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《轻管理》一书对管理学的贡献在于，它打破了领导学、管理学、企业经营之间的学科界限，从经营者和领导者的视角来研究企业管理。《轻管理》对管理研究的所有出发点是基于为企业创造利润和价值，为了企业管理者更有效地实施管理从而提高管理效率和效益，而不仅仅是为了管理理论学术研究和理论创新。在《轻管理》一书中，我们尝试进行了如下一些管理创新：
创新1：轻管理对管理职能在企业运营中的作用进行了明确定位。在管理理论研究中，从经营者视角进行清晰的分层次管理研究,目前还较少，这是由于管理理论研究者没有深刻理解企业中经营职能和管理的关系，而深谙经营之道的管理者又缺乏相应的管理理论的研究基础或兴趣。据报道，“管理学的创始人”彼得·德鲁克一直期望写一本《管理的无知》，临死还遗憾未能完成这一“想象中的杰作”。为什么德鲁克要写《管理的无知》呢？在我看来，由于不分层次的管理涵盖企业生存、成长、成熟三个阶段，对于某一个企业来讲，复杂的管理理论和方法很难在企业中有效应用，在实践中对管理是无知的。而经营者不能清晰地区分企业运营中的经营、领导和管理职能，导致管理认识的混乱，在认识上对管理也是无知的。
企业管理问题的传统解决方案，都是针对企业战略、市场营销、品牌管理、组织执行、管理心理、企业文化、人力资源、资本运营与财务管理等各方面问题直接提出解决方案，看上去目标明确、有的放矢，但是实际的运用效果却差强人意。原因就在于传统企业管理问题解决方案没有从企业整个运营系统的角度进行思考，其假设前提是错误的。
一个企业的健康运营，不仅需要优秀的管理系统，还需要优秀的经营系统和领导系统，更重要的是三个系统之间的有效协调，因为中小企业对于管理能力的需求是全方位的，而管理系统仅仅是企业这个生态系统的一部分，传统企业管理问题解决方案采取的是头痛医头、脚痛医脚的办法，根本无法系统地解决企业的各种问题。我们在为企业客户做咨询的时候，发现其战略模糊、组织机构设计不合理、人力资源管理没有章法、主要业务流程存在严重缺陷、物流管理混乱、市场规划随意性强等众多问题，从现象看是企业某个点出了问题，而实质上却是整个管理系统的问题。管理系统是一个非常复杂精密的运转系统，如果没有管理系统的系统改进，系统中的任何一个管理问题都无法彻底解决，都会为解决一个问题而引出其他问题。如果对企业对管理问题只知其表不知其里，缺乏系统思考的能力，就会发现本来想请咨询公司做人力资源管理项目，结果咨询公司进驻企业后才发现其他方面的管理也存在问题，仅仅进行人力资源管理的改进和提升，无法解决企业的根本性问题。
对于大企业来说，由于管理系统比较成熟有效，管理咨询的作用可以只帮助企业提升管理的某个方面。中小型企业由于基础管理薄弱，就不能盲目地只强化管理的某个方面，而是要保持整个管理系统和经营系统、领导系统的均衡。
轻管理从管理起点开始思考管理，帮助企业解决问题时遵循系统化的原则，将系统内的各个要素和相互关系考虑进去，对管理系统进行深入的诊断和分析，以找出最根本和主要的问题，抓主要矛盾。如果不从管理起点开始研究管理，就会出现解决了一个问题反而冒出了更多的问题的现象。
轻管理认为，以下这段话是企业经营管理的核心原则，必须完全搞明白这几句话的深刻含义，即：企业因经营而赢利，因管理而发展，因战略而成功，因文化而卓越。企业成功主要是经营力+领导力+管理力的综合竞争,轻管理只着重解决经营者面临的一个共性问题，也是经营力、领导力、管理力三者中唯一能够称得上科学的企业成功重要因素----管理。
如果企业中管理职能轻了，什么就重了？轻管理认为经营职能就重了！领导职能就重了！企业中的人力资本就重了！
轻管理从理论和实践层面上首先把企业经营和管理进行了区分，轻管理只关注企业内部的资源整合、调配，管理范围大大缩小。其次我们把管理和领导进行了区分，轻管理只管理企业中下层的企业战略执行，不涉及高层领导力的培养，管理就变成了可执行的系统。 轻管理认为：在管理实践中去掉管理的艺术部分，管理就成为了科学；去掉管理中的领导部分，管理就成为有规律的行动方案；去掉管理中的经验部分，管理就成为了可复制的技术；去掉管理中的权变部分，管理就成为了可复制的系统。
创新2，轻管理根据企业的不同经营状况提出企业需求层次论。借鉴马斯洛需求层次论和企业生命周期理论，轻管理认为企业初创、成长、成熟3个不同发展阶段的经营状况决定了企业需求的3个不同层次：一是企业初创阶段最低层次的生存需求；二是企业成长阶段第二层次的尊敬需求；三是企业成熟阶段最高层次基业长青的需求。
创新3，轻管理根据企业需求层次论提出了管理层次论。轻管理认为企业管理共有3个层次，对应企业生存、成长、成熟3个阶段，不同管理层次对应不同的管理方法，跨越企业发展阶段的管理知识是屠龙之术，只能听得令人激动却无法实际应用。
一是企业生存阶段，即企业管理的第一层次主要是采用相对简单高效的管理方法提升效率，企业的任务是实现经营的提升，因为经营决定企业能做多大。不懂管理的经营者只是机会主义赚钱者，无法做成规范的企业；不懂领导的经营者只能单打独斗，无法建立成熟的领导团队。
