造一个实验室。因为不熟悉市场行情,不知道能卖多少钱,爱迪生与妻子米娜商量。米娜也不知道这项技术究竟值多少钱,她一咬牙,发狠地说:“要2万美元吧。”爱迪生笑着说:“2万美元。太多了吧?”
一位商人听说爱迪生的自动发报机后,表示愿意买下这项发明。在商谈时,这位商人询问价钱。妻子不在家,爱迪生认为要2万美元太高了,不好意思开口,于是只好沉默不语。这位商人几次追问,爱迪生始终不好意思开口。最后,商人终于耐不住了,说:“那我先出个价吧,10万美元,怎么样?”爱迪生大喜过望,当场与商人拍板成交。
从爱迪生的例子我们可以看出,如果爱迪生率先说出自己的心理价位,那么很可能是低于2万美元成交了。这是参考爱迪生自己的投入来说,这个回报已经是很高利润的。但做为一种市场行为,让懂得市场价值的商人来说,10万美元才是一个很合理的价格。而爱迪生这个没有普遍了解市场的科学家来说,不了解其他顾客的报价,是他在谈判与市场定价中的最大漏洞。
市场部门的设计出经济效率更好的局部改进情况则只需要向部门经理汇报,但与设计部门相反的是:他们的卖出产品价格更高则是经济效率更好,而设计部门要求的是产品的使用的成本价格越低越好。因此市场部门最基本的任务就是了解自己的产品在市场上值多少钱,在什么地方、时间用什么样的工具向顾客销售时能达到最高的经济效率。
虽然决策层已经在产品决定生产时已经知道它的售价能使产品生产经济效率,但是具体市场销售设计还是应当有了解市场的专业人士完成.不然就就如爱迪生当年差点错失巨大收益一样,一不小心就会使公司的好的产品不能赢得高的经济效率。
《幸福经济学》作者,价值悖论的解释者。百度百科可见。

