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雷达卡
我的观点是：（一）“全产业链”其实就是早已过时的“纵向高度整合”模式的时尚表述，但他顶多适合一个全新产业初期，不能当做长期发展战略。（二）如同水桶原理：什么都做，什么都做不好；如同品牌定位：什么都是，什么都不是。（三）真正的“全产业链”不在于拥有，而在于影响。“产业链，好产品”，只能是一个美好的传说，说说可以，不能迷恋。
一句“产业链，好产品”广告语点出了中粮集团的战略意图：打造食品从田间到餐桌的完整产业链，从“安全的食品 + 生态的食品”2个角度塑造中粮“好产品”的品牌内涵。随着近两年中粮导演的轰轰烈烈的国内并购整合，一幅全产业链似乎已经初具雏形和规模。中粮集团董事长宁高宁也因此获得中央电视台2009年度经济人物！
在一片赞美声中，我以为，其实中粮的全产业链是个“伪战略”！
1、纵向高度整合只适合全新产业初期
按照产业链的长度，主要有六个产业段：研发、原料、制造、装配、销售、服务，并构成一个微笑曲线。对于高新技术产品，通常是研发导向，利润区、话语权主要在上游；对于成熟消费产品，销售导向，利润区、话语权在下游。
各个成功的企业，多在产业链中选择1-3个环节自己做，其余依赖产业链合作来完成。现代先进工商业代表的汽车行业，典型的商业模式就是做好三件事：设计创新、总装生产和营销策划，其中重中之重在于新车开发设计环节。
中粮的从田园到厨房的美好愿望，则试图拉通种植、养殖、收购、加工、包装、物流、营销、直到回收的全部产业环节，并将所有主要环节均控制在中粮旗下。这是有悖于现代经济社会发展和企业经营管理客观规律的。
专业化分工是人类进步的基石，没有专业化，就没有技术的进步，就没有效率的提升。现代工商业早已抛弃了“纵向高度整合”的旧模式！因为在一个封闭的系统内部，纵向环节越多，错误几率就越大，完成任务的协同成本也越大，事实上，总效率随着纵向环节的增加按照几何级数大幅度下降。
纵向整合的自给自足模式，在创造一个全新的产业、产品的初期是适合。因为这时外部资源不能及时给予产业链足够灵活、快速和多样化的响应，企业家必须自己组织相关资源。新产业、新产品处于导入市场初期，产业链的核心任务是培育、引导市场需求，而非急于从市场获取利润和份额，因此销售的规模和速度不应是核心目标。在这样背景下，纵向一体化的高成本和低效率并成为问题。
一旦新产业、新产品在市场铺开后，产业链自身的产出效率便成为第一个需要克服的瓶颈。这时候，QCSV便开始成为决定产业链各个环节价值以及各个参与者价值的评判标准，直线型的、一体化的企业组织形式成为继续发展上的绊脚石。产业链开始以“价值增加程度”作为标准的进行分拆、压缩、拉伸、重组等优化，在全球或区域经济开放、和信息化技术环境下演变形成网络结构的产业链，产业、产品通过规模效应、学习效应等趋于成熟。
2、纵向高度整合不能当做长期发展战略
无论大到家用汽车，小到个人电脑，我们都可以清楚看到一体化不能当做长期发展战略。作为个人电脑的首创者苹果公司在上世纪80年代中期曾经开发出著名的王牌电脑Macintosh，它是世界上第一种拥有交互式图形界面并且使用鼠标的个人电脑，它的硬件、软件性能几乎领先同期的其他PC机整整一代。然而，苹果试图独吞 PC 市场，选择了纵向整合模式，走了一条封闭的发展道路。Macintosh的每一个零件，每一个软件全部都是苹果做的，虽然也做得完美。但是，后来PC产业发生了一系列的横向的整合，Windows做成一个软件的平台，IBM和Compaq开始做标准的机器，当Intel和AMD开始专业做芯片，他们分别的整合,形成了三个新的产业链，并快速的降低了各自产业链的生产成本，不断的升级换代各自产业链的技术性能，这样苹果公司很快败下阵来。当然，也正因为如此，才有了今天PC市场的革命性普及。
可喜的是，善于创新的苹果，在新世纪的第一个革命性产品iPod，以及现在正如日中天的iPhone身上，避免过去的全包全揽，专注自己擅长的整体设计和关键部件制造，将大量的内容、服务、营销都开放给音乐人、制造商、软件开发商、电信运营商去做。时下正成为全球仿效热门的不只是iPhone的名称、外形和功能，还有iPhone的在线软件商店App Store这样的开放的产业链汇聚点。
