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借助信息化助力企业战略落地和管理提升
21世纪是互联网的时代，信息化逐渐被人们所重视，并提升到战略的高度。
中国本土式的管理，强调人性关怀，偏重定性化处理。这在信息量比较小的时代具有很大优势。但随着信息的膨胀，单纯靠定性化的数据去洞察管理、开拓机会难度就比较大。我们需要在东方式的人文关怀下借助一系列的手段推进定性与定量的结合，实现管理的艺术化和科学化的结合，克服管理的随意性。信息化正是适应这种需求而蓬勃发展。
信息化的基础是数据。
信息化首先是公司管理、业务甚至整个运作的数据化。通过及时记录公司发展过程中每一步的进展详情，乃至每一笔业务的具体开展，从而为数据的分析、为管理诊断、管理和业务提升奠定基础。在海量的信息面前，个人的记忆力是有限的，况且在信息的传递过程中广泛存在信息失真等问题。这一切都会导致信息的收集、存储和处理难免模糊化。靠模糊化的数据进行深度管理，对企业的发展甚至会起着误导作用。
其次，信息化过程是对信息的处理和深度利用。数据的价值不仅在于数据的收集、存储，更在于对已收集数据的分析、处理，从具体的数据中分析出数据之外的价值，比如数据中反映出的企业发展存在的优势、不足、机遇和挑战等。企业的自我诊断正是借助一定的企业管理模型对数据进行定性和定量的分析。
最后，信息化的终极目的是对企业流程的梳理，推动战略落地。通过对信息流的分析和改造，实现对业务流、管理流的梳理和改造，从而从战略发展的高度实现对业务的梳理、流程的优化。
具体而言，信息化在企业运营发展中起着如下作用：
一、信息化推动战略落地。
战略是企业发展的方向，也是企业竞争力的核心聚焦。无论企业规模大小，无论企业关注营销还是关注财务，无论企业从事何种行业，核心的问题即是企业的战略，即企业的定位、主营业务、商业模式、发展思路、中长期发展规划。战略的制定离不开一系列市场数据、管理数据的提供和分析，比如企业所处的市场环境分析、客户分析、业务分析、收入来源分析等。不仅如此，战略的分解、具体执行、战略督导等都需要借助信息化手段实现过程的清晰可控。许多时候战略难以落地，一方面原因在于战略制定本身不够科学，忽视了对数据的分析、研究，脱离实际，另一方面的原因在于战略执行过程的模糊性、随意性，缺乏详尽的考核、修正、督导机制，战略的落地变成了一种单靠组织积极性的行为。
二、信息化助推流程优化。
信息化本身只是管理的一种工具。其背后的实质则是管理理念的实现。一种管理理念，最基本的就是对流程的规范、执行。多个部门之间的协调、多个员工之间的协调，都需要一套行之有效的流程如流水线一样，通过各个岗位的专业化实现整个流程的高效化、可控化。推行信息化，企业首先要做的就是梳理自身运营过程中的流程，各个部门的定位、职责、权限划分、信息共享和分割、流程督导等都需要清晰可控。信息化落实后，更需要企业适应经过调整的信息化流程，否则信息化的效果就无法实现，信息化的价值自然无法体现。实际上很多企业做信息化失败，失败的原因之一是迷信信息化，认为信息化一上马企业运营立马提升，忽略了信息化本身只是工具，信息化变革的背后是管理的变革，管理方式、业务流程不发生积极变革，信息化与管理两张皮，单靠信息化很难实现企业发展。
三、信息化助推客户关系和项目管理的深度开发
在客户制胜的时代，客户的价值无疑在企业运作过程起着举足轻重的作用。如何有效管理客户、开拓客户成为摆在企业面前的一道难题。实践证明，开拓新客户的难度远大于维护老客户。借助信息化手段，通过详尽记录与客户的每次合作过程，分析客户特点、客户分布、客户需求并进行客户的深度开发，对于开拓业务有着积极意义。在市场化大背景下，企业拥有无限多的潜在客户。之所以只有少数的潜在客户变成了客户，只有少数客户变成了忠诚客户，原因就在于缺乏对客户信息的深度掌控和开发，导致大量的客户信息荒废，甚至企业自己都搞不清自己究竟有哪些客户。
四、信息化助力全面绩效考核的实现。
