【高登项目管理】营销引领的产品实现项目管理应用模式实践

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一、世界500强某集团企业的项目管理模式简介

该集团企业是全球最大电子行业代工企业之一，是横跨六大产业的制造业航母，它为世界上几乎所有主要的知名电子企业提供制造代工服务，其年产值比其十个竞争对手的总和还要多。只是在2010年发生跳楼之前，它并不为绝大多数国民所知晓。此事件将此企业推到了风口浪尖上，其管理模式和企业文化受到了各方的质疑和批评。我们在研究其管理模式和企业文化失败之处的同时，也应该探究一下在全球金融危机，订单下滑，成本增加，利润下降，跳楼事件引发危机等种种不利因素之下，处于“微笑曲线”利润最薄一环的该企业仍保持着良好的秩序和强劲的生命力，这其中的深层原因有哪些？我们其他中国企业能从中学到哪些经验教训？
全球90万人的超大规模，中国大陆近20年来对外资企业的优惠政策，广大国际一流的客户群，军队式的超强执行力，国际一流的模具开发和制造能力以及企业领导力和影响力等都是成就该企业的原因。对于这些宏观方面的研究已有很多，本文将从项目管理的微观角度对该企业的管理模式进行研究，探究其成功之道和不足之处。
该企业按产业，产品，客户分类，共有13个事业群，每个事业群又下设数量不等的事业部，经营领域涉及电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6个产业。其中，最根本也是最主要的产业是电脑产业、通讯产业和消费类电子产业。每个事业群的经营是落实到每个事业处的经营中来的，而每个事业处的经营又是落实到各个单元的项目上来的。所以，项目管理涉及到的是这个庞大企业中的最小单位--- 单个项目。聚小流以成江河。



公司决策层：对外与客户公司人员逐级对应，从策略及合作方向，合作形式，合作内容层面和客户达成一致意见，并把握客户需求，达成项目群合作意向；对内制定公司运营战略，统筹各个事业群运营及周边部门的统筹管理。
运营管理层：对外与客户公司人员逐级对应，了解客户需求，落实项目群合作；
对内管理事业群各个职能部门，由市场部牵头，运用各部门资源，满足客户需求。
执行层：由市场部门牵头，执行单项目运营，按时按量保质达成单项目客户需求。
其中，处于优势地位的客户端的对应人员级别可能低于公司端对应人员。
一般情况下，公司内部有严格的沟通层级的规定，但是处于“大管家”地位的市场部人员可能会跨级别和其他部门人员沟通。

以单个项目为例，项目的合作意向已由公司高层管理人员批量达成；到事业部层级后，由事业部老板同意实施，由市场部老板、课长进行商谈合同细节并拟定，事业部老板签订合同后，市场部工程师负责联络各部门资源全周期执行此项目。
市场部老板可视为营销总监，负责该事业处所有项目的营销统筹和整个部门的管理。市场部课长或其他同功能主管可视为营销经理，负责多个项目的辅助营销和市场部内部小部门的管理。市场部组长或其他同功能主管可视为项目总监，负责多个项目的管理和市场部内部小组的管理。市场部工程师可视为项目经理，负责多个单项目的管理。各职能部门以市场部提供的客户需求为核心运转。

该企业的运营和生产组织是典型的矩阵式管理模式。由于对代工企业而言，最重要的是客户的需求和订单，市场部在项目管理的过程中扮演了项目经理的角色。这种高度项目化的管理方式可以确保在需要的时候快速调动各个职能部门，保证了对客户需求反应的及时性和有效性，也就为提高客户满意度打下了良好的基础。
二、该集团企业单个项目运行案例分析
2009年5月中旬，在国际某手机大厂商的介绍和要求下，该企业承接了一项十分紧急的从其一家日本零组件供应商S处发来的项目。项目的要求是需要其在6月中旬前，开发模具，生产出100，000套手机零件，供应给因原零件供应商有技术困难而无法及时交货导致无法按时完成此手机大厂商合约交货数量的S。 而且后续需求还在不断提升中，从试产到量产间几乎没有间隙。
此手机大厂商是十分关键的策略性客户。该集团企业在这次合作中扮演“救火队”的角色，可以极大地促进与它的合作关系，并有机会以其超常的速度证明该集团企业极强的模具开发能力，制造能力和高效执行力。所以，虽然存在着很多技术难点和管理风险，但此项目是一个几乎不得不接的项目。

