发帖
雷达卡
目前，国内外企业广泛应用的预算管理体系完全脱胎于20世纪的预算控制方法，笔者称之为传统预算管理。虽然较之于早期的预算控制在体系上更严谨、更完整，但由于传统预算控制具有刚性特征，使得预算控制的效果不够理想，就当今企业环境来讲，具有明显的局限性，即传统预算管理没有战略导向。
传统预算管理具体由经营预算、财务预算和长期投资（资本支出）预算三部分构成。它以长期销售预测或目标利润为依据编制资本支出预算和经营预算，而经营预算则以销售预算为起点，按照以销定产原则进行编制，最后根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此我们不难发现，传统预算管理由于忽视了战略的存在而导致产生了三个问题：首先，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的，在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制资本支出预算、经营预算和财务预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳、市场竞争不很激烈、企业单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。其次，传统预算管理编制的依据是长期销售预测或目标利润，从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会给企业带来严重的不良后果。主要是可能引发短期行为，不利于对企业长期竞争优势的培育和维护。第三，传统的预算主要是以变动成本法为基础的财务预算，没有和企业战略很好地整合，成功的驱动因素没有得到足够的重视。尽管近年来出现了零基预算、滚动预算和作业预算等，极大地发展和丰富了预算编制方法，为弥补传统预算管理的缺陷提供了更多的选择，但预算编制所固有的缺陷，即无法与企业战略良好地结合，很难从预算自身的改良中得到彻底地克服。
二、战略预算管理：企业可持续发展的内部动力
从企业自身的持续性和成长性角度来看，企业可持续发展可以看作两种交替出现的状态：持续和成长。持续是量的积累，而成长则是质的变化。这两种状态如能实现正常的交替，则企业在可以预见的将来能够实现可持续发展。企业可持续发展受到诸多内外因素的影响，而内因是企业可持续发展的根本动因、企业的目标是企业可持续发展的方向、企业的战略是企业可持续发展的保障、资源有效配置是企业可持续发展的基本条件（孙静华，2007）。
在各种现代企业管理体制与方法中，预算管理是为数不多的能够将企业目标、战略、资源配置效率以及管理效率有机联系起来的企业管理系统之一。从微观上讲，它有助于企业管理效率及效益的提高；从宏观上讲，它是利用市场背景优化社会资源配置的重要手段。而在战略的实施上，预算管理作为企业内部管理控制系统起着连接战略与企业日常生产经营活动的纽带作用。战略预算管理是以企业战略目标为导向的一种预算管理机制，其成为企业可持续发展的内部动力可体现在以下两个方面。
一是战略预算管理与新型管理工具的结合是企业可持续发展的实现途径。如果企业将战略驱动因素所需的人员和资金正式纳入预算体系，则它们实现战略目标的可能性就会增大许多。所以，预算编制如何与企业战略整合是企业战略目标实现和企业可持续发展应解决的问题。近年来，企业管理方面的方法、工具不断创新，出现了诸如平衡计分卡、标杆法等新型管理工具。战略预算管理应该从与新型管理工具相结合入手。比如，以平衡计分卡为基础的战略预算使企业的战略实施有了一个清晰的评估指标体系（裴正兵，2005），因为平衡计分卡将企业的战略从学习与成长、内部运营、客户和财务四个方面进行分解，这四个方面的考核指标基本上涵盖了企业成功的关键因素。这些成功因素可以通过作业，最终在以作业成本法为基础的经营预算中得以体现。当预算编制完成之后，可以将实际执行结果与预算数据进行比较分析，反过来为企业作业管理、作业分析提供信息，使企业的作业活动可以反映企业的战略方向，将企业的战略与作业紧密地结合，为企业在日常经营中实现其战略目标打下坚实的基础。
二是战略预算管理的多维控制职能是企业可持续发展的保障机制。预算控制就是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，分析差异并采取改进措施，它主要是指预算执行过程中的事中监控行为。而经营预算与战略预算相结合的新型企业战略预算系统，可以利用作业成本法或平衡计分卡技术来识别企业价值驱动因素。因为无论是作业层面还是流程层面，鉴别作业或流程中的价值驱动因素是增强公司竞争力或促进价值增值的主要内容。传统预算管理作为一个完整的控制系统，最大的不足也在于此。而无论是作业成本法还是平衡计分卡技术都有能力解决这一问题。
三、战略预算管理的理论基础：战略权变论
