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中新药业战略性调整扭亏为盈实战录：三招妙手 一盘活棋
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2010-3-29 8:39:55
简要内容：仔细想想郝非非走活整盘棋的“三妙招”，便可领略这位好棋手的经营之道。当初，郝非非接手中新药业时颇有“壮士一去兮不复还”的悲壮色彩，现在看来，这位壮士已然变成高妙的棋手，中新药业未来的棋局一定会更精彩！
郝非非爱下棋，围棋、象棋都喜欢。
2006年11月，郝非非履新中新药业董事长，这位上市公司的新“棋手”面对的是一盘险象环生、危机四伏的棋局—— 自营利润低，最好时仅徘徊在千余万元，多数企业亏损，盈利基本靠对中美史克等公司的股权投资收益；主打产品速效救心丸市场价格混乱，因销售渠道管理不善，“黄金”卖出“白菜”价；销售渠道重叠，资源浪费、内耗严重；组织架构不合理，销售、管理、财务三项费用率居高不下；商业公司业务雷同，无序竞争，规模一直上不去，自2000年开始无一年盈利；因为连续两年亏损，A股市场上的中新药业戴上了“ST”帽子，S股市场上中新药业股价长期徘徊在0.18美元至0.20美元之间。
三年过去，郝非非沉着布局、谋划，中新药业整盘棋局完全变了样—— 下属企业全部实现盈利，商业系统到2009年实现销售收入16亿元，一举改变多年连续亏损的历史； 2009年，中新药业营业收入同比增长28%，自营利润在2008年创出历史最好水平、全面实现扭亏为盈基础上，同比增长116%，达到1.44亿元，比年初设定的目标增长了95个百分点，是投资收益的3倍；而在A股市场，中新药业不仅摘掉了“ST”帽子，股价也由2009年初的8元左右飙升至目前的26元，涨了2倍多，而同期上证综合指数的涨幅仅为50%；在S股市场，股价到达了1.20美元，进入新加坡股市的高价股行列，中新药业在新加坡的独立董事兴奋地传递回信息：中新药业成了S股“明星中的明星”，感觉好有面子！
仔细想想郝非非走活整盘棋的“三妙招”，便可领略这位好棋手的经营之道。
妙招一 饥饿疗法
转换经营模式,让速效救心丸恢复活力
人们常说“新官上任三把火”，但在长达两三个月的时间里，大家看不到这位新来的董事长有什么动静，连对郝非非充满期待的上级领导都沉不住气了，问他：“怎么几个月时间里光坐着不谈兵呀？”
郝非非哪里坐得住？他在不停地调研，不停地学习，不停地沉思。其实,自1982年大学毕业即进入天津医药系统，在中新药业工商企业都担任过一把手的郝非非，对中新药业经营情况还是清楚的，但真正棋子在握，执掌起企业一把手职责，就必须弄清羁绊企业发展的真正根源。他深知，手中的棋子一旦落下，就不可以反悔，而一招出错，带来的后果将不堪设想。
四个月以后，郝非非的第一颗棋子终于出手了。这就是后来被员工们称为“饥饿疗法”的速效救心丸的停产整顿。
速效救心丸是中新药业自主研发的独家产品，并属于国家机密品种，有庞大而稳定的忠实客户群，本是价格弹性系数非常小的市场刚性需求产品，但那些年在毫无章法与技巧的销售模式下，却卖不出应有的价格，最糟糕的时候甚至市场零售价低于出厂价，把“黄金”卖成了“大白菜”。为什么会这样？原来这些年来，中新药业一直沿用传统的销售模式，靠让利推售产品，每临近季末年末，销售人员多采用加大让利方式增加销售、完成任务，久而久之，进入恶性循环，各级代理商低价囤货，库存过满，为尽快收拢资金，市场争夺战不可避免，造成终端价格混乱，最终导致好产品卖不上好价格。这样的情况也发生在别的产品上，只是速效救心丸市场份额最大，表现得最为明显罢了。郝非非看准了速效救心丸是被市场检验过20多年的好产品，具有很强的刚性需求，果断决定收回对客户的所有让利，取消大户政策，统一出货价格，限定客户进货上限，并在深度了解市场后，让中药六厂停止生产“速效”。
这样的决定非同小可，但郝非非胸有成竹。因为经过细致调研，他清楚“速效”在全国各地的经销商以及自己仓库里的存量足够销售一年，停产并不会影响到消费者需求，反而向市场传递了货源紧俏的信号，为经销商以后进货增强了动力。这里还有一个小插曲，“速效”停产期间，山东一个大经销商怀揣千万元资金来天津大批进货，面对这样的“好事”，郝非非没有动心，而是坚持只卖上限200箱。这之后全国的经销商都知道中新药业动真格的了，“速效”的市场价格从此重新掌握在中新人手中，从2006年到2009年的四个年份里，“速效”的市场价格梯次拉升，逐步回归了正常价格水平。与此同时，销售人员的工作内容与工作对象也发生了很大变化，由过去的围绕批发商做推销变为围绕终端做拉销，销售人员工作重心下移，深入县乡农村市场，促进了速效救心丸销售量的提升。