2.1项目策划—项目难点分析及解决对策
从接到此需求后，按照项目的实施过程，将项目分解为六个阶段：
通过市场部从客户处取得工程图纸，时间，数量和质量需求后，项目工程师马上从工程部门、零件研发部门、制造部门、品保部门、采购部门调集骨干员工，成立临时合同评审团队，评估项目的可行性,并估算项目成本。然后由工程部在零件研发部门的协助下制作评估报告,市场部添加商务部分完善后反馈给客户。
经过评估发现,在此项目中,存在很多难点：
第一、技术难度大。这是一个十分复杂的零件,需要冲压,电镀,成型,自动化装配,放大镜全检等多个工序才能完成,由于品质要求极高,在冲压,电镀,成型,自动化四段中都存在很大的技术难题。
第二、工期过短,一般而言,一整套精密模具的开发时间至少是1个月,但是客户要求交出的第一批合格产品时间是6月中旬。 模具开发出来之后还需要组装,调试,需要花约3个工作日。模具全部准备好后, 以每天产能100，000套良品计算, 生产,包装100，000套零件至少需要10个工作日,而且在开始生产的前三天, 良品产量是比较难保证的。
第三、此项目应用的最主要原材料是很少用的PC材料和不锈钢材料。这两种原材料在此事业处没有库存,而对外采购需要至少两个月才能到料。
第四、客户标成本远低于实际成本。客户的目标价格是0.05USD/PC,而预计实际成本是0.08USD/PC,而且此成本没有考虑利润在内。
初步评估的结论是,在35天的时间内,以0.05USD/PC的单价交出100，000套合格的产品是不可能达成的。但是这是一个必需承接的项目,于是在市场部的主导下,制定了以下实施方案:
第一、成立专案项目组,订立WBS、OBS和项目里程碑计划, 每天动态关注项目进度。
第二、以工程部门项目成员为技术主管, 带领冲压,电镀,成型,自动化等零件部门项目成员制定优化的技术方案。能马上实施的马上实行,需要和客户确认的马上准备建议书,由项目经理和技术主管一起与客户沟通。
第三、根据各个部门预估的时间表, 项目经理制定一份项目工期工作表给客户,争取获得相对合理的又能满足客户需求的工期。
第四、采购部门和本地其他集团内兄弟单位联系,借调项目需要的PC材料和不锈钢材料。
第五、项目经理制定差异化报价方案,在实际成本基础上,对于此紧急生产的100，000套零件订立较高的价格；如果后续需求量大到可以投资自动机, 自动机投产后,成本下降,对后续需求可以适当降价。价格方案由项目经理制定,项目总监、营销主管、营销总监逐级批准后,由营销主管, 营销总监和客户谈判, 项目经理参与谈判。

