服务企业的生产率与绩效改进探析

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摘要：本文探讨如何对服务企业的投入和产出进行合理的管理控制，从而提高服务企业的生产率和绩效。从影响服务企业绩效的主要因素出发，分析员工、顾客和业务流程三个因素对服务企业绩效的影响，揭示服务企业绩效的特点，提出相应的改进对策。    关键词：服务，服务企业，生产率，绩效
    知识经济时代，世界各国经济活动的一个共同趋势是，服务业在国民经济中所占比重越来越大，并上升为国民经济的主导产业。这主要体现在服务业对社会经济总体的贡献份额不断增加及服务业能提供的大量就业机会等方面。美国等发达国家早在30年前就进入服务经济时代。尽管我国尚未进入服务经济时代，但我国服务业的高速发展却有目共睹，表现为服务业规模不断扩大，就业人口比例不断上升，服务业为我国经济发展做出巨大贡献。同时也应看到，我国服务业的竞争力不如工业，除旅游等少数行业外，多数服务贸易领域处于逆差状态。因此，加快发展服务业，提高其竞争力，既是经济发展的需要，也是全面参与经济全球化，增强我国国际竞争力的重要措施。大力发展现代服务业是落实科学发展观，实现经济可持续发展，提高人民生活水平，促进经济社会和谐发展的必然要求。
    一、服务企业生产率与绩效的关系
    长期以来，经济学和管理学的主流研究主要关注对制造业生产率和绩效的关系研究，但随着服务经济理论和服务管理理论的发展及服务业对经济发展所创造的价值的增加，对服务企业绩效和生产率关系的研究逐渐受到重视。国内外学者根据服务业和制造业的特征差异，逐步扩充了服务生产率管理的理论研究框架。目前，对于服务企业生产率及效率的研究主要集中于服务经济效率和服务管理效率两方面。对于服务经济效率的研究，仍沿用相对抽象的经济学研究方法，通过理论模型或较为宽泛的产业实证研究来说明服务资源配置效率的差异问题。而对于服务管理效率，主要针对较为具体的服务运作层面，探讨如何在定性和定量结合的意义上对服务的投入和产出进行合理的管理控制，从而实现较为理想的服务生产率。国内对于服务生产率和绩效的关系也有少量研究成果，但相比国外的研究并不明确和具体。刘丽文在《服务运营管理》一书中指出，要从更加微观的角度，即服务员工的工作绩效来讨论服务生产率的测定及其提高的问题。并提出不同的服务需要不同的绩效测量标准。
    生产率是一个系统概念，生产率的本质是产出与投入的比率，服务生产率的改善与提高处于整个服务职能管理的核心，与服务绩效水平的提高密切相关，它们都是服务运营与管理的最终目标。生产率的测定从理论上说可以是任何一个正值，如果不对这个正值进行比较和分析，那么，它就没有任何指导意义。而效率是比较和分析生产率的指标，即实际生产率与最优生产率之比。因此，从单个企业管理角度出发，研究如何提高企业生产率，实际上就是研究如何提高企业效率，也是研究如何提高企业的绩效水平。服务企业生产率研究和服务企业有效绩效评估体系的建立对于改善服务企业的整体管理水平，提升服务企业国际竞争力具有重要意义。因此，本文立足于服务业不同于制造业的特殊性，分析基于生产率的服务企业绩效影响因素，并提出改进服务企业绩效管理的对策，进而指导服务企业绩效管理实践，提高服务企业的竞争力。
    二、传统的生产率测量方法应用于服务业的局限性
    传统生产率概念建立在投入——产出比的基础上，是针对物质产品的制造商提出的，由于生产和消费彼此分离，对生产率的测量也在一个封闭系统之中，顾客感知质量仅仅依靠产出，通过管理生产率改进经济结果，提高企业绩效。与制造业相比，定义和测量服务业的投入和产出要困难很多，这是由于服务企业属于受外部因素影响的开放系统而不是封闭系统，服务是生产者与消费者之间的交互过程，许多服务企业的生产率部分依赖于顾客的知识、经验和动机。传统生产率定义没有涵盖影响服务生产率的全部因素，制造业生产率的改善完全不需要顾客的参与，而服务生产率的提高就不能不考虑服务过程中顾客和参与，顾客的满意度与服务生产率之间有重要的联系，顾客是服务过程的一项重要的投入要素，此项投入的质量必然会影响服务生产率。
    顾客需求和顾客现场参与服务过程的不可预见性和多样性使得服务投入具有很大的不确定性。因此，如何有效地衡量服务企业生产率和效率，更加真实地评估服务企业绩效是一个具有挑战性的课题。当代著名管理学家彼得·德鲁克在《新生产率的挑战》中指出：“对大多数国家而言，最优先的经济课题必然是提高知识和服务工作的生产率。发达国家经理所面临的最伟大的挑战是如何提高知识工作者和服务人员的生产率。这一挑战将在未来数十年里占据经理们的时间表，最终还将决定企业的竞争能力，更为重要的是，它还将决定每一个工业化国家的社会结构和生活质量。”
