无限自然力引导之新自由主义幸福公司管理学(长篇连载)

洒井法则
------------会招人不如会留人
现在很多公司都存在着招人难的问题，这一方面与80后许多是计划生育的一代人，年轻人口逐渐减少有关系，不过另一方面我们还是看到一些公司不愁招人，而另一些公司却天天招人还招不到。如何从公司本身的角度看待人员的招募问题并很好的解决呢？

洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。　　　　　　　
　　中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多公司管理层中已经存在着很多人事问题，许多人职能虚设并不能解决实际问题，如果本公司的人来解决了这些问题，那么必然威胁到这些人的地位，而外面顾问性质的人员提提建议就走了，并不会暴露出公司本身的问题。但是公司要依靠自己的人员系统执行一些复杂的任务，不可能永远只是停留在顾问建设性的提议上，因此公司自己管理运用中的问题而是要靠自己来解决。
高科技企业是现在流动性相当大的企业，许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里•哈尼根（Maury  Hanigan）说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。”人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。
    对于已经离职的人员，也应当采用“好马也吃回头草”的策略，例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布希公司（Anheuser-Busch）等准备在雇员跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？”），尽力争取跳了槽的人回到公司。这些离职员工回到原公司后，往往更可以感受到原公司的好处，安下心来努力工作，而对于其他有离职想法的员工，也会想，看来外面的工作还是不如本公司呀，这样公司的人员会更加用心工作。
    人事部门做为一个从外面招收员工为公司组织人力的部门，在公司扩张期间大量招收员工是不可避免的，但是在公司市场已经稳定，产品已经进入实用阶段还频繁招人就是人事制度没有为计划部门提供稳定的人力的体现，面对这种情况应制定出留住员工方案，为稳定的生产系统提可靠的人力，才能保证公司高效率的运行。

洒井法则
------------会招人不如会留人
现在很多公司都存在着招人难的问题，这一方面与80后许多是计划生育的一代人，年轻人口逐渐减少有关系，不过另一方面我们还是看到一些公司不愁招人，而另一些公司却天天招人还招不到。如何从公司本身的角度看待人员的招募问题并很好的解决呢？

洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。　　　　　　　
　　中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多公司管理层中已经存在着很多人事问题，许多人职能虚设并不能解决实际问题，如果本公司的人来解决了这些问题，那么必然威胁到这些人的地位，而外面顾问性质的人员提提建议就走了，并不会暴露出公司本身的问题。但是公司要依靠自己的人员系统执行一些复杂的任务，不可能永远只是停留在顾问建设性的提议上，因此公司自己管理运用中的问题而是要靠自己来解决。
高科技企业是现在流动性相当大的企业，许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里•哈尼根（Maury  Hanigan）说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。”人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。
    对于已经离职的人员，也应当采用“好马也吃回头草”的策略，例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布希公司（Anheuser-Busch）等准备在雇员跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？”），尽力争取跳了槽的人回到公司。这些离职员工回到原公司后，往往更可以感受到原公司的好处，安下心来努力工作，而对于其他有离职想法的员工，也会想，看来外面的工作还是不如本公司呀，这样公司的人员会更加用心工作。
    人事部门做为一个从外面招收员工为公司组织人力的部门，在公司扩张期间大量招收员工是不可避免的，但是在公司市场已经稳定，产品已经进入实用阶段还频繁招人就是人事制度没有为计划部门提供稳定的人力的体现，面对这种情况应制定出留住员工方案，为稳定的生产系统提可靠的人力，才能保证公司高效率的运行。