使用道具

tld9630437 发表于 2014-3-25 11:08:29 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
鲁尼恩定律
-------市场中的需求在不断变化
执定了好的市场计划可以使得公司不断壮大,不过一旦发生经济效益的下降是不是总执行出现了什么问题?是不是要把公司员工聚集起来喊喊口号,重温过去的苦日子,学习下流行的执行力?还是应当从其它方面做更多的反思。
鲁尼恩定律就是这样一个管理理论。鲁尼恩定律:赛跑时不一定快的赢,打架时不一定弱的输。笑到最后的才是赢家。
二十世纪初期,汽车还是富人专有的玩具。1903年,亨利•福特建立了福特汽车公司。福特的目标非常明确,就是要制造工人们都买得起的汽车。经过多年的精心研制,亨利.福特终于造出了自己梦想中的汽车。这种T型车坚固结实、容易操纵,售价是825美元。1908年,T型车推向市场,当年就卖出了10000多辆。接着,福特不断削减各种成本,到了1912年,T型车的售价就降到了575美元,这也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了1913年,福特汽车的年销量接近25万辆。
要为大众制造汽车,就必须让人们买得起,这就意味着必须要建立一种规模经济,进行大规模生产,这样才能降低成本。一次偶然的机会,福特参观了芝加哥一家肉品包装厂。当时他看到肉品切割生产线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前,工人们只需切割事先指定部位的肉品。福特大受启发,回来就为自己的公司建立了汽车装配线。装配线的建立,让福特公司拥有了明显的效率优势,远远胜过了竞争对手。在1908-1912年间,装配线的建立让汽车售价降低了30%。到了1914年,福特公司的13000名工人生产的汽车超过26万辆。那一年,其他所有汽车制造商总共才生产了28?7万辆汽车,仅仅比福特公司多出10%。
1920年,美国经济出现衰退,汽车的需求量也减少了。由于福特汽车的成本很低,因此他们能够将自己汽车的价格再降低25%。这时的通用汽车公司就无法像福特汽车公司那样去做,销售额急剧下滑。到了1921年,福特汽车的销量占据了整个市场份额的55%,而通用汽车公司所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的11%。
在与福特的竞争中败下阵来的通用汽车公司总裁斯隆明白,自己不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。经过权衡利弊,斯隆认为,福特公司只制造一种类别的汽车,这虽是他们的优势,但也是他们的劣势。随着人们对汽车需求的改变,产品多样化、消费者分层化应该是汽车发展的一个方向。于是,斯隆为通用汽
车公司制定了“满足各类钱袋、各种要求”的汽车新战略。参照人们经济状况的不同,提供不同价位和档次的产品。
在斯隆的领导之下,通用汽车公司的业绩节节上升。1927年5月,它逼迫亨利.福特不得不关闭了自己钟爱的T型车装配线,转而向产品多样化和分层化方向努力。1940年通用汽车公司的市场份额上升到了45%,而福特汽车公司的市场份额则下跌到16%。斯隆的战略取得了辉煌成就。
用我们今天的眼光,斯隆当年的改革稀松平常,实在普通不过。但在当时,这却是一个具有革命意义的变革。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T型车,而且永远只想得到T型车,那么,福特公司高度集中的管理体系或许就会长期占据主导地位,因为那是生产T型车的最佳途径。但是,福特公司的管理体系只完全关注公司内部事务,也就是生产本身。斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近市场,适应性更强,也能够不断成长发展。 亨利.福特没有想到,一旦人们都拥有汽车,他们的生活就发生了彻底改变。某人购买一辆汽车,可能只是他购买的第一辆汽车。福特从来没有想到,人们还有可能购买第二辆、第三辆,更乐意购买更好的汽车,这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。这一切真的发生了!伴随着美国经济的繁荣发展和分期付款购物方式的出现,越来越多的人买得起更好的汽车了.
市场的需求总是在不断的变化,如汽车来说,没有汽车时大家都想买汽车,有车是最重要的需求。当市场饱和之后,人们就趋向于寻找符合自己个性的需求品。因此在市场的竞争中不要为了一种产品的竞争打个头破血流,只要手中有充足的资金,在一种产品流行时没有占领主流市场也不是很大的问题,在自己特长的产品流行起来时,投入资金再也市场中的对手一决高下,这时对手的同一产品的规模已经过大,转头困难,本公司的产品脱颖而出,一举占领市场也不是很难。
根据市场变化,不断的改变市场策略,是不断的在市场中获得高额利润产品的销售的要点。
《幸福经济学》作者,价值悖论的解释者。百度百科可见。

使用道具

tld9630437 发表于 2014-3-25 13:37:35 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
伯内特定理
   ----占领头脑才会占有市场
怎样才算是占领了市场,市场部门的工作人员往往会有这样的疑问。面对易变的经销商,报怨颇多终端销售,市场部门往往不知如何调整自己的位置以便让所有的人满意。

  解放前,南京有家鹤鸣鞋店,牌子虽老,却无人问津。不久,老板发现许多商社和名牌店都通过登广告来推销商品。于是他也想做广告宣传一下。
  但怎样的广告才能打动消费者呢?店老板来回走动寻思着。这时,账房先生过来献计说:"商业竞争与打仗一样,得注重策略,只要你舍得花钱在市里最大的报社登三天的广告,问题就会解决。第一天只登个大问号,下面写一行小字:欲知详情,请见明日本报栏。第二天照旧,等到第三天揭开谜底,广告上写'三人行必有我师,三人行必有我鞋--鹤鸣皮鞋'。"
  老板眼睛一下子就亮了起来,于是依计行事。广告一登出来果然吸引了广大读者,鹤鸣鞋店顿时家喻户晓,生意火红。老板很感触地意识到:做广告不但要加深读者对广告的印象,还要掌握读者求知的心理。
对怎样做才能吸引更多的人,账房先生可谓独具匠心。他利用了人们对悬念特别关心的心理,大吊胃口,最后突然让你恍然大悟。广告虽然做得简单,但敢于标新立异,冲破传统观念,因而取得了极大的成功。
伯内特定理是指只有占领头脑,才会占有市场。它是美国广告专家利奥•伯内特提出的。只有先占领消费者的头脑,你的产品才会激起消费者的购买欲望。
广告可以帮你做到这一点。广告是一个引起消费者注意自己产品的过程。一个好的广告能很好地抓住消费者的心理特点和规律,通过自己的创意与这些特点和规律产生一种共鸣。这样的广告才能产生强烈的冲击力,打动消费者,从而挑起购买欲望
与本书一向以人的思维来考察管理一样,我在《幸福经济学》中做需求分成五种人的需求,人的头脑会指导人们怎样均衡这五种需求。只有在顾客的头脑中形成了本公司产品的独到地位,才是真正的抓住了市场,也只有这样,顾客才会通过不同的经销商、销售终端购买你公司的产品,如果产品本身不为顾客接受,即使给经销商、销售终端等中间环节再多的好处,他们也不会用心帮助你销售产品。
《幸福经济学》作者,价值悖论的解释者。百度百科可见。

