国有企业人力资源管理存在的问题及对策探讨

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2009-12-18

　　摘要：国有企业是国民经济的基础，在经济运行中一直处于主导地位。因此国有企业必须建立起科学合理的人力资源管理与开发的有效机制，充分发挥员工的积极性，创造出最大的社会财富。文章分析了目前我国国有企业人力资源管理的现状及原因，并提出了相应的对策。
　　关键词：国有企业，人力资源，管理，对策
　　人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的一种人性化的管理模式，它反映了企业发展的客观需要，是从以工作为导向转变为以员工为导向的一种以人为本的管理。而传统的人事管理是致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制，是对人事关系的管理，一般是指人事部门作为组织内的职能部门所从事的日常事务性工作。人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点。是从静态的以“事”为核心的管理转变成动态的以“人”为核心的管理，人事管理向人力资源管理转变，是历史的必然。
　　国有企业是国民经济的基础，在经济运行中一直处于主导地位，但是随着国民经济的飞速发展，国有企业的人力资源管理体系已经不适应现代企业的发展需求，管理层面的矛盾和冲突已经成为国有企业发展的禁锏。因此，为了尽快使国有企业摆脱束缚，就要对现有的人力资源管理观念、制度等作相应的调整。
　　一、国有企业人力资源管理的现状及存在问题
　　国有企业在人力资源开发和管理方面与中外合资企业、外资企业，跨国企业等相比，存在着较明显的差异，具体说来，表现在以下几点：
　　1.管理观念落后，管理与企业发展脱节
　　目前，大多数的国有企业的人力资源管理只停留在传统的人事管理方面，执行的也仅仅是上传下达行政命令而已，这使得国有企业的经营管理者在思想意识及行为方式上习惯于只对上级负责，淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识，导致了很多短视行为及违背市场规律的行为屡屡发生。陈旧的管理观念主要表现为：（1）只看重“事”，轻视“人”在事件中的主导作用。（2）用人机制老化，考虑裙带关系多于人本身的实际能力。（3）人才选拔“一刀切”，看不到员工的差异化。管理的相对落后是造成国有企业的吸引力相对缺乏，人才流失严重，尤其是中高层管理人员的流失成为国有企业人力资源危机的重要表现形式。
　　2.人才配置不合理，人才浪费与人才流失严重
　　据资料显示，国有企业流失的员工绝大多数是人力资本含量较高的技术骨干和管理精英，这些人才的流失主要是和企业人才配置不合理有关。明知道存在“人不能尽其才”的现状，却无力改变，剩下的只有改变自己，另谋出路了。
　　在国有企业中，导致人才流失的不合理的人才配置主要有以下几种：（1）关系配置：按人际关系的远近进行配置，形成难以撕破的关系网。（2）学历配置：以学历的高低进行配置，重学历轻能力。（3）资历配置：以资历的深浅安排职务，忽视个人能力和贡献。（4）年龄配置：行政级别是通过“熬年头”得来的，和才学能力关系不大。（5）专业配置：即所谓的“专业对口”，不管你实际具备什么才能，只要学历文凭上是“非专业”，正常情况下一般不予考虑。
　　事实上，国有企业的这种人才配置方式很大程度上导致了人力资本的大量浪费与大量人才流失。
　　3.考核标准不合理，缺乏客观公正的考核量化标准
　　大多数的国有企业中考核机制不完：善，存在着考核走过场，标准不明确等问题。突出表现在以下几点：（1）绩效考核主观化。员工的绩效基本上是由上一级领导来决定，主观性较大。这就容易导致下属人员“唯上”的坏作风，只为了讨好领导而做一些表面的工作。（2）考核走过场，以平衡定先进。先进员工的评选不是考虑如何促进职工工作积极性，而是考虑评比结果是否面面俱到，为了搞平衡，很多单位便出现了“先进轮流当”的现象，使得作为一项激励措施的评先选优沦落为搞形式主义，先进模范的示范作用没有发挥出来。（3）考核结果与实际脱钩。绩效评价不能准确地反映员工工作的实际成绩，绩效评价的结果与员工：的薪酬无关或关联性很小，这就严重挫伤了优秀员工的工作积极性。