中粮正在做的是试图在非常成熟的常规食品领域（油、米、糖、酒等）来个“新瓶装旧酒”，包装成为从种植、养殖到餐桌的全产业链，只能是一个美好的“传说”，说说可以，不能“迷恋”。
3、水桶原理：什么都做，什么都做不好
郎咸平教授把当代产业链分拆成6+1典型环节，从产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售 + 加工制造，并批评中国企业普遍做得太少，只做了其中一个环节，而且是低利润的加工制造环节。这虽然是一个不争的现实，但据此走向另一个极端，走向纵向一体化，整合众多所谓利润丰厚的环节，必然会事与愿违！
同时做太多的事，高增值环节就会被低增值环节扯平。在一个封闭的产业链内，必然走向劣币驱逐量比，这如同“水桶原理”：水的高度取决于短板的高度而不是长板的高度，其实，水的高度连平均桶板高度都达不到。
通过大规模的并购，中粮已经完成了从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面、地产、金融的横向布局，在四川、黑龙江、陕西、新疆等地投资数百亿建设生猪产业链、粮油基地、林果业等，同时收购了蒙牛奶业。现在，在中粮集团内部已经有水桶效应的显现，宁高宁也不得不承认“全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接”，“有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度”。从而拖累了中粮集团的整体经营效益，降低了中粮集团的整体资产质量。
4、品牌定位：什么都是，什么都不是
从市场上看，中粮试图讨好所有百姓，但百姓并不买账。中粮目前拥有或经营的品牌众多，除刚收购的蒙牛和与早已合资的可口可乐外，其他真正打中粮集团牌子的品牌在市场上份额并不高。中粮当家品牌“福临门”2009年的市场份额仅为16.1%，仍然以较大的差距掉在金龙鱼（45.5%）、鲁花（28.0%）后面。
近期中粮地产也被指“沦落末流 回报率极低”，即是与其他央企的房地产相比，在同样的大环境下，也是相形见绌。
不同的产品，有不同的营销方式和消费文化，要求不同的品牌内涵、推广路径，类似于“产业链，好产品”这样比较学术。高雅的口号，与目前中粮产品的大宗化、大众化商品特征并不匹配。安全的食品与生态的食品，一个是保健因素，一个是激励因素，受用对象也不一样。
5、“全产业链”本质：不在于拥有，而在于影响
构建“全产业链粮油食品企业”，让“中粮出品”的生态、健康、安全食品铺满百姓餐桌，的确是很令人神往的企业愿景。但是真正的全产业链并不等于一定要将“相关行业的上游和下游全线”变成自己的企业。求“全”是可以的，“整体”解决方案是符合时代潮流的，但“全”并不等于“拥有”,“整体”并不要全部兼并。
在现代信息社会，虚拟组织大行其道，通过关键环节的关键点如渠道、技术、标准、品牌的精确设计，可以建立起法律上不是一个集团的利益集团，实质地影响和掌握产业链。所谓一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品，也就是说的这个道理，这方面，我们可以从同样是做消费品的丰田、苹果那里借鉴很多。
按照TOP3法则，对于每一条链条，不要直接拥有3个以上的业务环节，要舍才能得，欲擒需故纵！不同的环节，有不同的行业特征，要求不同的核心能力、管理模式乃至企业文化。借力使力，四两拨千斤才是伟大企业的境界，也是当代和谐社会观、科学发展观的要求。
威力无穷的航空母舰并不是捆绑几十艘舰艇就可以做成的，但愿中粮能谨慎对待“武力”性的、加法性的并购，真正找到找准乘法式乃至乘方式的产业链结构重构的整合点，以一种全新的思维来再审视“全产业链”战略，应该可以找到市场消费的兴奋点、自身发展的支撑点。
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