使用道具

tld9630437 发表于 2014-3-25 16:52:49 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
英特尔的Internet电话
     -------为市场创造条件
     当我们开拓市场时经常会有人说这个区域市场就这么大。这个市场早已经饱和了,这样一些话。是不是很多时候我们可以为这个产品的市场开拓做些什么?而不是消积的等待市场的成长,然后我们再卖出产品呢?

众所周知,英特尔是一家生产芯片为主的公司。1991年以来,格罗夫就已经把工作的重点从芯片转移到信息网络通信方面上来了。这是英特尔公司又一次战略转移,有别于1985年因外在市场变化而被迫转型至微处理器事业上。此次转型英特尔公司完全采取主动积极、充满计划的模式。当时他们的微处理器业务经营得有声有色,486也已顺利批量生产上市。这时全球通讯产业正悄悄发起一场革命,各种线上通讯服务业务如雨后春笋般萌芽,个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。英特尔的通讯事业部也表现相当优异。格罗夫意识到英特尔应借着个人电脑上的优势去开拓新兴的通讯与多媒体领域。在第二次转型过程中,格罗夫在股东大会和电脑展上以个人电脑表演影像沟通,当场与散居世界各地的人进行视讯会议,让所有员工体验电脑在通讯和图形影像处理能力上的进步,进而了解到公司转型到个人电脑通讯集成领域的必要性。
第三次战略转移发生于1997年前后。格罗夫要将英特尔由产品的供应商真正实现向世界领袖与主导潮流的公司转变。格罗夫意识到:“如果人们不去买拥有更多功能的芯片,就不会有钱来开发下一轮的产品。把生产建立在别人会为微处理创造需求的前提上无异于自杀。”
格罗夫已把芯片巨人塑造成远比零件供应商重要得多的角色,意欲成为梦想中的整个计算机工业的领袖。格罗夫宣告,英特尔将创造需求。他解释说:“如果我们不能使计算机变得更有用,就没有人需要我们在今后几年中生产出的芯片。所以我们得为我们自己的微处理创造用户和用途。靠开发、投资和观念的改变使市场成长,我们就能赚钱,我们对此深信不疑。”他首先强调要利用一切机会收集一切有关Internet、电脑产业以及各公司竞争的新信息,并集中考虑Internet和低成本的Internet 家电对英特尔公司可能产生的影响,谋划对策。他告诫同事们英特尔应该警惕,不要由于芯片所带来的既得利益而对新出现的重大机遇失之交臂。
  在网络大潮面前,英特尔公司不甘示弱,积极开展一些利用Internet的有益探索。
  一是于1991年建立英特尔总体设计实验室(IAL),职工600人,大部分是程序设计人员。实验室的主要任务是编制新型软件,其中包括使万维网网址通过Internet发送和收视视频信息更加方便的软件。万维网用户为此必须购买装配有快速微处理器的附加线路板。IAL还开发了普及应用Internet电话的软件,并使它的软件成为Internet的标准。下一步IAL将开发Internet可视电话软件。
  二是与好莱坞开展合作。1996年12月英特尔公司在好莱坞建立媒体实验室,旨在展示个人电脑可以被用于媒体传播和提供新节目的内容。实验室现正在开发用于娱乐、休闲和事务处理的未来一代个人电脑。
  三是对信息网络企业进行风险投资。现在英特尔公司共拥有50多家经营信息网络业务公司的股本,总值超过5亿美元。英特尔很乐于经营那些必须来用它的微处理器的专业性很强的项目。它正同迪斯尼公司洽谈,以新的电子手段出售其节目。它还为在瑞士举行的世界经济论坛设计电子视频会议网络。格罗夫特别重视数字式摄影,认为这对于微处理器来说是一笔大生意。
    正是因为英特尔不遗余力的为芯片的使用设备创造出有用的市场环境,才使得英特尔的芯片可以持续的增长产出,以获得丰厚的利润。同时由于对于使用设备环境的充分参与,使得英特尔的芯片能够更早的适应于设备使用环境,而不是被动的跟随市场环境,从而赢得了市场的主动,设备生产商们也乐于使用英特尔制定的规则生产产品,从而使英特尔产品立于不败之地。这样,英特尔的市场部实际上是在发布规则引导市场,这样的市场自然能高经济效率的占有。
《幸福经济学》作者,价值悖论的解释者。百度百科可见。