　　4.激励机制不健全，不能很好地调动员工的积极性
　　长期以来，国有企业的激励机制都比较单一，物质激励基本上都以象征性的奖金为主，精神激励基本上都以会议表彰、荣誉称号为主。再加厂国有企业的分配机制不健全，大多数还保留着平均分配的“光荣传统”，使得分配方式不能很好地反映劳动投入，严重挫伤了员：工的积极性，于是工作中就出现了消极怠工以及等、靠、要的局面。
　　激励机制不健全首先表现在对经营者的激励不够。许多国有企业经营者的收入与其自身付出不匹配，大大挫伤了经营者考虑企业长远发展的积极性。其次是对普通职工激励不够。在员工激励方面，“平均化”成为分配的主流，薪酬设计以工龄、岗位和职务为基础，干好干坏一个样，严重挫伤了职工的劳动积极性，影响了员：亡的积极性和创造性。
　　5.忽视对员工进行职业培训和人力资源的有效开发
　　我国的国有企业普遍存在着缺乏挖掘和培养人才的中长期计划，忽视了对员工进行职业培训和人力资源的战略性开发。虽然国有企业改革一直是人们热议的话题，但是就人力资源管理职能来说，仍然没有转到开发与管理的深度上来。企业制定的人力资源计划往往是为了应付企业一时的人才短缺，并没有对员工在组织内部的长期发展提供有利的引导，更不能为引进的人才提供合理的、与企业共同发展的职业生涯规划指导，导致企业人才缺乏，后备力量不足。造成这种现象的主要原因，一方面是企业领导经营过程中只重视经济利益的短视行为，另一方面是担心职业培训会成为优秀员工外流的诱因。
　　6.缺乏深入人心的企业文化
　　企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员：厂的团结和友爱，减少教育和培训的经费，降低管理成本和运营风险。但是由于历史的和自身的原因，我国国有企业长久以来都不重视企业文化的建设，大多数的企业文化只停留在领导空喊口号上，并没有实质的内容。事实上，企业文化的建立应该是企业全体人员共建，由人力资源管理部门具体营造和推进的。我国国有企业的人力资源管理部门没把企业文化的建立纳入人力资源管理的范畴，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，更没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，以致员工没有主人翁责任感和归属感，难以发挥出主观能动性。
　　二、国有企业人力资源管理的改进对策
　　1.转变传统的人事管理方式，树立以人为本的管理理念
　　人是企业中最活跃、最具有开发潜能的资本，因此，企业要想发展，必须转变传统的“管事”理念，把管理定位为“服务”，树立“以人为本”的观念，提倡以人为本的管理方式；重视人力资源的培养开发、潜力挖掘；通过人力资源管理来协调企业绩效与员工满意度的关系；让员工参与管理决策、参与利润分享，将企业的长期规划和员工的长远发展相结合。同时，要建立灵活的竞争机制，实行公开、公平、公正的用人自主权，按市场化的需要配备人员。
　　2.建立合理的人力资源开发制度，为员工成长提供服务
　　员工培训和人力资源开发是提高企业绩效和核心竞争力的有效途径，而完善的培训体系又是人力资源开发、管理的重要内容，也是企业可持续发展的关键环节。企业管理者应转变观念，变传统的“向管理要效益”为“向开发要效益”，主动关心员工成长，为员工寻求和提供适合其发展的培训计划，让员工与企业共同成长。为此，要做好以下几个方面的：了作。（1）重视并建立洋细的、符合员工需求并能促进企业发展的培训计划。（2）改变培训形式单一的人才开发模式，借鉴科学有效的培训方法，激发员工自主学习的热情，实现培训效益的最大化。（3）加大培训资金的投入，完善培训体系，在为员工提供高品质的人才成长服务的同时满足企业知识积累和创新的需要，以促进企业长期、高效的发展。