雷尼尔效应
----------为员工提供好的环境
人事部门参考外部市场给员工定基本的收入时，是不是经常会发现即使自己的公司薪水高于市场，也很难留住自己所需要的人才。面对这种情况是不是一味的为员工争取工资就可以解决问题？
雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方曾经选择了一处地点，准备在那里修建一座体育馆。消息一传出，立即引起了教授们的强烈反对。教授们之所以抵制校方的计划，是因为这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。一旦场馆建成，就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美丽的湖光山色。原来，与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。为何华盛顿大学的教授们在没有流动障碍的前提下自愿接受较低的工资呢？很多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资，完全是出于留恋西雅图的湖光山色。西雅图位于北太平洋东岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一--雷尼尔山峰，开车出去还要可以看到一息尚存的圣海伦火山。因为在华盛顿大学教书可以享受到这些湖光山色，所以很多教授们愿意牺牲获取更高收入的机会。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。
因此可以说明：华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。
员工的工作环境也不只是点湖光山色这么简单，成长环境与美好前程，家庭的使利与名声等等都是个人的环境。
拿培训来说，从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度年最适宜工作的100家企业。这些企业在留住员工方面都做得很好，1999年度美国最适宜工作的100家企中，流动率最低的仅有4%，软件业平均为17%，这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这一百家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训——几乎比上年整整多了一天。有的公司已经在他们的招聘广告中炫耀自己慷慨的培训项目。在爱德华•琼斯（Edward  Jones）公司，新的经纪人都要参加一个人均花费5万至7万美元的为期17周的课程和讨论。（费用完全由公司承担）“我们认为培训是非常值得的一种投资，”
看了雷尼尔效应的来源我们不得不重新回到人性的观点去待员工，而不只是从简单的工资的观念把人的需求简单化,在《幸福经济学》中有把人的需求分为食物、卫生、娱乐、力量、文化五种，而金钱只能直接满足的是力量需求，有钱确实可以让别人给你出力办事，但是如果你的胃不好，甚至于买不到你可口的食。那种拿钱砸来优秀人才的暴发户式的思想只能使公司的人事经济效率低下而无能。
牢骚效应
---------------让员工的情绪可以发泄
在很多公司经常可以看到这样的情况，就是平时十分和善的某位员工突然与同事甚至于上司大吵大闹，甚至于大打出手，而当大家来分析争吵的原因竟然是一件微不足道的小事，这到底是怎么回事呢？
哈佛大学心理学教授梅约通过“谈话试验“活动中总结到：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多-----这就是著名的“牢骚效应”。
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。
在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉！”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。
HopDay提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。
美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特.布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是“你上次从我那借的东西没还”，或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，不过效果却很好。
做为一个人事部门的人员一定要记住自己是在与人打交道而不是机器，机器经常用也会磨损需要修复.而一同工作的员工之间有了不必要的误会与磨擦之后，如果没有人调停这种倾向也会越来越大，一直到有次因为一件小事为导火索爆发。而人事部门就应当给予人们相互理解、信任的机会，毕竟大家都是为了公司的整体运作才到了一起，大多数是因为公司的利益而产生矛盾。只有让公司员工之间那些不为人重视的小冲突表达出来，从能让大家想出解决之道。因此那些对工作不利的负面情绪有一个发泄的渠道也就是人事部门工作设计中的一个重要的问题，有了这些发泄的渠道分流了负面情绪，人们就能留下更多的工作热情为公司高效率的服务了。

分粥效应
-------------公平分配要有制度保障
    在公司中经常会有人觉得自己所得不公平，从而引发各种矛盾。有的公司于是把管理者公平的个人品德看得最重要，但对公司公平制度的建设却不怎么看重，认为用人者的公平就是人际关系，加上那么机械的条框就不人性了，实际情况是怎样的呢？
哲学家罗尔斯在《正义论》中讨论社会财富时做了一个分粥比喻。把财富比作一锅粥，一群人来分。那如何分呢？罗尔斯罗列了五种分粥法：
分粥效应
方法一：拟定一人负责分粥事宜。很快大家就发现这个人为自己分的粥最多，于是换了人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱且有剩余，其余6天都饥饿难耐。结论：资源浪费。
方法三：大家选举一位品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。结论：毕竟是人不是神！
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会经常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等粥分完，早就凉了！结论：类似的情况ZF机构比比皆是！
方法五：每人轮流值日分粥，但是分粥的人最后一个领粥。结果呢？-----每次7只碗里的粥都是一样多，就象科学仪器量过的一样。
分粥效应说明了什么？很多人都知道是要设计一种公平、高效率的分配制度，但怎么样的分配制度才是公平、高效率的分配制度呢？这一点可能很多人都说不出来。
在我的《幸福经济学》中对于财富的分配有这样一种观点，就是“资源按平均分配，产品按市场分配”。这样一种市场分配的原则是最公平高效率的。具体证明可以参看我的《幸福经济学》一书。在公司中怎样的分配才是公平、高效率的呢？公司中使用的工具与资源及配备的人力都是固定的，这里就没有平均分配资源一说了，而产出的产品也不是各个员工自己单独的行为结果，那么员工怎样分配才算是公平呢？
这就要回到我们决策-执行体系中去，也就是前面说的，决策才有增加每个部门使用财富的权力，执行只有减少使用财富的权力。如果一个公司的部门或员工在本职工作中减少了所使用的财富，那么其投入产出比就高了，就应当受到奖励，或者其建议可以为决策部门接受，决策部门投入少财富，产生了高效率的收入，也应当受到奖励，不然部门或员工就只能按社会平均的工资获得收入。只有以这个标准建立起来的企业人事奖励制度才是公平、高效率的制度。