    三、基于生产率的服务企业绩效影响因素分析
    由美国学者Jamesl Heskett等提出的服务利润链（SPC）分析了企业中一系列相关因素之间的关系，认为利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、提供给顾客的商品和服务的价值与员工的能力、员工满意度、员工忠诚度等因素与服务企业的生产率之间存在直接而又显著的正相关关系。企业利润的增长来自忠诚的顾客，顾客忠诚度的增长和顾客流失率的减少能够有效提高企业的利润水平；忠诚的顾客又源于顾客满意，一流的服务组织往往都量化顾客满意度，并与企业的服务能力，如盈利能力等直接挂钩；而顾客满意受感知价值的影响，即顾客十分重视价值，他们寻求所获得的结果和服务过程的质量要远远超过服务的价格和获得成本；而服务价值是由满意的、投入的、生产率高的员工创造的，较高的员工生产率能够提供更高的服务价值水平，而员工内部工作环境质量的提高能够极大的提高员工满意度，从而提供员工忠诚度和降低员工流失率，这能够使企业的成本降低从而利于提高员工的生产率水平，同时员工的满意产生于对信息技术和培训的投资及员工授权等政策。
    服务利润链由内部工作环境开始经过一系列中间环节，最终影响到服务企业在市场经营中的占有率与赢利能力，即影响到服务企业的绩效。它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利，提高企业绩效。全面的整合服务利润链的各个环节有利于分析服务企业绩效水平的影响因素。服务企业通过测评不同经营单位之间服务利润链的关系，传达一种自我评价的结果，建立测评的指标并制定提高企业绩效的计划，如，人力资源管理的提高、流程的重新设计、新技术的开发或是新政策的实施等。根据服务利润链及其相关研究的理论基础，本文认为，员工、顾客和业务流程是影响服务企业绩效的主要因素。
    （一）员工是决定服务企业绩效的关键因素
    员工满意度、员工忠诚度和员工敬业度直接影响员工生产率即绩效水平。满意的员工他们会努力的工作，进而增加企业绩效。员工满意度影响员工忠诚度，员工满意度越高，员工忠诚度越高。而为获取员工的忠诚，企业必须先令员工感到满意。满意度高的员工更倾向于长期留在企业并保持高绩效。在成功的服务企业中，低员工流失率和高顾客满意度是密切相关的。员工流失率和生产率是服务价值的决定因素。在服务企业的经营管理活动中，员工敬业度的高低同样对组织目标的顺利实现产生重大影响，它是测量员工行为的另一项重要指标。当一个服务企业具有较高的员工满意度、敬业度和忠诚度时，对企业的生产率和绩效会产生一定的系统效应，实现优势互补。
    （二）有效的顾客参与和投入可提高服务企业绩效
    有效的顾客参与和投入能够降低服务企业的劳动力成本，从而提高服务企业的劳动生产率。能够表达顾客服务产出的要素主要有顾客满意度与忠诚度。由于服务产出的质量应由带有不同主观感受的顾客来体现，因而可用顾客满意的数量与忠诚顾客的数量来表示服务产出的质量。而这种顾客满意和顾客忠诚对服务产出的间接影响，还可反映顾客赢利能力的大小，一个企业拥有满意与忠诚顾客的多少代表它的盈利能力，从而表明顾客对服务企业绩效的影响。
    （三）高效的业务流程是提高服务企业绩效的保障
    由于服务的开放性、顾客参与服务过程、服务的异质性等特点，服务生产过程中存在很大的不确定性。服务企业投入一定的人力、财力、物质和信息等各种资源，是服务企业获得绩效的前提和基础，但这并不等于服务企业一定能获得较高的绩效。服务企业能否保持较高的绩效，关键在于服务企业在运行过程中能否形成有效的投入产出转化机制，即高效的业务流程结构。只有当流程有效率时，企业才是有效率的，即使是才能和工作热情兼备的员工也只能在业务流程允许的范围内提高服务企业的绩效。建立高效的服务流程体系和完善的信息系统有利于服务企业生产率和绩效的提高。
    四、服务企业绩效改进策略
    服务企业绩效的提高从根本上要依靠服务生产率的提高，根据服务企业的特点，可从员工、顾客和业务流程等角度改进和提高服务企业绩效。
    （一）员工层面的绩效改进
