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读波士顿战略观点——从基于时间的竞争到基于能力的竞争

当基于时间的成为竞争中大家都必须考虑的问题时候，发现仅仅依靠时间的维度来塑造的优势并不是最基础的，而这种理念必须最终需要深层次的内在机理来支持，而且随着多元化的出现，手段的多样，不同的理念冲击下，小乔治在1988年提出基于时间的竞争后，在1992年又提出了基于能力的竞争（capabilities-based competition）；并且将其定位成一个公司战略概念。
他们以沃尔玛的成功为例来说明能力构建的重要性，沃尔玛作为后期之秀，其前辈在新一轮淘汰中只剩下凯马特(Kmart)和塔吉特（Target）时候，沃尔玛区别与其竞争对手凯马特从价值链中评估各阶段优势，并将认为别人做的更好的外包出去的时候，而沃尔玛则建立自己的运输队，凯马特则撤销，因为转包更便宜。在这一系列动作以后沃尔玛建立了与供应商更加紧密关系，而凯马特则以价格判断供应商；沃尔玛在控制店铺所有柜台时候，凯马特则将其租给其他公司，因为理论上，这样每平米赚得租金比自己努力的所得的更多。当然双方都关注对方所关注的，凯马特也关注流程、沃尔玛也关注战略结构；其区别在于：沃尔玛强调行为方式，即产生能力的的组织活动和业务流程，并将其作为首要战略目标，因而将管理的注意力集中于支持能力的基础设施上。看似毫厘之差，但是随着时间的积累有天壤之别。
作者通过对沃尔玛、本田、佳能、有限商店及第一银行深入分析，认为基于能力竞争的4个原则是：
1.公司战略基石不是产品和市场，而业务流程。
2.竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能一直为消费者提供较高价值的战略能力。
3.公司通过对支持性基本设施做战略性投资来获得这些能力，这些设施连接了传统的战略经营单位和部门，并超越了这些单位和部门
4.由于这些能力必然适用于多个部门，基于能力竞争战略的总负责人应是首席执行官（CEO）
他们定位能力是一套从战略意义理解的业务流程。每个公司都有将价值传递给消费者的业务流程，但是很少有人将其视为战略的首要目标。基于能力的竞争者却识别出自己的主要业务流程，集中管理，大量投资，寻找长期回报。
沃尔玛过站式物流技巧（Cross-docking）,在这个系统中，商品源源不断地运给沃尔玛的库房，并就地筛选、重新包装，然后分送到各个商店，往往不以存货的形式存在。在48小时内，商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵时间。这使得沃尔玛在整车购买中获益，避免常见库存机搬运成本，以及因为高效造成的促销等系列成本。有这些好处为什么不是所有零售商一起上这个系统呢，关键是其管理所具备的能力要求非常高，管理起来非常难。为了实现它，沃尔玛不得不在各种相互关联的支持系统上做了相当的战略投资，而照传统的投资收益率标准衡量，这些投资是不值得的。例如：为了保持配送中心、供货商和各商店的销售点之间的持续不断的联系，确保订单能在几小时内流进、整合与执行。因此，沃尔玛研发了自己的卫星通讯系统，每天直接向沃尔玛的4000家供应商传输销售点的数据。虽然它不是库房经营最便宜或者最简单的方法，但放到广阔的沃尔玛存货补充能力的背景下看，这是维持零售货架充实的整个流程的重要部分，它同时还能使存货最小化，并可以整车购买。
把像“过站式”物流管理这套业务流程，转变成一种战略能力，必须要将其与真实的顾客需求关联，只有始于顾客终于顾客的能力才是战略性的。业务流程越长越复杂，转变为能力的难度就越大，但是这种能力一旦形成，其价值也越大，因为竞争模仿的难度增大。当成本压力一度使得许多公司把越来越多的活动外包给其个他公司时，，基于能力的竞争者将其一体化以保证自己对主要业务流程的控制，而不是由供应商或者分销商来控制。沃尔玛自己拥有运输队就是把握核心。基于能力的竞争者将不是实际用药的能力节点部分连接到自己的系统中，例如沃尔玛与供应商的关系，为了使得沃尔玛的存货补充能力能够运作，卖方不得不改变自己的业务流程以便应对沃尔玛更好地作出反应。