彼得原理
-----------------建立技能提升体系
在官本位的社会里，官越大收入越多是不争的事实，但是在代表自由力量的公司里这种体系明显不能用上了。怎样才能建立一种职工可以胜任的工作体系，使员工可以在实际工作效率有提升的情况下看到自己收入的增加呢？
彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位！管理学家劳伦斯•彼得1969年出版《彼得原理》。[1]
人们总是以为管理权力就代表越大越好，确实很多人可以利用手中的管理权力创造了更高的生产效率，从而获得了财富。但管理是一门独立的科学，并不是每个人都可以领会与应用的好其中的要点。在公司中有员工都了应当升级的状态，却只有管理岗位可以升职是使职工不能胜任的重要原因。
奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对如今的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。
奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。
奥克曼并不情愿用如今的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾玛的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾玛也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。
另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太莉莎非常了解先生很喜欢如今的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莉莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。住居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。
哈里斯的例子可以看出，有优厚的红利即为技术优秀的人才创造了提升技能的薪水阶梯。为升职创造出适合个人的职位十分重要，最普遍的是面向人际的管理岗与技术形类的专家岗。当然随着《幸福管理学》的深入研究，创造出各种层次，各种类型的有关提升经济效率的岗位，给员工以各种合理的阶梯。以促使他们提高工作效率也将慢慢成为现实。

苛希纳定律
--------------对管理人员的管理
管理做为一种促使人们按决策要求高效率工作的工作，在各个公司中都必不可以，但是如何判定管理人员是否已经充足？可以达到人们按决策高效率工作的目标，对于这一点过去很少人会加以明确的讨论。
苛希纳定律:在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。
沃尔玛前总裁山姆•沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆•沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法--将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
管理人员在过去非决策-执行系统的公司里，各个部门都拥有自己的计划甚至于决策系统，各个部门的决策、计划系统表面上可以为本部门的工作制定出表面漂亮工作业绩，但这些业绩都不以公司总体的决策、计划为核心，必然会其它部门的工作相冲突。为了应对这种冲突，各部门不断增加自己决策、计划方面的人员与力量，导致公司内部相互牵制，机构臃肿人浮于事。但内斗时却个个劲头十足，因为这些部门决策、计划都是要求从公司内部资源分配中获得最大的收益。
沃尔顿把公司销售额的2%来维持公司经营虽然只是一个没有理论依据的经验想法，但不失为提醒自己有效的管理公司内部管理人员的好实例。有了决策—执行系统之后，除公司本身的决策部门之外，没有获取收益要求的决策部门，所有的执行都在决策、计划系统中进行，才能真正保证管理人员的精简与高效率。

设备部
设备工作： 就是给工具的拥有者一种提高资源使用效果，获得收益增加的可靠路径。这种路径是一种企业决策者认同的理念，就如最初与工具所有者合作一样，获取工具的付出与所得匹配。在此前提下为公司提供达到要求的市场价格合理的工具。
在所有要素中，工具是最复杂的采购对象，而且是过去人们智慧与物质结合的成果。合理的价格是指可以与供应商保持优良关系下的价格，既然是对别人成果的尊重，以为使用工具中各种问题的解决提供了条件。
设备部门职责：

部门要求：
1. 根据已有的财物情况及新决策的要求制定年度工具需求与保养计划，完成计划制定的采购目标。对于长期使用的工具，为了保证稳定的供应，可以部份的参与或持股，这样也便于了解工具供应与维护变化的原因。
2.  为设计部门提供市场上各种工具在现在达到使用要求的成本数据，为设计部门的计划服务。
3.  对各部门工具使用效果大于计划或小于计划的情况进行调查，并为各种工具的使用效果进行评价。
     工具在组织的中控制在于性能的保证。
     工具要维护其长期性能的一致性，必须将详细的设备数据交给计划部门才能达到预防事故的效果。生产设备的厂家只能有生产上的密秘，而不应有产品数据上的密秘。对于同一批次的产品性能厂家应有数。所以当有其它出现问题时，能及时通知本公司是重要的，而且过了保修期之后的热情服务也是必不可少的。