使用道具

tld9630437 发表于 2014-3-26 09:15:04 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
项目部。

项目部的由来,是大公司可使方便的利用内部已有资源组合起来,从而达到外界市场上很难达到组合效率的优势。项目部实际上执行的是一个小的决策,这个决策执行所使用的人力与物力资源占有公司的总额不大,但一般来说可以使公司在长源上获得战略优势或是在近期可以给公司带来高的经济效率,否则没有公司会愿意出组织一个项目部。
1.根据决策发现的高经济效率的小项目进行设计与市场方面的计划
2.并利用组织与领导部门的人员优势进行生产及销售。


























“鲶鱼效应”
    ------危机中出活动
   长期中规中矩经营的公司是不是已经对突发问题失去了解决的活力,如何给有冲劲的员工一个具有活力的高回报的工作环境,以便发现人才,培养人才?是不是除了送到学校去培训之外还有更能看出员工实际能力的场所?
挪威人喜欢吃沙丁鱼,尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力,绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世,谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为

主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后,由于环境陌生,便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张,左冲右突,四处躲避,加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了,沙丁鱼也就不会死了。这样一来,一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

在这方面日本的本田公司做得非常出色,值得借鉴。有一次,本田先生对欧美企业进行考察,发现许多企业的人员基本上由三种类型组成:一是不可缺少的干才,约占二成;二是以公司为家的勤劳人才,约占六成;三是终日东游西荡,拖企业后腿的蠢才,占二成。而自己公司的人员中,缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多,使其更具有敬业精神,而使第三种人减少呢?如果对第三种类型的人员实行完全淘汰,一方面会受到工会方面的压力;另一方面,又会使企业蒙受损失。其实,这些人也能完成工作,只是与公司的要求与发展相距远一些,如果全部淘汰,这显然是行不通。
后来,本田先生受到鲶鱼故事的启发,决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手,因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远,而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来,尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛,否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力,本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后,凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识,以及惊人的毅力和工作热情,受到了销售部全体员工的好评,员工的工作热情被极大地调动起来,活力大为增强。公司的销售出现了转机,月销售额直线上升,公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意,这不仅在于他的工作表现,而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。
从此,本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军,有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉,业绩蒸蒸日上。
项目部门应有小公司一样的活力,而又有大公司的资源。正是因为这样,项目部门才成为大企业拥有超平均利润率的部门,从而为整个公司进入高利润项目铺路。当然现在已经有许多大公司有战略部门,这将成为一种大公司的常态。
《幸福经济学》作者,价值悖论的解释者。百度百科可见。

