许继集团：员工绩效评价指标体系的权变设计与应用

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摘要：为应对企业内外部环境的不断变化，有必要引入权变思想指导企业管理实践。文章探讨了企业运用权变思想指导其绩效管理工作的开展，并以许继集团考评指标体系的设计和应用为例，揭示出权变绩效管理的精髓之处。　　关键词：绩效管理，评价指标，业绩指标，行为指标，权变思维
　　对于集团公司而言，如何有效指导所属的各个子（分）公司制定统一的绩效评价指标体系，如何随着企业形势的变化调整绩效评价指标体系的内容，如何控制不同评价指标的权重等，都是困扰管理者的现实难题。通过引入权变思维，企业能更好地识别和设计服务于公司价值导向的考核指标，使公司的绩效管理体系在执行中富于弹性，从而为解决管理僵化与环境灵活的矛盾找到适宜的道路。
　　一、环境变化挑战既有考评指标体系
　　1.外部形势变化阻碍指标体系的畅通运行
　　笔者所处的企业是一家大型集团公司，由于各子（分）公司业务性质及人员构成不同，一直以来采取统一指导和分类管理的方式，各子（分）公司都有自己的一套绩效管理方法。形势的变化对公司的统一和规范管理提出了更高的要求，部分子（分）公司在绩效管理过程中遇到了问题。调研发现，多数公司在绩效目标和业务重点发生改变，员工的工作重点也发生转移的情况下，员工的绩效评价指标体系没有随之进行调整，旧的指标体系因不能反映公司的价值导向遭到了直线经理的质疑，同时也因不能反映员工实际的工作内容而遭到员工的抱怨。
　　2、企业快速发展造成评价数据横向比较的困难
　　集团公司的快速发展对决策的可行性和合理性提出了更高的要求，除了环境分析，内部各种有效数据的支撑也是关键。按照传统的做法，各子（分）公司提交的绩效评估数据，即使是员工构成相似、业务相近的两个公司，其员工的绩效评价结果也因为评价指标的较大差异性，导致横向可比性降低。结果是绩效评估数据只作为一种记录存在，而不能对公司的经营决策提供依据。为了解决这个问题，需要从集团公司层面对各子（分）公司的绩效评估指标体系的设计进行统一指导。
　　二、弹性绩效评价指标体系的基础
　　（一）指标选取的原则
　　为了使绩效评价指标体系合理可行，我们规定各个子（分）公司在选取指标时应遵循以下三个原则：
　　1.向贡献倾斜
　　企业追求的是利润和产出，而利润来源于员工的业绩和贡献，所以在确定员工的绩效评价指标时，选取最能体现员工绩效表现的关键指标。指导思想是指标不在于多，而在于是否具有代表性，能否充分体现员工的价值和贡献。
　　2.企业价值导向
　　企业文化是企业内在凝聚力的源泉，是企业长远发展的精神支柱，是员工忠诚于企业的信仰。所以，在员工的绩效评价指标体系中，我们需要设置一些能够体现和反映企业价值导向的指标，以牵引员工接受和发扬企业的价值观。
　　3.岗位价值追求
　　不同的岗位价值追求不同，如销售类岗位可能追求良好的客户服务态度和优秀的沟通表达能力，而研发类岗位则可能追求的是发明创新能力和团队协作精神。所以在制定员工的绩效评价指标体系时，还要涵盖体现员工岗位价值的关键指标。
　　在遵循以上原则的同时，还应注意指标的质量和数量，在保证指标质量的前提下，控制指标的数量。
　　（二）指标体系的构成分类
　　1.业绩指标和行为指标
　　员工的绩效评价指标可以分为两大类：业绩指标主要体现了向贡献倾斜的原则，是围绕员工的工作成果而产生的指标；行为指标主要是企业价值导向的体现。参照业内研究成果和多数企业的实践经验，一般是将业绩指标的权重设为70%左右，行为指标的权重设为30%左右。具体的权重各为多少，根据本公司的业务性质、员工的岗位类别情况，可以进行适当的调整。
　　2.共性指标和个性指标
　　在公司内部，所有员工的绩效评价指标体系都由共性指标和个性指标两部分构成。共性指标是公司的价值导向在员工个人发展轨迹上的体现。在具体应用时，针对不同的岗位，其指标评价标准的形式可能相应会有所变化，但是评价内容和目的仍然是一致的。个性指标是员工岗位价值的体现，因为不同岗位有不同的岗位价值观。如销售类岗位客户至上的价值观，虽然有些岗位也有服务客户的职责，但客户服务并不是其岗位的关键价值追求，在制定这类岗位的个性指标时，我们将不把客户至上列入其中。
　　（三）指标体系的设计
　　反映业绩的指标和体现员工行为的指标很多，没有必要将这些指标全部纳入员工绩效评估指标体系。企业可根据指标选取原则，将较为重要的关键指标放在员工绩效评估指标体系中。
　　1.共性指标设计
　　许继集团的企业文化是追求业绩，倡导合作，鼓励员工个人发展，通过研究、论证并与高层领导反复沟通，最后得出该企业员工绩效评价的共性指标（如表1）。