    服务企业绩效可通过对人力的投资得以提高。这包括将有实力的员工置于适当的环境，以支持他们实现工作目标。如果将工作能力强，且经过良好培训的人员安排到有明确预期、任务支持、注重激励，并且授权适当的企业环境里，他们自然就会有良好的意愿、驱动力、态度和士气。其中，适当的员工授权有利于员工对资源的充分利用，及其绩效水平的提高与改进。鼓励决策权的下放、授权员工控制自己的工作流程，采取更广泛的员工参与不仅能提高员工的满意度，还能提高生产率，从而改善企业绩效。此外，对有关服务传递和表现的服务企业员工，需要拥有满足顾客需求所需要的知识、态度和自由度，特别是要使之善于与顾客相处。如果员工的服务技能低，服务过程产出的技术质量就会随之降低，导致顾客满意度下降。同时，缺乏技巧、移情态度及活动的重复也将影响服务生产率。采取兼顾产出与利益分享相关的生产率保证方案，可作为奖励提高生产率的方法。企业可用激励方式使员工工作得更加努力，在态度、技术和技巧上更为完善。
    （二）顾客层面的绩效改进
    迈克尔·波特（Michael E.Porter）在《竞争优势》一书中指出，企业的竞争优势源于企业能够为顾客提供超过竞争对手的价值。其中，价值就是顾客愿意为其支付费用的效用，较高的价值源于以低于竞争对手的价格向顾客提供同等的利益，或是提供远远超出较高价格的利益。因此，服务企业的竞争优势主要源于较高的顾客满意度、优秀的服务质量、卓越的核心能力及持续改善的服务生产率。顾客层次的绩效主要体现为顾客的赢利能力，顾客的赢利能力主要包括顾客购买价值、顾客口碑价值、顾客信息价值、顾客知识价值和顾客交易价值等五个方面。在管理过程中，服务企业可通过向顾客提供便捷的、高质量的、有价格竞争性的服务来增加顾客购买价值；努力提升顾客的口碑价值，使顾客愿意为企业宣传，这除了提供使顾客满意的服务外，服务企业还要加强围绕品牌形象塑造而进行的营销工作。
    （三）业务流程层面的绩效改进
    业务流程是指一系列用于生产产品或提供服务的步骤。流程层面的绩效改进能够使高效的流程成为企业的核心竞争力或竞争优势，有利于眼务企业的发展。每个流程都可被视为一条价值链，通过生产并交付产品或服务，流程中的每一步会增加先前步骤的价值。实际上，很多服务企业内部并没有建立规范的流程，工作以何种形式为流程并不明晰。服务企业应经常评估组织自身是否设计了最有效率的流程以实现各项流程目标。一些服务企业已尝试通过业务流程的改进和提高，用更少的资源来做更多的工作，用以提高服务绩效。这包括减少服务环节，重新设定员工的工作内容和工作方式等。如，在管理应收账款流程时，通常只有大型企业能够支付企业内部通过技术来提高服务绩效水平的成本，另外一种可行的做法是将企业的相关运作部分或全部外包给专业服务企业或银行。实现流程改进的方法可能会有不同，但通过流程改进可大大节约企业服务运营的成本，带来全新层次的服务成本绩效。
    总之，目前我国服务企业的绩效缺乏稳固的竞争力支撑，众多宏观和微观的因素导致了我国服务业生产率低下，与制造业绝大多数行业和产品供给充裕、质量品种合乎需求、国际竞争力较强的状况相比，很多服务产品供给的数量和质量都不能满足需求，大量由服务质量引起的投诉和纠纷也说明了我国服务企业的管理尚处于较低的水平。因此，服务企业应先从微观管理水平入手，不断改善和提高企业生产率和效率。只有高效率的支撑，企业的高绩效才能稳定可靠。
    参考文献：
    [1]樊海林.服务效率研究[D].同济大学，2005.
    [2]刘丽文.服务运营管理[M].北京：清华大学出版社，2004.
    [3]Blios K.J.Productivity and Effectiveness in Service Firms[J].Marketing in the Service Science，1985：45-60.
    [4]Peter F.Drucker.The new productivity challenge[J].Harvard Business Review，1991，（11-12）：69-79.
    [5]James L Heskett，Thomas O.Jones，Gary W.Loveman etal.，The service profit chain[J].Harvard Business Review，1994.
    作者简介：冉斌，女，吉林大学商学院副教授。研究方向：服务经济与管理。

作者：吉林大学商学院 冉斌 来源：《经济纵横》2010年第1期

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