　　3.健全绩效考核制度，使劳动投入和产出相对合理
　　考核不合理、不科学，缺乏客观公正的量化标准是国有企业普遍存在的现象，这严重制约了国有企业的发展。在市场经济竞争激烈的今天，国有企业要做大做强，必须健全和完善包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等内容的考核制度，促进人力资源价值的准确定位。对于企业的经营者来说，准确的考核评价是促进合理竞争的重要手段，因为全面的考核和公正的评价，有利于人力资源价值的自我定位，可有效激发职工的成就感、责任心和事业心，使主观能动性得到充分发挥。
　　4.完善多重激励机制，多渠道多层次地激发员工的工作热情
　　激励是人力资源管理最重要的核心内容，也是人力资源管理的最终目的之一。在激励过程中，坚持物质激励和精神激励相结合的原则。因此，企业一方面要通过分配制度的改革，注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配，促进人才价格机制形成。另一方面要认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，同时要创造无限的事业发展空间来不断稳定和吸纳人才。
　　5.从人力资源的战略性出发，为员工提供完善的职业培训与规划
　　战略性的人力资源管理活动不仅要考虑到维护员工的长期利益，更要鼓励员工不断成长，并不遗余力地为员工的成长提供必要的规划和指导。因为只有员工个人的职业规划与企业的发展规划相匹配的时候，才能提高员工的满意度，激发员工的工作热情，为企业创造更大的利润价值，从而实现企业和个人的双赢。为此，作为企业管理者，不仅要制定出企业长期的发展规划，而且还要做好配套的人才储备规划，为员工提供适合其发展的职业培训。在企业发展的过程中，帮助员工进行职业生涯的设计与规划，并建立起相应的评估和反馈机制，促使员工在组织内部获得职业生涯的极大发展，从而完成企业的战略性人才储备。
　　6.塑造良好的企业文化氛围，倡导积极健康的企业文化
　　企业文化是企业人力资源管理的内在文化因子。员工的个人价值体现人力资源管理体系之中，而企业价值体系、经营理念则体现在企业文化上。这两者的融合，共同形成企业发展的合力和推动力，不断为企业的发展提供动力支持。一个成功的企业之所以能够不断地走向成功，其中很重要的因素就是具有独特的企业文化。因此，国有企业要加强企业文化建设，就要确立明确具有感召力的价值观，形成尊重知识、尊重人才的氛围，使员工产生归属感，最终使企业和员工成为一体，为了一个共同的目标，团结协作，努力工作。
　　企业的竞争，归根结底是人才的竞争，是企业人力资本的竞争。21世纪是知识经济时代，其基本形态表现为智力资源成为竞争的核心要素。企业持久竞争优势的获得，必须以适合市场经济运行规律的人力资源的开发和管理为基本前提。因此，国有企业要想取得长足的发展，必须重视人力资源的开发和管理，突破当前人力资源管理中“只重视一般使用，忽视深度开发”的短视行为，积极地实施科学有效的内部变革，建立和完善科学的管理体制和用人机制，更好地调动员工的积极主动性，激发员工的创造热情，使人力资源真正成为国有企业核心竞争力。
　　综上所述，人力资源是企业经营之本，是保障企业有效运转的关键因素。国有企业作为国有经济的支柱，必须充分认识到企业内部人力资源管理与开发中存在的各种问题，积极探索解决各类问题的有效方法，努力建立起一套与企业发展相适应的人才管理战略，充分吸引人才，设法留住人才，合理使用人才，实现人力资源的优化配置，促进企业的可持续发展。

作者：中国人民大学公共管理学院 王莉 辽宁省大连新家合信息咨询有限公司 李永玲 来源：《当代经济管理》2009年第11期

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