尼伦伯格原则
---------------------采购设备要双赢
     在商业活动中，达到经济效率的最大化是不变的目标。为完成这一目标，公司合作厂商的交货时间，售后服务等都是必需要考虑的合作厂商能力问题。如何从公司自身的角度保持合作厂商友善的合作方式，就是工司设备采购人员必需要考虑的问题。
尼伦伯格原则：成功的谈判，双方都是胜利者（双赢）。营销学这样认为，双赢是成双的，对于客户与企业来说，应是客户先赢企业后赢；对于员工与企业之间来说，应是员工先赢企业后赢。双赢强调的是双方的利益兼顾，即所谓的“赢者不全赢，输者不全输”。这是营销中经常用的一种理论。尼伦伯格原则就是讲究这样的双赢。
公司的重要设备是公司提高经济效率实现决策的主要工具，为了使工具把决策者的构思发挥最大作用，就必须把设计工具者的构思充分领会，特别是一些决策与设计者不了解的新进功能，这样才能达到决策、设计与工具完美结合。这些都要求合作厂商能深入的与公司采购人员合作。
例如通用汽车就以在汽车业界中向供应商施压而出名。它们以大额采购量为诱因，强迫要求价格大幅下降。起初，这种要挟手段似乎奏效，通用汽车也确实以此为自己减少了近40亿美元的采购成本。但时间一久，通用汽车和其他采取相同策略的公司却发现，事情绝非如此简单。由于供应商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企业开始失去供应商的忠诚与信赖。在买方市场时这种流失的伤害可能还不明显，但一旦发生原料供给短缺时又将如何呢?通用汽车发现，当市场情势逆转时，许多供应商对旧恨记忆犹新，稀少的原料竟然转而流向通用汽车的竞争者，例如如本田汽车（Honda）那里，这些竞争者一向擅长掳获供应商的忠心。
于是越来越多的企业，包括通用汽车公司也加入了这个行列，正积极追求这种“共创利益大饼，吃更大块的饼”的策略。一些有远见的CPO们开始提出有趣的问题：“为什么我们必须和供应商拼得你死我活来枪吃现有的这块饼呢？这块利益大饼一定就只有这样大吗？何不联手来把它做的更大，让双方都同时受益，一同吃更大的饼呢？”。虽然更换供应商有许多隐藏成本，包括搜寻时间与品质保证等问题，但长期而言，长久地、公平地对待供应商似乎是更合乎成本效益的选择。
很多公司都知道自己的供应商是重要的合作伙伴，但在公司的经济效率的压力面前，却只能无限的压榨这些合作伙伴。当然这种思压榨的根由是由于不知道公司的高效率要来源于公司的决策-执行体系能高效率的进行生产，而不是压榨供应商给公司生产增加麻烦。我们只是要求按照市场的一般价格获得工具设备就行了，又不是通过买设备去做中介商人。公司花费大量的精力去与供应商争利，不如花大力气去提高自己的生产优势。
当然对于漫天要价不符市场行情的商家我们也要细心辨别，但对于市场的一般价格如果我们可以平稳的获得工具，就为我们与供应商以双赢的方式进行设备采购奠定了一个基础，也为公司高效率的利用工具进行生产奠定了基础。

米格-25效应
-----适合的才是最好
很多手中有钱的中国公司都会在采购时先瞄准国际先进水平，认为自己公司之所以比国外的还差点，都是因为没有国际最先进的设备。结果采购回来设备与国内的人员、加工对象不配套。结果新设备用不上，扔了舍不得，花了大价钱学会了使用方法，国外又出新一代设备了。面对这样的问题，采购设备的部门应如何反思呢？
管理学中有一种米格-25效应，讲的是：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
在实战中，昂贵的设备并不是威力更大的，如法制“幻影”Ⅲ型战斗机的价格上远比“海鹞”式战机贵,但在马岛战争中“海鹞”却完胜法制“幻影”Ⅲ型战斗机.　
事件发生在1982年2月26日 ，英阿在纽约谈判后，双方关系开始恶化。阿根廷ZF决定以武力收复马岛。4月2日和3日，阿根廷由400多人组成的陆、海、空三军突击队先后在斯坦利港和南乔治亚岛登陆。英国ZF做出迅速反映，派出包括“无敌”号和“竞技神”号航空母舰在内的特混舰队，不远万里，奔赴南大西洋，决心再收回马岛。
在这次著名的战争中“海鹞”式飞机战斗出动达1500多架次，在后来激烈的空战中，英军的42架“海鹞”发挥了至关重要的作用。它在空战中一共击落了包括法制“幻影”Ⅲ型战斗机在内的20架阿根廷战机，而自己无一损失，仅有2架被阿军的地面防空火力击落。战争结束后，特混舰队的指挥官伍德沃德少将就曾感慨说：“要是没有鹞式战机夺取制空权，我的远征舰队将遭遇一场可怕的灾难！”
“鹞”式战机可以通过旋转喷口使飞机突然上升、突然下降、快飞、慢飞、悬停空中，甚至缓缓后退。而敌机却因为“刹不住车”而冲到“鹞”式攻击机的前方，这样就可以使“鹞”式从被迫的状态改为有利的状态。在战争中阿根廷也曾多次用空空导弹攻击过“鹞”式攻击机，但是都没有战果。当阿根廷飞行员在“鹞”式攻击机尾后攻击，发射导弹后，“鹞”式攻击机尾部的告警器立刻发出警报，英军驾驶员便猛然驾驶飞机垂直下降高度，这时向前疾飞的导弹来不及“转弯”，这无目标地向前飞去，“鹞”式攻击机就这样轻而易举的摆脱了敌机空空导弹的攻击。
可以看出，在完成同样采购任务中，我们但底是本着花光预算中所有钱的设计要求，还是本着实用为本的采购信念，是设备采购人员能否让自己职业取得成功的分界线。只有控制住自己花钱，摆阔气的心态，把真正能提高公司经济效率的设备引进到公司，才能为公司高效率的生产打下基础，也才能为采购的职能加分。