使用道具

tld9630437 发表于 2014-3-26 11:09:24 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
吉德林法则
-----认清问题才能解决问题
很多的中国大陆公司还没有建立项目小组的做法,尽管这种做法在西方已经十分普遍。在专业管理已经十分制度化的现代,在一个小的设计方面的变动就会引起很多结构性的改动,很多甚至于最后的收益小于投入,这就是很多官僚机构不愿意做微小的改变的原因,当然这种小的问题最后会慢慢累积成大的问题。
美国通用汽车公司管理顾问查尔斯•吉德林提出:把难题清清楚楚地写出来,便已经解决了一半。只有先认清问题,才能很好地解决问题。这种观点在管理学上被称为吉德林法则。
20世纪80年代初期,美国大陆航空公司从得克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到了49美元。此后的10年,公司的业绩连连下滑,年年亏损。到1995年时,公司有18%的飞行都是负债经营的。大陆航空想了很多挽回的办法,但都失败了。为扭转这种不利局面,公司新任总裁戈登果断地停飞了这些负债飞行的航线。为找到解决的办法,他仔细分析了问题的症结在哪里。
戈登想到,出售最低价格的机票这一下策并不能使大陆航空的现状发生转变,更无法使大陆航空成为出类拔萃的航空公司。事实上,这样做的结果是适得其反,人们根本不想买大陆航空提供的产品。因为大陆航空虽然想以增加座位的方式和每天无数次地奔波往返于城市之间的方法,来保持机票的低价格出售。但事实证明,这些城市其实并没有这么大的需要。如此,大陆航空就只可能亏损。
了解到这些,戈登迅速把飞行航线改为人们想去的地方。过去大陆航空通常每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡罗来纳、格林费尔和南卡罗来纳之间。这些城市并不需要往返数次的班机,然而大陆航空却频繁地飞向那里。戈登于是立刻砍掉了几次班机,为公司节省了大笔不必要的成本。
戈登还看到,在格林斯伯勒至格林费尔之间的航线中,大陆航空虽然占有90%的市场份额,但却仍然亏损。经过调查,戈登发现大陆航空公司从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提的航班极不合理,乘客想要去别的重要城市很不方便。但是,要是开拓了飞往纽瓦克的市场的话,大陆航空公司所占的市场份额就足以支持公司开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线,而这条航线对乘客来说最方便,当然就会受欢迎。想清楚了这些,戈登立即行动,减少了一些并不合理的航线,开拓了一些有连锁效应的新航线。后来的事实证明,这样大陆航空的班次虽然减少了,但赚的钱却大大增加,而且即使将价格适当调高,也并不影响公司的盈利。通过戈登一系列的提出问题、分析问题、解决问题的过程,大陆航空很快扭亏为盈,成为了一家颇有竞争力的航空公司。
发现小的问题,就改变一个小问题,改变了小的问题之后,是不是项目小组就可以终止存在了呢?其实公司的决策层可以不用为这些多余的人才费心,如我在前面书中所言,人类提高经济效率之方式是在永无止尽的进行的,之所以你的项目部停滞不前了,而其它小公司却发展的如火如荼,明显是公司的项目部门失去了看到问题的能力,或是失去了向决策层汇报问题的路径,如果一个公司缺少了看到问题的能力,迟早会因为经济效率的低下而在竞争中失败。
《幸福经济学》作者,价值悖论的解释者。百度百科可见。

使用道具

tld9630437 发表于 2014-3-27 08:14:09 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
斯坦纳定理
---------广开言路是让创新有源头
项目小组是公司创新人员集聚之地,如果只是在实验室里埋头辛苦是不是就可以取得成绩呢?人际关系简单,工作时间自由这些条件能给我们在哪个方面带来最大的优势?
斯坦纳定理:在哪里说得愈少,在哪里听到的就愈多。只有很好听取别人的,才能更好说出自己的。说得过多了,说的就会成为做的障碍。
上帝给我们两只耳朵,一张嘴巴,是要我们多听少说。著名励志大师戴尔•卡耐基曾经说过:"专心听别人讲话的态度是我们所能给予别人最大的赞美,也是赢得别人欢迎的最佳途径。"由此可见,倾听对别人、对自己都是有好处的。
战国时代,齐威王受到左右一些臣子的蒙蔽,听不到正确的意见。相国邹忌借自己一件亲身经历过的事,向齐威王规劝。  
    邹忌长得很英俊。一天,他问妻子:“我与城北徐公相比,谁俊美?”妻子毫不犹豫地说:“你俊美!徐公怎么比得上你呢!”他又去问妾:“我与城北徐公相比,谁美?”妾怯生生地说:“徐公怎有你美呢!”朋友有事来求他,他又提出这个问题。朋友笑笑说:“徐公不及你美。”   
    有一天,徐公来拜访邹忌。他仔细打量比较,感到自己确实不如徐公美。他领悟出一个道理:“妻说我美,是偏袒我;妾说我美,是敬畏我;朋友是有求于我。”   
    邹忌以这件事作比喻,要求齐威王多听听批评的意见。齐威连声称是,立即下令:不论是谁,能批评我的过失的,一律有赏。   
    命令一公布,向齐威王规劝的人川流不息,王府门前出现了“门庭若市”的盛况。
如果管理层只想听好话,那永远没有任何东西会改变。只有听得进更好的计划结构,让项目小组在自己的天地里试用新的结构以满足大众的需要,才会使有经济效率的计划结构崭露头角。同时,项目小组的成员也要时时刻刻倾听来自公司各个方面的建议,特别是一些自己难以理解的独特观点,都应拿到项目小组来讨论一下,因为只是讨论并不会对公司的实质有任何的损伤。只有广泛的建议被征求之后,所分析出来的问题才是完整的,设计出来解决问题的计划才是至少在一个市场内先进的,只有这样的创新设计才有意义。
《幸福经济学》作者,价值悖论的解释者。百度百科可见。