2.2项目的执行和控制—项目完成过程中的问题分析及解决对策
在项目执行过程中,也遇到很多问题, 其中最典型的如下所述。面对这些问题, 团队成员在项目经理的带领下,找寻解决方案,使项目得以顺利运行。
第一、品质难题。 日本客户对品质的要求非常苛刻, 不仅在图纸上对尺寸和公差做出非常严格的要求,还列举了10大不良, 要求对产品进行100%全检。而且每批产品都需要出具针对各个生产工序和成品详细的品质检验报告。这不仅对制造能力有很高的要求,而且对品质检验也是很大的挑战。在这么短的时间之内,自动检验设备无法及时开发出来,100%全检只能依赖人工方式完成。这不仅加大了检验工作的复杂度,还很大程度上增加了成本。为了解决此问题,在项目经理的带领下, 以工程部门项目成员为主导, 各相关部门经过仔细研究,发现我们的产品主要有三种不良模式。针对此三种不良模式, 一方面找到不良产生的根源加以改进,降低不良率；另一方面,在100%全检的时候,将此三种不良模式作为重点检查,相对简化其他不良模式检查流程。
第二、技术改造与效率提升。 最开始生产的时候,一天的产能只有3，000套良品,这与目标值100，000套是有很大差距的。在项目经理的带领下,以工程部门项目成员为主导, 各工序部门项目组成员仔细研究每天各工序的生产记录和成品的生产记录, 发现冲压部门的日良品产量为200，000套,电镀部门的日良品产量为180，000套,成型部门的日良品产量为4，000套,装配部门的日良品产量为3，000套。生产的瓶颈工序是在成型段。项目团队针对性地制定了对策改进成型模具和制造方式,提升了成型段产能,并相应地增加了装配段的人力,达成了每天100，000套的生产计划。
第三、与客户的沟通与谈判。 和客户谈判的最大难点在于模具费的支付方式。一整套模具价值约10万美金。客户要求将模具费用分摊到100万套产品的单价中,但是当时已经确定的订单只有10万套。后续的需求如何,不仅取决于S是否会继续把此9O万套订单发给该集团企业,还取决于S能否从手机大厂那里取得这些订单。 项目经理和营销总监一起分析此问题,模具费用最终是由该国际手机大厂商支付的。请终端客户一起讨论决定模具费用支付方式是解决此难题的最佳途径。 最终模具费用分摊到了前50万套中,并且此项目最终运行了1.5年, 累计交货约1000万套，公司最终获得了比较好的利润。
第四、团队内部人员的沟通和协作。在极短的时间内完成如此困难的任务,团队成员每个人都必须具备极强的个人专业能力,同时必须具备良好的团队协作精神。团队内部快速有效沟通,才能让项目进展更加顺畅。每天早上8:30进行的专案会议搭建了一个项目成员有效快速沟通的平台,而且项目经理可以随时深入各个职能部门,调动资源,及时协助解决碰到的问题。
第五、与其他项目的资源冲突及解决。此事业处中正在运行的项目不仅仅只有这一个。多项目同时运行,有时会发生多个项目同时需要运用某种资源的情况, 当此项目和其他几个项目都很紧急并发生冲突时,如果不能及时取得资源,就无法如期完成任务。遇到这种情况,项目经理的作用就突显出来了。这个项目是为策略客户“救火”的项目,重要性很高，交期很短,紧急性很高。在此情况下,项目享有运用事业处资源的优先权。项目经理的工作就是让各个职能部门都将该项目的高重要性和高优先级落实到各个部门的日常运营中去。

2.3 项目的完成及后评价
2010年12月,在产品量产1.5年,累计交货约1，000万套后,产品停止生产,这个项目在项目团队的共同努力下终结了。
从达成项目目标角度评价, 公司承接并出色完成此项目维护了与策略大客户的良好关系。
从项目实施过程角度评价, 在项目经理的带领下,项目团队在极短的时间内集中优势资源,克服了重重困难, 出色完成了项目。
从项目效益角度评价, 该项目为公司赚取了合理的利润。
从项目影响角度评价, 此项目的成功再次在客户面前证明了集团公司的极强的模具开发能力，制造能力和执行力,为后续合作打下了良好的基础。
从项目持续性角度评价, 此项目从评估设计到项目结束共持续了1.5年, 属于手机产业产品正常的生命周期。

三、世界500强某集团企业项目管理模式的总结及启示
集团企业内部不同的事业群和事业处存在着差异，但是以市场营销部门为项目经理的矩阵式组织管理模式是该企业绝大部分制造型为主的事业处共用模式。以项目为基础的矩阵管理模式,是其管理的重要基石之一。
国内制造企业运用产品实现项目管理模式大约有三种类型:以市场营销部门为牵头人（项目经理）推动产品全生命周期项目管理, 以技术部门为牵头人（项目经理）推动产品全生命周期项目管理和以生产计划管理部门为牵头人（项目经理）推动产品全生命周期项目管理。此集团企业是以市场营销部门为牵头人（项目经理）推动项目管理的企业典型代表。 这种以市场营销部门为牵头人推动项目管理的模式一方面保证了各职能部门在项目经理的领导下,以项目为核心协同合作,高效运转；另一方面, 以项目经理为对外窗口与客户沟通,保证了沟通的及时性和有效性。 对于代工制造企业,和其他生产多品种小批量/定制化、短交货期类型产品的制造企业, 这种以市场营销部门为牵头人的项目管理的模式是值得大力推荐的。

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