借鸡生蛋
     ---------采购别人的聚宝盆
    很多刚开始创业的小公司喜欢各种事情亲力亲为，特别是一些核心的技术方面。这样也许可以激发自己的创新能力，但对于别人未能很好应用的核心赚钱工具，是不是就与我们的公司无缘了呢？
　　有关盖茨创业最有名的故事，也是风险投资至今最杰出的案例是，当年IBM公司找他为IBM的新型个人电脑写操作系统时，盖茨手头并没有现成的程序。但他知道有一家叫“西雅图计算机产品”的小公司有一种操作系统叫SCO-DOS，他果断地以75000美元买下这个系统，加以改写后，改名为MS-DOS，放到IBM公司的个人电脑中。就是这个名叫MS-DOS的操作系统打下了后来微软帝国的江山。现在IBM每卖一台电脑，都要付给微软版税。目前，全世界约有7000万台IBM和与IBM兼容的个人电脑，其中使用MS-DOS系统的约占市场的90%。另外苹果电脑占该市场的10%，而苹果电脑的软件主要供应者也是微软。
　　这项交易，被称作是划时代的交易。盖茨眼明手快，看准了IBM公司的个人电脑将来会执计算机市场的牛耳，为了拉住IBM个人电脑这个大客户使用微软公司的操作系统，盖茨就这样把一个实际上不属于自己的东西买下后立即又卖给IBM公司。如果盖茨要等到自己写出操作系统，不仅会失去IBM公司这个大主顾，整个微软公司的历史都有可能重写。
从这一“伟大”的交易中，人们确实可看到比尔?盖茨的伟大之处。事实上，这也是一位优秀的风险投资家应具备的素质——并不是虚伪的谦恭与卑鄙的奸诈，而是在把握机会时的果断、审慎与理智。
如果一项发明创造烂在发明家的家里，并不能为社会创造价值服务，那实际上才是最大的浪费。盖茨确实借助了其母亲在IBM中的关系，得到了一些内部的信息。不过这是一种双赢的局面，使发明者得到了自己想要的回报，IBM获得了需要的程序，盖茨获得了一个聚宝盆，而最重的是社会获得了需要的产品。
当然也有相反的例子：
吉列刮胡刀公司也是一家依靠专利技术起家的公司,前期发展的很好。到了1921 年，“吉列”的专利权期限届满，这时“奸商时代”已成过去，也就意味着竞争的来临。
1926 年，“吉列”有位竞争者，也就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡刀” 的亨利•盖斯曼，询问“吉列”的最高主管是否愿意购买他发明的新型 改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。“吉列”的刮胡刀是用三根圆轴套住刀片上三个同样大小的圆洞来固定，新的“盖斯曼”刀片则带有设计更巧 妙更牢固的套洞，不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上，而且可以套在吉列刮胡刀的圆轴上。
　　“吉列”不愿意购买这项专利。于是盖斯曼决定自己于，并且开始拟定 推出 Probak 刮胡刀与刀片的计划。
　　　“吉列”的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用与刀片齐长的横 条来固定。（老式的洞还保留，以便维持消费者的恋旧心理。） 可是新的刀片却不能装在“盖斯曼”的刮胡刀具上。
　　在这同时，或是由于巧合或是由于工业间谍的结果，“盖斯曼”在“吉 列”新设计的刮胡刀出现后的一周内，将 Probak 专利刮胡刀改成横条固定 式。“盖斯曼”经过退火处理后的刀锋，其质量似乎优于“吉列”匆匆忙忙 也做退火处理后的刀片。
　　“盖斯曼”的销售额不断增加，侵占了“吉列”的市场占有率。“吉列” 把大笔资金投入模型更新，但销售情况却每况愈下。
　　该公司的投资报酬率迅速恶化。“吉列”即使不更新模型，也已有了麻 烦。高级主管的薪水太高，广告费太高，厂房设施和研究发展都是最先进和最昂贵的。换言之，“吉列”的管理费用太高，并且不管销售额有多少，都 一直固定不变。因此，当销售额下降时，每一把刮胡刀的利润也跟着下降——急速下降。
　　最后在 1930 年末，“吉列”同意用自己的股票购进盖斯曼公司，以免最 后演变成覆亡的结局。然而有位审计员查核过“吉列”的帐簿之后，发现这家长期都享有高利润的公司，现在却濒临山穷水尽的地步。到这项并购正式 生效时，“盖斯曼”已经聚积了相当多的占列公司的股票，已取得这家往昔的竞争对手的控制权。它的产品以及一套新的生产技术，取代了老吉列公司 的产品和生产技术。“吉列”以前的管理班子彻底被放逐，金•C•吉列本人则忙着清偿债务。他被迫放弃所持有的所有吉列公司的股票。
  到 1931 年时，也就是盖斯曼第一次接触吉列公司之后 5 年，也就是吉列公司的专利权到期之后的 10 年，吉列安全刮胡刀公司已经完全不再是 金•C•吉列于 1901 年创办的公司。它在一个一手创造和完全在自己控制之 下的市场中，被一个小小的竞争者击溃。
吉列公司由于对有前途的项目视而不见，从而错失良机，以致到最后被新技术击败，不能不说是一个巨大的遗憾。虽然这种采购项目最终要公司决策层认可，但是采购部门如果可以帮助拿出有说服力的数据，使公司更有可能接受这个采购项目，那么对采购部门与决策层都有很大的益处。
　 公司中的采购人员，如果在采购设备时，可以低成本的把别人公司的专利技术采购来，利用公司特有的优势把技术发场光大，无异于给公司捡到了一个聚宝盆，就如盖茨在创业初期也扮演了一次的采购角色一样，为公司小的投入获得了高经济效率的回报。

