采购集中，打造专业化的采购团队

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内容摘要：​

     通过集中采购可以更好地培养专业化的团队，可以更好地寻找供应商资源，可以发挥采购数量的杠杆作用来获得更好的价格和服务。当然通过集中，沟通加强了，信息有备份了，业务相互熟悉了，管理也同时加强了，不会因为人员交替导致信息丢失、能力缺失。​

     当然，推行集中采购有很多难度，很多公司矛盾很多、效率低下，没有实现集中的协同效应。推行集中采购需要通过组织保证、流程保证、人员保证。​

     文中的采购集中指两个集中，即所有采购功能集中，把原来分散在不同部门的采购集中到采购部门；另一个集中是把分散在各个子公司的采购功能部分集中到集团，由集团统一进行采购规划、策略制定和价格谈判以及供应商选择。通过两个集中，集中了人力资源、集中了供应商资源、集中了物料数量资源。把集中的资源进行专业化管理，就可以获得更好的采购效率。​

实践已经很好地证明了这一点。​

​

一、500强公司是如何“形散而神不散的”？​

     有一个世界五百强在中国的子公司，由于某种原因，在半年时间内总经理离开了公司，5个部门经理也相继离开了这家公司。而这个行业人才紧缺，一下子找不到合适的人员来接替这些岗位，结果使得这种“无ZF”的状态持续了半年多，个别岗位长达10个月。竞争对手偷偷地乐，都认为这家公司肯定“完了”。可结果呢，到了年底照样实现了年初的经营目标，有很多赢利。​

     是什么原因使这个公司在“无ZF”状态还能正常运转并保持赢利呢？我仔细研究思考了这个课题，发现这个公司的功能条块（Function Line）能力特别强,系统运作能力特别强，集团集成管理能力特别强。​

     比方采购，他们的采购是集中管理的（Centralized Purchasing）！​

二、集中管理如何有这么大的力量呢?什么叫集中采购，怎么理解它呢？​

     说到集中采购，人们很容易想到，作为一个集团，集中采购就是把采购的量集中，把分散的量集中就形成比较大的采购优势，通过集团的力量利用量的优势向供应商谈判，最后获得一个好的价格和服务。​

     其实，集中采购不是这样简单，集中采购有很丰富的内容。​

     我把集中采购概括为“两个集中”，即所有采购功能集中在采购部门，所有采购部门业务集中在集团管理。这两个集中就保证了采购量的集中，成本的降低，集团内经验的及时分享；就保证了无论采购哪个人离开，信息不丢失，工作可持续，可以马上有人有能力接替他的工作；就保证了公司可以重点投入资源，培训采购人员的专业性，继而提高采购效率。​

     为什么这样说呢？​

     第一个集中，也就是把所有采购功能集中到采购部门。有些公司，它的采购功能是分散在不同部门的，如行政物品由行政部门采购，IT物品由IT部门采购，设备由设备部门采购，生产物料由采购部门采购。也有的公司是采购价格谈判和下定单是一个部门，由一个部门或一个人，包揽供应商选择与评估、价格与合同谈判、定购数量、订货时间的确定和发放订单，是“一条龙”。​

这样做，大家感觉非常便利，非常有效率，可以充分利用各部门对物品的熟悉情况和对供应市场的经验来进行采购，可以减少沟通环节，减少部门间扯皮，提高决策速度，提高工作效率。为什么非要集中呢？​

三、分散采购的弊端是什么，尤其是企业越来越大的时候？​

     首先的弊端是人工的浪费，因为采购是分散的，就需要很多人参与，大家都来负责采购。如有一个年采购额4个亿的公司，负责采购的人分散在不同部门，共有72个人，后来经过采购功能集中，把采购职责进行了整合，重新分工，最后压缩为25人。原先需要培养72个人的采购技能，需要培训商务知识、法律知识、谈判技能、供应商管理知识等等，现在只需要培养25人。这显然是个非常大的节省。​

     另外，分散采购形式，使得从采购申请到合同谈判，再到验收付款都是一个部门，并且往往是一个人，这就变成了“自拉自唱”。一个人负责多种工作，显然不容易培养专业能力。因为一个采购过程有技术谈判，有质量确认，有检验条款，有知识产权，有法律知识，有商务物料知识等等。由一个人熟悉这么多知识，第一不容易做到，第二做到了，往往也没用分享的机会，因为他就负责这么一点点采购，其它的采购项目跟他没关系，这些积累的知识就没有更多的用武之地了。集中采购以后，使用部门为技术标准技术规范负责，采购部门为价格和供应商选择负责，财务内控和法务部门对合同起业务支持和监督作用，通过这种集中，实际上是分工负责，各负其责。大家都可以专于一种业务，一种技术。​

     再有，“自拉自唱”式的采购容易产生采购疏漏甚至产生腐败。有一个采购员负责的采购项目，由于初期没有跟供应商谈清楚技术条款，最后在履约验收的时候，就只能跟着供应商走了，缺什么少什么也就只能打掉牙往肚里咽了，甚至利用很多公司的资源为供应商擦屁股，如使用公司设备，使用公司员工为供应商修理模具、整改设备，为供应商修理零件毛刺飞边等等。这些都在悄无声息地发生着。看不见的事，人们就以为没有发生。实际上，很多损失在发生着。更有甚者，有的人跟供应商“穿一条裤子了”，损害着公司利益。因为是“自拉自唱”，别人不参与，也就很难被别人发现“端倪”。

