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故事的哲理：IBM前CEO郭士纳的巨大成功已经证明，作为领导者，关键不在于你的专业技术能力（有时甚至往往起反作用），而在于你的管理能力，你的思维能力。因为管理，是跨越专业、驾驭人性的学问，而这恰恰是单项专业人才的短板。
——摘自《静雅的管理故事与哲理》
看完这个关于静雅的小故事，我感触颇深，在我们公司，很多人是一流的营销员、技术员、生产工人，在自己的专业领域内，可以说十分的精通，这样的尖子，一般公司都会重点培养，也因此会走上管理岗位。但是以前绩效优秀的尖子们，一走上管理岗位，绩效马上就降下来了——这个问题困扰我了很久，当我看完这个小故事之后，我恍然大悟，原来绩效下降的原因，就是源于管理知识和管理思维的匮乏，而这恰恰是单项专业人才的短板。
在单项技术领域内，只要对知识理解的足够深，或者自己付出努力和勤奋，是很容易获得成功的，因为在单项技术领域内，更多的是对事而非对人。而一旦走上管理岗位，那么就要计划、组织、领导、控制、沟通、激励，这对于擅长于单打独斗的单项专业人才来说，是一个不小的挑战——因为管理，已经不是单纯的对事，而是通过对人的管理来达到“事”的标准和要求，人是有个性的，是善变的，因此具备很多不确定性，一旦内外关系处理不当，大家不配合自己的工作，自己的绩效很快就会降下来。反观一下，专业技术知识薄弱但是具备管理知识和管理思维的人，在企业中是很容易获得重用的——因为管理是共性的东西，不管走到哪个管理岗位，只要能够通过科学管理的方法，把内外关系处理好，并建立良好沟通和激励的机制，那么就可以在管理的岗位上边工作边学习专业技术知识。也许有人会问了，如果我单项专业技术知识很强，那么我在管理岗位上边工作边学习管理不也可以吗？从某种意义来说，管理知识的积累以及管理思维的培养是一件长期而困难的事情，因为管理涉及到对人的管理，因此可能稍有不慎，就会功亏一篑。
其实从杂志和网络上收集到的信息来看，中国的企业偏向于对单项专业技术人才的培养，也就是出现尖子之后就开始考虑放到管理的岗位，然后慢慢积累管理经验，其实这种做法对个人和企业都会造成很大的损失——因为这个过程中要不断实践，不断犯错误，而这种错误造成的损失，在基层和管理层是存在天壤之别的。那么有没有一种比较有效的方式把单项技术人才培养成“技术+管理”型人才呢？我认为有两种较好的方法，一种是多部门、多岗位轮换，另一种是用项目培养管理能力。
多部门、多岗位轮换的目的是通过陌生的环境来锻炼人的管理意识，“人才是折腾出来的”这种观点就是基于这个理论提出来的。多岗位、多部门轮换，会让人经常处于一种陌生的环境中，要接触陌生的流程、陌生的部门文化、陌生的同事和上级，在这种环境中，如果依然顽固地坚持自己过去的作风，那么很有可能会持续不断地碰壁，只有通过改变自己，灵活处理发生的问题，才能让自己尽快适应新的环境，而快速的反应能力、自我调节能力、妥善处理问题的能力，是管理者素质的三个重要要素。通过多部门、多岗位的轮换，也可以培养员工的大局观，因为如果只呆在一个部门里，那么思维就仅仅局限于这么一个小小的部门里，就像井底之蛙一样。而如果做过的岗位和部门比较多的话，那么无论是人脉还是信息，都要比只呆在一个部门要多得多，因此做决策的时候就会更多地从流程方面和大局方面考虑，这就是为什么公司高层在思考和处理问题的时候会比一个基层主管更加周全的原因所在。
通过做项目来培养管理能力是一种新兴的管理模式。项目组有着灵活组合、不压制创意、综合运用资源等优势，一个小小的项目组，就可以看做为一个部门，但是却比一个部门要独立一些，因此出现错误造成的损失就会小很多。单项专业技术人才，可以凭借自己的专业知识，就某个或者某些问题成立项目组，自己担任组长，以此来锻炼自己的管理能力。由于技术水平比较高，因此在项目组内会比较容易受到别人的尊重，因此在管理的难度上，也低于部门管理。同时，项目制也可以为今后的新公司、新部门负责人储备技术型管理人才。我们公司目前对于研发项目负责人的核心要求，并不是专业技术知识多么强，而是运作项目的能力，也就是管理能力，这个负责人甚至可以不懂技术，只要懂得通过何种方式方法可以达到公司要求的目标就可以了，而这个项目负责人，可能就会成为将来分公司的经理。我个人认为，采取项目制培养“技术+管理”型人才将会逐步成为主流的培养模式。
又到年底了，又到了一年一度的竞岗，希望那些有着一技之长并且想竞聘管理岗位的员工，多反思一下自己是否已经具备了成为一名管理者的管理知识和管理思维，如果还有欠缺，不妨在即将到来的新的一年里，采取上面的两种方法，不断磨练自己，提升自己的管理知识和管理素质，只有根基打牢了，盖起的高楼大厦才会巍然矗立，不惧风雨！管理的内力决定专业的外力，这句话很有内涵，值得我们每位员工深思……
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