妙招二 止血疗伤
通过组织架构调整进行资源整合，实施流程再造
作为在新加坡与上海两地的上市公司，中新药业拥有近50家分公司及参、控股公司，生产经营涉及中成药、中药材、生物医药、化学原料及制剂、营养保健品等众多领域。虽拥有如此雄厚的中药产业资源，但由于优势资源不能发挥应有作用，内耗严重，拖累了企业发展。鉴于此，郝非非开始实施“止血疗伤”计划。先是对没有优势或前景的企业和投资及时调整，将有效的资源集中配置于核心企业，止住“出血点”。 “止血”的同时，重点是“疗伤”。多年不盈利的中新商业板块成为“疗伤”重点。中新药业与大多数工商混合型企业一样，有很多下属的商业分公司，除了拥有医药连锁企业，还有4家大型的工业销售公司，除主营速效的销售公司外，隆顺榕、达仁堂、乐仁堂等企业都有独立的销售公司，每个公司都在外埠设立办事机构，各行其是，且渠道大多重叠，造成人力、资源的极大浪费。而从事市内医药批发业务的商业公司有10余家，由于没有进行业务渠道规范，兄弟之间陷入恶性竞争，把本来就微薄的利润都让掉了。而且各自为战的方式让谁的规模都上不去，达不到一定的规模，进货价格必定吃亏。
“疗伤”分两步，针对工业企业销售资源这块，除了让专门销售公司负责主导产品速效在全国的市场外，合并隆顺榕和达仁堂的销售公司，成立药品营销公司，主要负责隆顺榕和达仁堂主要产品在全国的总经销；针对商业板块，对市内业务雷同的商业公司进行大刀阔斧的整合，以医药公司为核心整合市内医药批发业务，精简各区分公司管理层，精简行政管理机构及人员，变“多家并存”为“一家统管”，并严格划分各企业的业务范围，变混战为分类、分区经营。整合后的医药公司建立了集中式业务管理系统，统一采购，统一调拨，统一仓储管理，统一配送，统一价格，统一结算，远程开票，优化供应链，实现业务整合、财务业务一体化运作。几个大统一，降低了人力、物力，还提高了效率，空闲出来的人员集中精力开拓市场，各区分公司纷纷拿下所在区域的社区医疗配送资格。多年亏损的商业板块2008年大幅减亏，2009年整体实现盈利。商业板块的高效率运转，回过头来也促进了中新药业自产药在天津地区的销售，由此进入了良性螺旋式上升发展阶段。
妙招三 瘦身健体
合理配置人员，强化企业管理，提升运营效率
中新药业有400多名销售业务人员遍布全国各省市，孙秀山是其中的一个。这位江苏南京地区的业务员告诉记者，过去业务员主要盘踞在省会城市，与大的批发商联络联络感情，跑跑大医院就可以了。现在可不行了，得下去，往县乡一级的小地方走，或者虽呆在大城市，但得往社区跑，为社区居民进行健康教育，普及医疗知识，通过这样的方式拉动终端销售。 “辛苦是辛苦，但付出了也有回报，所以大家乐意尽全力干好。”孙秀山说。因为中新在提高对业务员业务要求的同时，又有一套奖励机制作推手，销售业绩上去了，业务员的销售收入也在大幅增长，这成了推动企业发展的内生动力。这只是中新药业人员管理的一个小侧面。2007年开始，郝非非针对企业各级管理机构庞大、人浮于事的现状，大幅减少冗员。领导班子率先带头，班子成员由13名减为7名，中层管理人员由36名减为19人，最后通过清理非正常用工、推行特岗退休等措施，将公司员工由9000 余人减少至6000 余人。在精简人员的同时，郝非非还力推以财务管理为核心的企业管理，严控费用，加强三项费率考核。在2003年至2006年间，中新药业销售、管理、财务三项费用率为39.34%、44.04%、43.04%和47.69%，三项费用把主营业务利润基本吞噬，致使自营业务连年徘徊在亏损边缘。在制定现代制度、建立内部稽核机制后，2007年三项费用率较上年降低6.59个百分点，2008年比上年又降低5.01个百分点。
“一颗棋子落定后，就应已考虑出下一步怎么走。”郝非非显然没有沉湎于眼前棋盘上的“形势一片大好”。在他的规划里，中新药业未来三年将进一步实施“大品种战略”，除了速效救心丸，还将培育出紫龙金片、清咽滴丸、特子社复、通脉养心丸等5个销售过亿的产品，5个销售过5000万的产品；将在全国进行战略投资，在辐射能力强的主要地区建立控股商业公司，主攻当地周边市场，并借助这个网络，力推中新药业产品，要将目前天津周边市场与全国市场的份额比7：3转变为3：7，届时，中新药业产品将走向全国。
当初，郝非非接手中新药业时颇有“壮士一去兮不复还”的悲壮色彩，现在看来，这位壮士已然变成高妙的棋手，中新药业未来的棋局一定会更精彩！
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