​

四、从几个真实案例看集中采购的好处​

     我曾碰到过很多案例，如一个设备采购合同，标的342万。由于设备人员对如何订立合同条款不熟悉不敏感，就使用供应商提供的合同。合同只有草草几行字，当然也都是对供应商有利的条款。对验收标准，对设备附件和备件的要求，对数控系统的软件升级要求和达到的技术指标都没有规定。合同中的关键信息只有一个设备型号。供应商拍着胸脯说“没问题的，我们卖了很多了，请相信我。我不会让你坐蜡的”。结果到了设备出了问题，供应商就派其他人出面了，百般推卸，说他们是严格遵守合同的。买方有苦说不出，无法按照合同向供应商索赔。设备采购往往是单次的生意，供应商不一定在意所谓的诚信，即使是品牌制造商，但很多时候是通过代理销售，这种情况极易发生。​

     还有一个案例，购买下订单或供货计划（Purchasing）和合同谈判合同签订(Sourcing)都是一个人。大家都觉得这种“一条龙”服务，减少沟通环节，效率最高。有一些企业从小到大采用这样的模式，大家非常习惯。这个采购人员根据仓库的库存情况根据自己的经验决定是否购买，向谁购买，多少钱购买。时间长了，他找到了“诀窍”，就自说自话地买东西。有一个东西，他购买的量可以用几年，造成了大量库存。因为这种采购形式，没有把使用接收部门与采购部门分离，没有专业分工，也就没有了专业的把关。​

     有时，如果时间来不及就随便找个供应商交货，自己给自己打圆场，自己给自己补台。使得这里隐藏了很多危机。比方说，供应商有质量问题，质量瑕疵，甚至缺货，问题得不到暴露。有一个案例，就是采购员与供应商串通了，买的东西没有真正进公司，但公司内部有这一个人完成了所有付款手续，给供应商付款了。​

     通过这几个案例可以看出，分散采购由于是分散的，从内控的角度看控制点增加了，大家不是专业分工负责，这样就有很多风险，如质量风险，价格风险等等。​

五、如何推行集中采购呢？​

     而现在采购活动集中了，有的人就担心了，采购人员对所购买的东西不熟悉，部门间沟通协调很困难，集中了以后速度慢了，采购部门也照样产生腐败等等。这个问题怎么解释，怎么解决呢。事实上采购功能集中在采购功能条线（Function Line），是把采购的一个过程，从采购需求识别到采购申请，到寻找供应商价格等商务条款的谈判，合同的签定再到验收付款，分成几段。每一段都由不同的部门负责，形成专业分工。如使用部门提出采购需求，技术和使用部门确定采购技术要求，最后形成采购申请，采购部门进行商务谈判，技术部门提供技术支持，最后使用部门，技术部门一起验收，采购完成付款手续。这样，技术部门对技术非常专业，采购人员对商务形成专业，对谈判等技巧可以熟练应用，各部门就形成了专业分工，分工负责。大家通过一段时间的培训和经验的积累对相关专业就形成了专业能力（Professional Skill or Professional Knowledge）。​

六、推行第二个集中要解决的关键问题是什么？​

     如果一个公司发展成集团，对采购该怎样管呢？有的公司是多一个子公司，就多一个采购部门，各个子公司都是利润中心，加上不同子公司有时还生产不同产品，所以子公司一定要自己控制采购。子公司间或子公司与集团间是独立运作的。它的好处，大家都觉得方便，各为其主，各负其责。​

     但是时间长了，人们发现，独立运作的结果是，不能形成量的优势，因为一个集团总是有相似采购的，如果合并的话，就会形成量的杠杆作用，从供应商处获得好价钱，以前各个公司自己开发供应商，供应商资源不共享，增加了集团总体供应商的数量，增加了开发成本和管理成本。另外，人们都知道，谈判有很多情况，人的身份也是要对等的，通过集中到集团，可以由集团领导出面同供应商相对高层的人进行谈判，这样比较容易达成好的谈判结果。​

     再有，分散的时候，一旦哪个岗位空缺，即使从集团内部找一个人替上来，因为大家平时不联系，少沟通，也需要一段适应期。​

假设是集中采购，平时大家就是互相联络的，因为有统一管理，信息是共享的，所有采购信息通过审批报告流程，已经整合到一起了；集中采购，经验是分享的，各子公司由于都由集团管理，哪里有好经验就会马上要求其它公司使用，当然也包括教训；集中采购，人力资源是统一培养调配的，会把合适的人放到合适的地方去，集团的大池子是可以相对养大鱼的。​

     有一个公司，国内有7个工厂（子公司），分布在苏州、上海、浙江、广东、无锡等地，各地全部是个性化管理，各有各的管理模式。集团分配给各个子公司的就是利润指标，于是各个子公司总经理要管理全部资源，从人事到生产，从采购到销售，全部是子公司自己负责。由于是子公司总经理各自发挥自己所长进行管理，就使得所有资源分散在各子公司内部。由于采购分散在子公司，集团没有实现集中管理，采购信息是分散在子公司的，管理模式是不同的，人员相互基本上是没有往来的。结果发现，这个子公司买的东西单价是22元，另外一个子公司买同样的东西是18元，这种状况持续了一年多，才被发现。是被客户发现的，因为在报给同一个客户的报价中使用了不同的材料成本。通过集中成本采购最后降本18％。 ​

     还有一个公司，一个经理跳槽了，调集团其他人去顶替，好长时间没有熟悉情况。因为平时没有机会交流，对他的采购流程，供应商状况，所采购的产品都不熟悉。​

     如文章开头那家跨国公司例子，子公司虽然是“无ZF”的，但集团还在，集团职能条块的主管马上跳到这个公司兼任这个子公司的采购主管，马上管理起这个公司，继续运营这个公司。因为是采购集中管理，集团的主管对子公司采购的规划、供应商资源、价格水平、管理状态都非常熟悉，所以下面的人离开了，集团主管可以马上就位。​

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