由于企业战略管理对企业的生存和发展而言是至关重要的，因而从战略管理的视角进行预算控制的创新研究成为一个很自然的研究方向。王月欣（2004）在总结了不同的预算起点并对预算过程进行逻辑分析之后，认为现代企业预算编制的起点应该是战略财务计划。张纯（2005）也认为企业应根据所处的环境制定财务战略，并制定相应的战略财务计划。其强调在战略财务计划的时间范围内，通过责任中心预算，将战略财务计划落到实处。由此，我们有必要来分析一下战略预算管理的理论基础。
预算模式是指预算编制中各预算之间的逻辑关系，其核心问题是预算编制逻辑起点的确定，可以说不同的逻辑起点形成不同的预算模式。现代企业中最为常见的两种预算模式是以销售预算为起点和以目标利润为起点。笔者认为，预算起点和导向应主要依据企业所处的生命周期和所采取的经营战略来权变选择。人们通常从任务的角度将经营战略划分为构造战略、持有战略和收益战略。构造战略主要适用于企业或产品的成长阶段，其关键问题是要最大限度地创造需求并提高企业在市场中的份额，短期利润目标处于次要地位。在这种战略下，注重规模的销售观预算较为适宜。收益战略主要适用于处于成熟和衰退阶段的企业，其目标是最大限度地获取回报。为了获得回报，必须发挥业已形成的规模优势来打价格战，而价格战的制胜关键是低成本。因此在企业实行收益战略时，以利润为导向的预算模式较为合适。持有战略是构造战略和收益战略的中间状态，其战略目标是规模和利润兼顾，预算起点可以是销售也可以是利润。因此，没有唯一的最佳预算模式，它是相对于战略而权变的。预算管理的主要任务应是在战略及其他组织特征与预算模式之间寻求最大的一致性。预算管理模式与组织战略的和谐是决定预算效果和效率的重要因素。
四、实施战略预算管理应注意的问题
战略预算管理是一个系统工程，一个合格的预算体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验，以战略目标为导向将预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节，才具有现实性和可行性（唐立新、闫光礼，2006）。在激烈竞争的经济环境中，企业采用战略预算管理具有重要意义。为了保证战略预算管理的有效实施，必须注意以下几个问题。
第一，建立一个有效的执行机构。
预算管理是企业的一项基础性工作，预算管理对资源的配置起到一个引导作用。因此，必须成立一个有效的执行机构，确保对预算全过程进行管理，以达到战略预算管理的目的。
第二，战略预算应注意弹性。预算管理是系统、合理、有效配置企业资源，实现企业战略目标的重要手段。实践中，许多企业都将预算编制作为预算管理的起点，但是在确定预算编制的各项指标的依据时，要注意战略规划和战略预算不是一成不变的，而是一个动态的，不宜制定得过于僵化以至无法调整。应考虑企业所处的外部环境，从企业长远的、全局的利益角度统筹考虑，并具体体现在战略预算考核的分解和落实上。现代环境下战略预算应该是以过程为导向的、与过程效率和过程产出相关的，所制定的目标应该是最优和最理想的，而且这种标准应该是动态的，需要不断改变以适应不断变化的政治、经济、文化和国家宏观调控政策的情况。实现预算并不是预算的最终目标，所以管理者不应该墨守成规，应从时间和空间两个方面对管理系统进行全过程、全方位和全局的平衡、协调，扬长避短、发挥优势、提高效益。
第三，提高员工的预算参与度。传统的预算部门之间是一个平行线的关系，缺少横向沟通，即使有的部门沟通，也是局限在部门之间的比较和博弈的过程，缺少一个共同的目标。战略预算管理将部门视为责任中心，责任中心由部门和个人转化成过程和团队。这些相关利益人成为团队的一部分时，就会开始了解企业的远期目标、近期目标和各种项目，对项目的目标投入进行估算。在动态多变的环境中，战略预算的制定和执行都是依靠相关部门的人员实现的。因此必须提高企业员工的预算参与度，注重战略预算的开放性，加强人本管理。
第四，加强人力资源管理。知识经济最关键的就是人才，企业之间的竞争说到底是一种人力资源的竞争。因此必须在战略预算管理中加强人力资源管理，用好现有的人、引进必须的人，而这些都必须在战略规划和战略预算管理中得到体现。
第五，建立现代化的管理信息系统。战略预算需要一个现代化的信息系统作为支撑，以减轻计算的负担。同时节约了大量的时间以便于及时处理预算执行过程中的有关数据，便于对预算数据进行提取和分析、对预算执行情况进行及时反馈。
第六，绩效考评应注意成本效益原则。战略预算的目的就是合理配置公共资源，如果实行绩效考评的成本大于其带来的收益，应该考虑对绩效考评的指标和方法进行重新设计，实现资源的合理配置，防止绩效的局部化、片面化和短期化。
作者：厦门国际港务股份有限公司 黄真真 来源：《财务与会计导刊》2009年第12期下
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