绩效考核作为企业管理的重大变革，在全社会已经引起广泛重视和高度认同。合理的绩效考核制度，能充分调动每一个团队、每一个员工的工作积极性，提升工作业绩，充实工作成果，增强员工的团队归属感，提升企业的人员稳定性。绩效考核制度一方面在于考核指标的设计，另一方面在于如何将设计的指标与员工的实际表现进行比对、赋值。考核指标设计的基础仍然在于企业本身状况，比如企业商业模式、企业战略、团队目标、人力配置等。而考核指标的落实，很重要的因素在于如何量化员工的行为，将可考核的行为与可考核的指标进行对比分析，从而真正判断与员工工作效率、质量、态度等因素。在企业运作中，绩效考核常常存在两方面问题：一是绩效考核指标不合理，偏重定性化指标，指标过于弹性化，随意性强，可操作性差，导致绩效考核完全凭感觉，效果自然无法保障；二是员工行为的无法量化，导致对员工的评价偏于定性化，甚至最后演变成举手表决式的考核，内部关系运作就会滋生，内耗加剧，绩效考核的合理性、公正性大打折扣，激励效果自然难以实现。
五、信息化促进企业的风险控制。
在一个高效运行的企业环境中，信息的分享必定是充分且必要的。信息分享过程中必然存在信息的授权、信息的安全等问题。同时也要防范企业核心信息聚集在某个或者某些员工身上从而成为员工的私人财富，以致对公司发展造成隐患，特别是核心员工的离职对信息安全和企业发展的打击。通过对信息的多渠道收集、存储，分权查看，将信息存储于公司平台，这样，既实现了信息的分享和利用，也有效防范了信息垄断造成的信息隐患。
信息化在企业发展壮大中所起的作用在近些年得到越来越多的验证。但，另一方面，信息化失败的案例也广泛存在。信息化失败的原因是多方面，其中：
一，信息化背后所蕴含的管理理念大多是西方舶来品。东方式管理强调管理的艺术性，西方式管理强调管理的技术性或者科学性，因此，东方管理侧重人的因素，西方管理侧重制度、流程的因素。二者各有千秋，在磨合的过程中必然存在一个度的问题，特别是各企业实际情况又不同。盲目照搬西方那一套理念，在中国必然会遇到很多意想不到的挫折。其实，中国的企业大可不必崇拜西方那一套，无论是韦尔奇还是德鲁克，东方经典中对管理的分析所蕴藏的价值尚未得到系统的开发。西方式管理重视操作和制度，实际是“术”的层面，东方式管理强调人的因素，而人才是做事的终极因素，实则是“道”的层面，在悟道不够深入的层面，靠“术”能解决一部分实际问题，但到了企业发展一定阶段，单纯靠“术”就难以实现企业的大发展。
二、信息化手段只是表象，信息化的实质是管理的流程化。也就是说，信息化只是手段，是管理的辅助工具。工具的价值在于工具使用者如何使用，就比如同样是一把刀子，不同使用者采用不同理念、借助不同方式，有的拿刀切菜，有的杀人一样。忽略对信息化背后的管理理念、策略的引进和吸收，或者采用了信息化，但管理方式依然照旧，单纯上马一套硬件或者软件，作用微乎其微。（引进信息化只是万里长征的第一步，坚持推进并不断落实才是信息化实现的道路）。信息化没有漂亮的外表，甚至连充当花瓶的价值都微乎其微。
三、当前信息化的单一性。目前市场上存在的信息化产品存在着严重的同质性，另一方面，当前的信息化产品普遍以实体产品商业模式为基础设计的，对于类似金融服务等服务行业，适用性就会大打折扣。
四、信息化产品本身存在的矛盾。信息化隶属IT行业，而背后的管理则是管理的领域，懂技术的不一定懂管理，懂管理的不一定同时懂技术，这样无疑会使二者的结合出现一些难以克服的不足。这种矛盾延伸到企业中，表现为企业的信息化负责人多为计算机专业背景，管理知识、经验容易受限，而负责运营管理的很多对技术并不熟悉。既懂战略管理又懂技术的高级管理人员，实则是中国信息化发展的极大需要。
总之，借助信息化实现企业战略发展、管理提升、业务拓展已成为当前管理的趋势。不断提升企业的信息化水平是企业发展壮大的需要。如何真正发挥信息化这种管理工具的价值将成为一个长期的话题。
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