采购
采购： 就是给资源的拥有者一种提高资源使用效果，获得收益增加的可靠路径。这种路径是一种企业决策者认同的理念，就如最初与资源所有者合作一样，获取资源的付出与所得匹配。在此前提下为公司提供达到要求的市场价格最低的资源。
在所有要素中，资源是与人的智力相去最远的财富，它不像人力一样可以通过人性化的激励而产生更大的效果，因此只有它是必须要求达到合作理念下的最低市场价格标准的对于长期使用的资源，为了保证稳定的供应，可以部份的参与或持股，这样也便于了解资源供应的变化的原因。
     资源在组织的中控制在于一致性、稳定性的保证。
     每批矿石的微小的成份的区别都会导致炼钢厂品质的变化，可能导致你的供应商的产品的性能的不一致。对供应链源头的差异的了解，有助于计划部门得到预先的数据，从而保证产品生产的稳定。
采购部门职责：
1. 根据已有的财物情况及新决策的要求制定年度采购计划，完成计划制定的采购目标。
2.  为设计部门提供市场上各种资源在现在达到使用要求的成本数据，为设计部门的计划服务。
3.  对各部门财物使用效果大于计划或小于计划的情况进行调查，并为各种资源的使用效果进行评估。










手表定律
----标准要单一
在过去公司采购中经常遇到这种问题，那就是当公司采购要开展新用品采购工作时，人事部门说这种东西现有的人员不会用，设备部门说这种东西加工不了，财务部门说这种东西太贵等等，总之各个部门都是婆婆，都要提出异议，如何面对与解决这种问题呢？
手表定律（Segal's law），又称为两只手表定律、钟表定理、矛盾选择定律。
只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或者两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱，会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的手表定律。   
手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。
这里有一个猴子与表的故事
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。
做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。
但 “猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。
一个组织不能由两个以上的人来同时指挥，而且指挥的方向又不一致，这将使这个组织无法正常运转。
拿破仑说：宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。既然是领导当然都想下属按自己的命令做事，哪怕是一个平庸的领导，但是如果两个人同时领导一个部门，又彼此意见不一，一个说要向东一个说向西，那下属该怎么办？只有原地不动，等两个领导意见一致了再说，这是决策层安排的错误，一定要在两个领导里定出一个主次来，发命令的只能是一个人。当然最好是如在我的组织结构图中所示的，人事、采购、设备部的文件必须以设计部门的文件为依据。这样各部门的执行都会以决策为中心，如果产生异议也有上层管理来理顺。这样就不会轻一个部门，而重另一个部门。
采购做为公司花钱的大部门，把钱用在刀刃上很重要，这个刀刃就是决策制定的能获得经济效率的财富组织上。只有以决策为中的采购才能让采购的东西真正为各方面所接受，也只这种采购才会为公司带来经济效率，从而为各部门的员工带来真正的收益。