　　需要说明的是，员工的绩效评价指标体系应该是动态的，随着公司战略及价值导向等的变化，绩效评价指标体系的共性部分也应随之改变。
　　2.个性指标设计
　　绩效评价指标体系的个性部分是根据岗位的核心价值制定的，在制定这部分指标之前，需要对各岗位的价值追求进行深入而透彻的论证，确保制定的指标能够真实而准确的反映该岗位员工的工作表现。
　　集团要求管理部门人员要服务于内部客户，提升自身素质，具有良好的沟通表达能力和管理创新能力，因此，企业人力资源部通过与各管理部门的沟通，确定了管理类岗位的绩效评价指标体系（如表2）。针对管理类岗位绩效评价指标体系的制定方法，可被参考用于制定其他类岗位的绩效评价指标体系。

　　三、绩效评价指标体系的权变应用
　　（一）指标体系的运行前提
　　1.厘清价值环路
　　绩效评估指标体系存在和应用的价值体现在员工绩效管理体系的绩效评估环节。在此环节，直接主管运用绩效评估指标体系对员工本绩效管理周期内的绩效表现进行综合评价。
　　2.做好管理准备
　　绩效评估指标体系并不是独立运作的，需要一定的周期和足够的事实依据。目前许多企业都运用绩效考核结果作为员工月度工资发放的依据，一个月的时间和在该月内积累的员工工作数据可以让直接主管对员工的业绩指标进行合理评价，却难以让直接主管对员工该月内的行为指标进行评价。这是因为，行为指标主观性较强，需要足够长的时间，并积累足够多的数据。
　　3、明确运行周期
　　在运行绩效评估指标体系时，可以通过分时期的方法解决业绩指标和行为指标运行周期不一致的问题。业绩指标显然是员工个人和企业都分外重视的指标，而该指标因为其客观性较强，能够在月度进行操作，可以将其称为月度评价指标；行为指标需要的评价周期较长，可以将其设为季度评价指标或半年度评价指标或年度评价指标，并且需要和该周期内（季度／半年／年度）的月度评价指标的平均评价结果一起构成本周期员工的绩效评价结果。
　　（二）指标体系运行结果的运用
　　1.结果的分析
　　结果的分析包括两个时间段，第一是月度评价结果，即根据业绩指标做出的，月度评价结果可以与员工的月度工资或月度奖金挂钩；第二是季度、半年度或年度评价结果，即根据业绩指标和行为指标共同做出的，该期的评价结果可以作为季度、半年度或年度奖金的发放依据，也可以作为员工培训、晋升等的重要依据。
　　2.结果的处理
　　根据多方沟通论证，许继集团确定了对行为指标实施半年一次的评价，业绩指标与其他公司一样，作为月度评价指标存在。比如，人力资源部员工张某5月份的绩效得分为93（如表3）。根据该公司绩效管理制度规定，绩效考核结果分为9个层次，即A＋、A、A－、B＋、B、B－、C＋、C、C－，其中A类考核结果对应的月度工资系数为1.1，B类考核结果对应的工资系数为1.0，C类考核结果对应的工资系数为0.9.93分对应的考核等级为A-，属于A类考核结果。因此，张某5月份的实发工资就等于月度工资基数乘以1.1。表4给出了张某6个月的绩效得分情况，可计算出其上半年平均绩效得分。

