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正是在这种背景下，我与锡恩咨询团队在2003到2004年为万科提供战略规划的服务。当时王石、郁亮以及万科管理团队给我们的任务非常明确：第一，万科需要选择新的学习标杆，通过标杆学习让万科进入一个新的发展阶段。第二，万科需要回答在未来的十年中，如何实现有质量的增长？而不是单纯的规模扩张。第三，万科如何打造一个职业经理人的团队，为万科实现战略目标提供坚实的组织保证。
现在看来，当时万科做战略规划的动机，反映了中国一流公司的普遍追求：第一，他们需要一个国际化的背景来看待自己，从而获得国际化的战略视野。比如我们与万科一起，分析了美国住宅近一百年的行业发展史，选了美国最大的四家住宅公司作标杆研究，最后选定了帕尔迪（Pulte Homes）作为学习标杆，这是一家客户忠诚度与满意度一度超过联邦快递的公司，也是一家持续五十年赢利的公司，我想，万科选取这家标杆意图非常明确，那就是强调万科未来发展的根本是客户，通过客户价值实现持续赢利，而不是追求一时暴利。
第二，万科已经明显意识到中国相当一批企业追求规模大、名气响背后的隐患，比如当时同在深圳的三九，还有当时的一些广告标王，都在提醒万科这样的领先者：追求质，而不是追求量。所以，在接下来的战略规划中，我们与万科一起总结出了几个“质”的增长：第一是管理思想的“质”。从万科二十年的经历中，总结出最核心的四点：一是简单不复杂；二是透明不封闭；三是规范不权谋；四是责任不放任。当然最著名的是王石那句话：绝不行贿。第二是客户价值的“质”，万科追求的是客户满意与忠诚的增长。第三是股东回报的“质”，要追求持续地为股东创造价值。第四是资源消耗的“质”，也就是像丰田一样，在产品创新中追求环保与精益的生产方式。
第三，我们与万科一起制定的战略目标是，十年（2014）实现销售额一千亿，当时的万科只有不到一百亿。从百亿到千亿，最大的挑战是什么？万科的管理层讨论了很多次，最后大家都同意，最大的制约是团队，是职业经理人队伍。于是我们与万科一起研究了GE，大家都知道GE是以打造CEO闻名的公司。
如果我们以上述万科的思考为背景，会发现这一时期国内的著名公司都在转型：联想在多元化失败之后选择了专注PC，收购IBM走国际化。TCL决心以世界级公司为参照，开始了向世界级公司进军的“龙虎计划”。华为在世界各地艰苦地与跨国公司正面作战，与此同时，娃哈哈进军童装开展多元化扩张，北大方正脱离主业变得越来越看不懂，如此等等。
我个人或多或少地参与了其中大部分公司的转型过程，以我个人的观点，我觉得这一时期，是中国一流企业家像王石、李东生、柳传志、张瑞敏等等的“战略突破”期，他们每个人都从不同的角度对中国企业的未来做出了很多努力，他们身上所体现出来的民族责任感与进取心，的确值得尊重与钦佩。在战略的层面上讲，成败是不足以论英雄的，也正是在这个意义上，我个人觉得，理论界对这批一流企业的经验得失是研究不够的。比如TCL与联想的国际化，特别是TCL并购中的若干经验与教训，我觉得对中国企业的未来意义重大，可惜大家都在看业绩来论英雄了，要知道既然国际化是中国企业的突破之路，那么TCL、联想这批企业的经验与教训就很有价值了！当我最近还在看到TCL的李东生在呼吁不要停止国际化努力与尝试的时候，深切地感到这批企业家身上的那种责任感与战略眼光！
如果说二十年前，他们想的是如何生存，十年前，他们想的是如何持续增长，那现在他们想的就是如何与世界一流公司竞争与合作，承担起中华民族复兴的责任。2009年12月7日，我看到王石在哥本哈根联合国气候变化大会接受采访时说：“中国在气候变化大会召开前向全世界作出了十分积极的减排承诺，我们企业界也想在大会期间发出自己的声音，让世界不仅看到中国政府的承诺，也看到来自中国民间的支持。”
我想，这样的追求也代表着今天中国企业的主流，那就是一种新商业文明正在诞生，这种新商业文明既是中国的，又是世界的；既代表民间的追求，但代表着政府的方针，更代表着中国企业家们急于融入世界洪流的急迫心情。
参加万科战略规划的同时，我所服务的锡恩咨询公司也同时在做自己的战略转型，那就是把目标客户群锁定在中国广大的成长型企业，也就是民营企业上。因为我从万科的成功之中，感受到了中国民营企业的痛苦，那就是老板的能人体系与法制的组织制度管理体系的矛盾。这个转型也基于我对当时企业群的一个判断：在高端，是中国一流企业如何与跨国公司对接，实现跨越性的增长。而在这批一流企业背后，是成千上万的民营企业，正在经历万科、联想十多年前经历过的事——如何从能人管理转化为组织体系的团队执行力。