蝴蝶效应
-------不能忽视小缺陷
采购中面对的供应商往往多种多样，大的采购部门甚至于面对上万家供应商。而各家供应商的特点与习惯都不同，每次提供的产品的批次与原料也不可能相同。对于偶尔有缺陷的外购原料采购人员应采取什么态度？是所有的采购人员都必须面对的。
蝴蝶效应（Butterfly Effect），是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能引起整个系统长期而巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。
蝴蝶效应指一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。
美国气象学家爱德华•诺顿•罗伦兹（Edward Norton Lorenz）1963年在一篇提交纽约科学院的论文中分析了这个效应。“一个气象学家提及，如果这个理论被证明正确，一个海鸥扇动翅膀足以永远改变天气变化。”在以后的演讲和论文中他用了更加有诗意的蝴蝶。对于这个效应最常见的阐述是：“一个蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”
蝴蝶效应通常用于天气、股票市场等在一定时段难于预测的比较复杂的系统中。蝴蝶效应在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。
蝴蝶效应也是混沌学理论中的一个概念。“差之毫厘，失之千里”是混沌系统的重要特性之一。在混沌系统中，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其结果会造成极其巨大的差别。我们可以用西方流传的一首民谣对此作形象说明。这首民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件十分微小的变化，但其结果却是一个帝国的存亡。
公司就是一个小的社会团体，购买了忽视小缺陷的原料，看似甚至于仅仅只是几块钱的错误的原料，可能造成的损失是不能用购买时的价值来计算的，而很可能是一种非线性的巨大损失。
而非线性是指不按比例、不成直线的关系，代表不规则的运动和突变。如问：两只眼睛的视敏度是一只眼睛的几倍？很容易想到的是两倍，可实际是6~10倍。这就是非线性：1+1不等于2。激光的生成也是非线性的。当外加电压较小时，激光器犹如普通电灯，光向四面八方散射；而当外加电压达到一定值时，会突然出现一种全新现象：受激源发射出一致的单色光，就是激光。
蝴蝶效应的复杂连锁效应，每天都可能在我们身上发生，如著名心理学家、哲学家威廉•詹姆士所说：“播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。”
只有采购人员时时谨小慎微，用如履薄冰的态度对待那次原料的采购，才能有效的避开发生在很多公司之中由于原料批次、特性等不一致，从而产生的产品品质的巨大变化问题。蝴蝶效应就是有些认为自己采购东西不是公司主部要品，从而掉以轻心的采购人员的警示。也只有采购人员能按照设计要求一丝不苟的进行公司采购，才能为在采购的职能上公司创造出经济效率。