二是企业成长阶段，即企业在管理的第二层次主要是实现管理的科学化、规范化、标准化，因为在经营良好的情况下管理决定企业活多久。不懂经营的管理者只能把事情做好，却无法保证把事情做对；不懂领导的管理者只会管事管人，却无法凝聚人心发挥他人潜能。
三是企业成熟阶段，即企业在管理的第三层次主要是提升企业领导的境界，因为领导决定企业的经营管理水平、格局和方向。不懂管理的领导者只能以权谋治人，却无法以专长服人；不懂经营的领导者只能掌控战略，却无法掌控一线。
创新4，轻管理在管理层次论中提出了管理的山坡模型。为了形象化解释企业需求层次决定的管理方式方法，我们把企业初创阶段最低层次的需求——生存的需求层次比喻为管理需求的最低层次，即管理的山脚，把企业成长阶段第二层次的需求——尊重的需求层次比喻为管理第二层次的需求，即管理的山腰，把企业成熟阶段最高层次的需求——基业长青的需求对管理的最高层次的需求比喻为管理的山顶。于是，不同的管理需求阶段就形成了管理的山坡。
这个理论可以帮助企业经营者准确的选择适合自己的管理方法，并根据这个理论构建企业的实战管理系统。企业对管理水平的需要是一个山坡，企业越小，对管理要求越低，管理处于山脚下的状态，随着企业越发展壮大，对管理需求的层次就要越高，就像爬山一样，对管理的需求逐渐上升，先是到达山腰，最后企业成为行业领袖，就需要最高层次的文化管理，企业的管理就居于山顶了。如果企业在山顶管理跟不上，就会很快走下坡路，处于对管理其他层次的需求阶段。另外，管理的不同层次需要的人才也是不同的。
当我们把管理看做一个企业不同需求层次的山坡的时候，管理就可以由重变轻，实现真正的轻管理，即举轻若重地看待管理方法和实现轻松管理的目的。如果说管理是一座大山，轻管理3层次管理理论就是一张登山的导览图，在每一层次都有里程碑和路标，帮助经营者从管理的山脚到达管理的山腰，最终到达管理的山顶。轻管理3层次管理理论认为管理是一个实践与学习的旅程，就像中国的功夫，最上乘者只有一层又一层地打通、突破才能进阶。
创新5，轻管理根据管理的山坡定位了管理的三个起点。轻管理认为管理只解决效率问题，效率从哪里来就是管理的起点。我们今天遇到的很多管理问题是无法精确定位管理起点造成的，对管理起点的模糊和混淆导致管理成为企业沉重的负担。
提高个人劳动效率是管理的第一个起点，企业对于管理的需求处于山脚阶段，即企业生存需求阶段。这是企业在生存的需求阶段管理最重要的任务，其他管理方法都在其次，解决不了效率，企业就不会有效益，企业就会在初创期死去。
提高组织效率是管理的第二个起点，这时候企业对于管理的需求处于山腰阶段即企业尊重需求阶段。因为企业经营已经有了一定的规模，没有规范的企业管理，企业就会一团混乱，管理成本和经营成本非常高，管理混乱的企业就无法为顾客创造良好的顾客体验，也就不会有良好的企业形象、雇主品牌、产品品牌，企业就不会有很强的市场竞争力。
提高组织创新能力是管理的第三个起点，企业对于管理的需求处于山顶阶段即企业基业长青需求阶段。企业主要任务是在保持和巩固企业的核心竞争力基础上，突破组织长大后变得官僚、决策迟缓、运营效率低下的“大组织病”，积极推进组织创新，激励员工的主动性和创造性，打造持续竞争优势。
创新6，轻管理提出不同管理起点的企业具有不同的经营目的。第一个管理起点的经营目的是创造利润。第二个管理起点的经营目的是创造顾客。第三个管理起点的经营目的是成为承担社会责任的最佳雇主。企业可以根据企业的实际经营发展现状，动态的根据企业经营目的调整管理方法。
创新7，轻管理逻辑构成了一个严谨的动态管理系统。轻管理从不同的管理起点选择最佳的管理方法，然后根据不同的管理方法选择最适合的管理工具，同时根据企业需求层次的变化逐步完善企业的管理系统。
轻管理认为企业不同需求层次上对管理的需求也是分层次的。企业生存需求阶段的管理主要包括计划管理、目标管理、时间管理等，其目的是提高劳动生产率，寻找资源来实现企业目标。企业尊重需求阶段的管理是规范管理，主要要实现人与事关系匹配的流程管理和权利与责任关系匹配的组织管理的规范化、流程化，以及基业竞争的战略管理。企业基业长青需求阶段的管理是企业文化管理主要包括基业企业文化的战略管理和文化管理。
以上三个管理层次之间是递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容，这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只管理好一个内容而忽略其他。计划、目标、流程和组织管理等高效管理方法统称为基础管理，这是企业生存的关键。
（来源：价值中国 本文节选自丁雪峰著2014年热门管理畅销书 《轻管理：让管理很简单的真正秘密》，机械工业出版社 2014年1月出版）
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