事实证明，这个判断是正确的。市面上的团队执行力培训与咨询业务非常火爆，我想，这也反映了21世纪初蓝色文明时期中国企业的主要特点，那就是市场竞争趋于公平与规范之后，企业之间的竞争就不再是老板之间的竞争，而是企业内部管理机制与人才机制之间的竞争，是规范化程度的竞争。我们欣喜地看到，无数民营企业家带领自己的团队，一起来超越自己。一次在我们的高管领导力课程上，有的老总甚至对团队流下眼泪，感谢团队过去为企业的付出，向员工道歉，因为过去他对大家的生活与工作关注得太少了。
我想，这种场面在十年前是不可能想象的，员工对于企业意味着什么？组织或团队对企业意味着什么？从民营企业总裁们的转变，我觉得在这近十年，特别是WTO之后，中国企业的经营环境已经发生了实质性的变化，一个规范法制、公平竞争的商业环境已经形成，正是因为有了这样的环境，一大批新型的民营企业家正在成为中国经济的主角，我个人觉得，他们未来的成就或者说是发展的潜力，甚至会超过王石、李东生、柳传志等等现在这些著名的企业家。
时代不同了，每个时代都会催生属于这个时代的企业家。
当然，WTO下的蓝色文明时代是一个重大的机会时代，同时，也是充满“危险”的时代。“危机”这个词造得特别好，有“危”就有“机”，同样，有“机”就有“危”。任何商业文明都诞生在相应的物质环境中，更受制于传统文化、利益格局、制度环境甚至企业领军人物的个性。
我相信，蓝色文明阶段的中国企业所处的正是这种“危机环境”。一方面，中国正在融入世界经济体系之中，中国企业从中获得了巨大的好处，中国改革也正在往法制化、持续化方向发展，企业也从中获得了前所未有的良好环境，企业家的个性也获得了足够的张扬，这是“机会”。另一方面，中国仍然是靠劳动力成本优势面对国际经济体系，无数OEM企业的赢利背后是竞争力的脆弱，国内房地产、资本市场、垄断资源等某些投机环境的存在，使得相当一部分中国企业与企业家，仍然热衷于“机会型增长”，而所有这些就是“危险”了。
这种现状对经济增长也许暂时还不构成伤害，但却对我们所提倡的商业文明构成了极大的伤害。这种伤害体现在两个方面：
第一，相当一批OEM企业的低工资、高强度体系对应的是企业家的高收入体系，这在经济上没有任何问题，但从文化体系上讲，长期持续下去就会面临一个商业伦理问题：这些获得了好处的企业家如何回报他的员工？或者说，他们为什么不把一部分利润投资于员工的发展潜力？难道他们不知道从中国制造往中国创造迈进，就意味着不仅要使用劳动者的体力，而且意味着使用他们的脑力？如果相当一部分制造业的企业家，把投资企业的钱转到了楼市或股市去投机，从员工的角度来讲，自然就会形成对企业的不认同。
第二，投机市场与垄断市场的出现，从商业文明的角度来讲，伤害的是企业员工对财富来源的公平性评价。我想大家都会同意一个基本的逻辑，那就是员工对老板或老板阶层的认同是不能够被强迫的，你可以强迫他做事，但你不能够强迫他尊重或认同你。
一般来说，人们根据几个方面的标准判断财富的公平性。一个是传统的价值观，二个是富人对社会或穷人的回馈，三是赚钱方式的公开与透明程度，四是自己获得财富的机会，五是社会对不法获取财富的处罚。
要知道，商业文明本质上更多是一种来自员工的平民文明，而不是来自老板的精英文明。因为精英控制着实际的财富，而商业文明却存在于每一个人内心，所以，一个国家可以从物质上强大，但却不一定会获得商业文明的进步，因为人心是需要用人心来换的，而这个过程需要足够的时间。从这个意义上讲，我们大致就可以从上面的五个方面判断出，在哪些方面我们的商业文明是往好的方面发展，哪些方面却是在恶化。
从世界范围看，在任何一个社会中，人与人之间的诚信有两个功能，第一，它把握着邪恶的大门，从而使得每个人可以获得对抗邪恶的力量，不管是耶稣式的十字架，还是亚伯拉罕式的牺牲，都在帮助人们行使着对抗魔鬼的卫士功能。第二，它提供了过去、现在与未来的连续性，让人们不仅为现在而活着，更为未来而负责。
所以，我觉得中国企业的商业文明要想不被肢解或撕裂，就需要一种超越于金钱、权力与自我意识的道德力量。正如一个哲学家说的那样，任何不把上帝称为上帝的人，就必然投身于魔鬼的怀抱！只不过，这里的上帝就是自然规律，是市场经济所包含的自然逻辑！
我相信，这就是新国学热的一个背景。目前新国学热的背后，其实便是这批企业家、经理人甚至普通员工的自我拯救，我们希望通过“寻根”来获得灵魂的归宿。但回归传统显然不是归宿，因为时代变了。如何使传统的国学与现代市场经济结合，找到一条有道德的市场经济之路，这才是中国商业文明的真正归宿。
作者：姜汝祥 来源：《企业研究》2010年第1期
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