马太效应
---------用规模产生效益
在采购中经常会遇到供应商不肯降价，采购成本居高不下的问题。如何能在双赢的条件下既让供应商降价，又达到了采购成本的降低，使公司获得收益呢？
马太效应（Matthew Effect），指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。其名字来自圣经《新约•马太福音》中的一则寓言： “凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”
马太效应的名字就来源于圣经《新约•马太福音》中的一则寓言：从前，一个国王要出门远行，临行前叫了仆人来，把他的家业交给他们，依照各人的才干给他们银子。一个给了五千，一个给了二千，一个给了一千，就出发了。 那领五千的，把钱拿去做买卖，另外赚了五千。那领二千的，也照样另赚了二千。但那领一千的，去掘开地，把主人的银子埋了。过了许久，国王远行回来，和他们算账。那领五千银子的，又带着那另外的五千来，说：“主阿，你交给我五千银子，请看，我又赚了五千。”主人说：好，你这又善良又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。”那领二千的也来说：“主阿，你交给我二千银子，请看，我又赚了二千。”主人说：¨好，你这又良善又忠心的仆人。”
那领一千的，也来说：“主阿，我知道你是严厉的人，没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。我就害怕，去把你的一千银子埋藏在地里。请看，你的原银在这里。”主人回答说：“你这又恶又懒的仆人，你既知道我没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。就当把我的银子放给兑换银钱的人，到我来的时候，可以连本带利收回。”于是夺过他的一千银子，给了那有一万的仆人。
马太效应揭示了这样一个道理就是当你公司发展的越好时，从社会其它方面获得的回报也越多。星巴克公司品牌资本的马太效应创造了成功的奇迹，在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的安全港，过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。是什么创造了星巴克奇迹？将星巴克一手带大的舒尔茨回答：“我们的最大优势就是与合作者们相互信任，关键问题在于我们如何在高速发展中，保持企业价值观和指导原则的一致性” 。
如星巴克这样一种十分依靠外部原料的纯加工服务公司，要想在企业成立之初获得最优的原料价格基本上是不可能的。但是不依靠过度压低合作厂商的价格，而是依靠自己优势理念与产品在市场上获得超平均的经济效率，这样才能与供应厂商长期共存。并依靠自己不断发展壮大的实力，通过规模效率获得最惠的采购价格，才不致于把供应商做得离心离德。因为稳定、可靠的供应商对于公司获得性能稳定的原料，从而获得稳定的经济效率将是相当的重要。

奥纳西斯买船
------采购要有远见
    采购做为与界紧密联系的部门，经常会遇到外部市场的风起云涌的市场变化，如何能在这些变化中看到机会，为公司采购到价格便宜的产品，从而为公司创造可观的经济收益呢？
希腊船王奥纳西斯的故事很能说明问题，最初，奥纳西斯只能在一个小作坊里生产希腊烟，但很快就供不应求，在扩大生产规模之后，他小赚了一笔。但在烟草家庭中长大的奥纳西斯明白，这种做法不能赚大钱，只有烟草贸易和运输才能成大事。于是，铤而走险的他做起了走私的买卖，幸运的是，没有被法律抓住，当生意稳固下来之后，他就转向了正当贸易，到1930年，奥纳西斯已经成为希腊产品最大的进口商，还租用了一些货轮。
就在奥纳西斯踌躇满志的时候，席卷全球的经济危机爆发了，无情地摧毁了一切！当所有人都被折磨得快绝望的时候，奥纳西斯却从中洞察出生机，当时加拿大国营铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业，其中6艘货船，10年前价值200万美元，如今仅以每艘2万美元的价格拍卖，他像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌。因为当时海运业空前萧条，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西斯在这样的情况下投资于海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，有些人甚至认为他丧失了理智。
但奥纳西斯清醒地看到，经济的复苏和高涨终会来到，终将代替眼前的萧条。危机一旦过去，物价就会从暴跌变为暴涨，如果能乘机买下便宜物，价格回升后再抛出去，转手可得暴利。海运业虽暂受冲击，但必有复苏之日。奥纳西斯谢绝了同事和朋友的劝阻，果断将这些船全部买下。果然不出所料，经济危机过后，海运业的回升居于各业之首，奥纳西斯买的那些船只，一夜之间身价陡增。他一跃成为海上霸主，他的资产几百倍地激增。
1943年，奥纳西斯将其企业总部搬入纽约，财路日益广开，船队越来越大，1945年，他跨入了希腊海运巨头的行列。
奥纳西斯能看清楚经济周期的规律，从而在经济萧条时买入，在经济复苏时发财，在当时实在是天才的举动。正是种对经济规律的了解也让洛克菲勒屡屡发财。
二战结束后，战胜国几经磋商决定在美国纽约成立一个协调处理世界事务的联合国。洛克菲勒家族商议后，果断出资870万美元，在纽约买下一块地皮，无条件地赠送给了这个刚刚挂牌、身无分文的国际性组织。同时，洛克菲勒也把毗邻的大面积地皮买了下来。对洛克菲勒这一出人意料之举，当时美国的许多大财团都吃惊不已，嘲笑说：“这简直是蠢人之举！”但奇怪的是，联合国大楼刚刚建成，毗邻它四周的地价便立即飙升起来，相当于赠送款近百倍的巨额财富源源不断地涌入了洛克菲勒财团。
在采购很多重要的经济原料时，不要盲目跟风、一拥而上，而是应当看清自己所处的经济周期，或者如洛克菲勒一样，看清这一采购是不是有重要的意义。如果别人都没有看到这种经济周期或者重要的意义，那么你就可以利用这种采购上的知识的为公司创造一笔经济效率极高的生意，这当然也是对重视本领域知识的人的一种回报。