使用道具

tld9630437 发表于 2014-3-27 08:21:52 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
卡贝定理
---------有舍才能有得
项目部门或设计部门的项目小组总是那些有余力又有创新想法的公司才可能会创设,正是由于过去公司取得的成绩与资源项目小组应如何利用?是不是在过去的设计上进行不伤大雅而又零碎的修修补补就可以满足高层管理者对自己过去成绩的肯定欲望?而项目小组的成员就必须以顺应呢?
卡贝理论是指美国电话电报公司前总经理卡贝的思想:放弃是创新的钥匙。这一理论教会人们:在未学会放弃之前,你将很难懂得什么是争取。
成立于1881年的日本钟表企业精工舍,它生产的石英表远销世界各地,其手表的销售量长期位于世界第一的位置。它能取得这样的成功,全取决于其第三任总经理服部正次的"放弃战略"。
1945年,服部正次就任精工舍第三任总经理。当时的日本刚刚走出战争的阴影,瑞士由于没有受到战争的影响,其手表产品一下子占据了钟表行业的主要市场。服部正次意识到:无论精工舍在质量上怎样下功夫,都无法赶上瑞士表的质量标准。服部正次决定放弃机械表制造,转而在新产品的开发上做文章。
经过几年的努力,服部正次带领他的科研人员成功地研制出了一种新产品--石英电子表!1970年,石英电子表开始投放市场,立即引起了钟表界和整个世界的轰动。到70年代后期,精工舍的手表销售量就跃居到了世界首位。
从精工舍的例子我们可以看到,放弃存在着风险,也蕴含着机遇。鉴别一个项目是否应该放弃是需要智慧的。
同样具有放弃智慧的还有松下与Intel公司.
1964年,当松下已花费5年时间,投入10亿元资金,而研发也很快要进入最后阶段的时候,突然宣布不再做大型电子计算机。因为松下幸之助考虑到大型电脑市场竞争十分激烈,一着不慎,就可能使整个公司陷入危机之中,等到那个时候再行撤退,可能就为时已晚。事实证明,这个撤退的决定是正确的,之后的市场正是按照松下的预测行进,像西门子、RCA这种世界性的公司,都陆续放弃了大型电脑的生产。
Intel公司有2次相关的经历:第一次是放弃最赚钱、起家的产品存储器,

只从事CPU的研发改进与生产,将一家存储器公司转变为了CPU公司;第二次是放弃RISC型的CPU,只主推CISC的CPU。就这样,Intel公司一直处于业内领先地位,并保持利润。
放弃过去的主流生产技术并不是真正放弃了过去的市场,而是顺应了市场新的转向、新的需求。正是这种新的需求,才是具有高经济效率的产品,能给公司与项目小组高回报的产品。
《幸福经济学》作者,价值悖论的解释者。百度百科可见。

使用道具

您需要登录后才可以回帖 登录 | 我要注册

本版微信群
加JingGuanBbs
拉您进交流群

京ICP备16021002-2号 京B2-20170662号 京公网安备 11010802022788号 论坛法律顾问:王进律师 知识产权保护声明   免责及隐私声明

GMT+8, 2024-3-29 08:24