　　从表6可以计算，张某上半年的行为指标绩效得分为88，该公司业绩指标占指标体系的权重为80%，行为指标占指标权重的20%。按照员工半年绩效得分的计算公式：半年平均绩效得分×公司业绩指标占指标体系的权重＋半年行为指标绩效得分×行为指标权重，那么张某上半年的绩效得分为：91.8×0.8＋88×0.2＝91分，对应的绩效考核结果为A-，属于A类考核结果。

　　3.实施效果评价
　　公司在最初的指标设计过程中运用了大量时间，与公司领导、直线经理及普通员工进行了充分的沟通，在指标体系形成后，对指标体系的运作方式与流程进行了广泛宣传，因此除了在该指标体系运行初期，某些直线经理对该指标体系有所抱怨外，随着运行实践的不断磨合，绩效评价指标逐渐得到了多数直线经理的认可和支持，反馈给员工的绩效评价结果也较少有员工申诉。总体来看，新的绩效评价指标体系已进入正常运转轨道，有力地支撑了绩效管理工作的顺利开展。
　　四、权变思想的运用要领
　　1.指标体系内容的调整方面
　　各公司的指标体系一旦制定，在短期内一般是以执行为主，但是随着时间的发展和公司内外部环境的变化，公司的价值导向会随着领导人变迁、公司战略调整等原因而发生相应的改变。所以，指标体系的制定者要善用权变的眼光，审时度势，及时对本公司的绩效评价指标体系进行调整，以符合公司的价值导向要求。
　　2.不同指标权重的设计方面
　　指标权重的把握一般依据两个方面：一是公司领导的意见，如有些公司领导比较重视员工的业绩表现，对员工的行为表现不是很关注，在这种情况下，业绩指标的权重可能很高，如达到90%，而有些公司领导在重视员工业绩的前提下，对员工的行为表现也很重视，在这种情况下，员工的行为指标权重可能高于30%。二是不同岗位的实际情况，如对于管理类岗位来说，因为其工作成果很难从量上加以界定和概括，因此在绩效管理过程中，领导可能更加关注这类岗位员工的行为表现，管理类岗位行为指标的权重可能较大，如达到50%。因此，在设计指标权重时，设计者要善于变通，依据在职领导的不同和实际岗位类别的不同，合理设计本公司不同类别不同岗位绩效评价指标的权重。
　　3.指标评价周期的设计方面
　　因为行为指标主要是对员工态度和能力方面的评价指标，主观性较强，而员工的态度和能力在短期内发生改变的可能性较小，所以建议将行为指标放在员工的季度评价周期或半年度评价周期或年度评价周期内，在季度、半年度或年度评价周期，行为指标和业绩指标评价结果乘上各自的权重，一起构成员工当期的绩效评价结果。最终选择季度、半年度还是年度作为行为指标的评价周期，不同公司有不同的情况，这亦需要本公司的指标体系设计者运用权变思维，综合分析各种情况，权衡利弊以做出适合本公司的选择。
　　4.指标评价标准的细化方面
　　指标评价标准的细化包括两个方面的内容：一是不同岗位共性指标评价标准的细化，对于不同类的岗位来说，其共性指标是相同的，但是指标评价标准是不同的，如生产类和技术类员工的共性指标工作成果，生产类员工的工作成果指标的评价标准是具体的产品的数量，而技术类员工的工作成果评价标准则可能是开发系统或软件的应用范围或效果等方面等，而不能简单的用数量来加以评价，因此对不同岗位共性指标评价标准的细化是指标体系有效运行的前提。
　　二是不同公司同类岗位相同指标评价标准的细化，由于各公司的业务内容不同，即使是同一岗位同样的绩效评价指标，其对应的工作内容和行为表现可能是不同的，所以绩效评价指标体系的设计并不止于指标选取层面，还应根据本公司的实际情况对相应的指标评价标准进行具体的细化和说明，让绩效管理的客体即员工清晰的了解自己工作的重点，也让绩效管理的主体即直线经理知道从哪些具体的方面来对员工进行合理的评价。
　　集团公司层面不同岗位共性指标评价标准的细化和各子（分）公司层面同类岗位个性指标评价的细化是项具体而细致的工作，而为了做好这项工作，需要指标体系设计者运用权变之术，懂得变通和取舍。

作者：许继集团 刘永梅 来源：《中国人力资源开发》2009年第12期

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谢谢楼主！！