能力的另一个特征是集合性、跨部门。所以首席执行官在能力塑造中扮演着关键性角色，只有他才能够创造出服务顾客的能力。90年代管理技巧的首要评估考评指标是首席执行官的简历和管理能力。其结果将是公司既具备规模又有灵活性，能从5个方面赢得竞争：
1.速度， 对顾客或市场作出快速反应，并将新创意和新技术迅速融入新产品能力
2.一贯性，产品一直能满足顾客期望的能力
3.敏锐性，明了竞争环境并因此对顾客所需求作出预测和反应的能力
4.灵活性，迅速适应许多不同商业环境的能力
5.创新性，产生新创意，并与已有元素结合，创造出新价值源泉的能力。
在如成为基于能力的竞争者方面，作者提出第一点是高层必须对观念的根本性改变，接着识别出主要的业务流程，并将其连接以满足顾客需求，最后重塑组织，包括管理角色和责任，以形成基于能力竞争所必须的新行为方式。
作者采用了麦迪奎普（Medequip）面对竞争对手的例子，通过改变运作流程设置一个或多个全天候的服务，服务带来的价值3倍于其他客户，所以明确售后服务从一个独立的部门重新定义为一体化销售和服务能力的一部分，采用3项非常具体的策略：
决定服务人员的使用不在以维持低成本为目标，而是追求从客户获取在产品生命周期内盈利的最大化。这一决策从表面上看使得公司一下存在巨大的义务，投入成本大，所以需要针对性选择，建构资源都集中在没有一家竞争对手占上风的客户上。
接着，将销售、服务和接受订单的部门折合成多功能的团队，并专心致力于满足目标顾客的需求。公司培训服务代表的销售技巧，以使得他们能全权负责创新的销售额。这使得销售人员解脱出来，专心扮演更具战略意义i的角色——理解客户业务的长期需求。
等这个组织建立起来，才推出低价产品，但是其通过能力输出的组合产品给公司带来了源源不断的利润
成为基于能力的竞争的4个步骤：
1.转变战略架构，达成远大目标
2.围绕所选能力建立组织，并确保员工必要的技能与资源实现这一能力。
3.让大家看到进展，并考核与报酬相匹配
4.不要将转型的领导者授予他人
变革是自上而下的，但是其结果却是倒过来的：它把经营决策权下放给了直接参与主要流程者——例如：麦迪奎普的销售人员和服务人员。这将使得操作有高度的灵活性，并能对外界变化作出几乎反射式的反应。
基于能力的竞争的中心内容是一种新的增长方式。
在20世纪60年代，大多经理认为，当公司基础业务放缓时候，公司应该转向多样化经营，这就是多种行业联合的时代，但是到七八十年代，由多样化经营带来的增长显然困难，开始又推崇企业“只管自己的事”，只是专注于自己的核心业务，识别利润所在，并抛开其余的一切——公司概念越来越窄。
能力的竞争为公司提供了一条兼专业化与多样化经营的大道。也就是，专注能力公司能够在十分多样化、产品、业务方面展开竞争，并且比典型的联合企业做得连贯很多。这些基于能力的企业能够忽然挑出来并迅速从非参与者变成主要竞争者甚至是行业领先者。
基于能力的竞争公司通过转移基本的业务流程，即先转移新的地理区域，再转移到新的业务，实现增长。但是能力导致的增长所带来的巨额盈利并不是来自地域的扩张，而是来自对全新业务的进入。基于能力的公司有两种方式：
1.复制关键的业务流程，如;本田，将经纪商认为是成功的生意人。
2.但是基于能力的公司增长的主要形式并不是复制业务流程。而是创造灵活和健全的流程，以便运用于许多不同的业务。
基于能力竞争比不排斥收购，关键是选择收购对象塑造能力。
90年度基于能力的公司相对对手局限于老思路看待外部环境下具备优势，但是当大家都意识到这点时，基于能力的竞争就不具备长久性了，这个时候更重要的是选择建立何种能力。由于做必要的长期投资，经理做出的战略选择将最终决定公司的命运。
最终回顾的就是战略选择上！读完两篇经典的文章以后，深刻地感受到了管理最新的理论来源于实践，波士顿的一系列的观点给我在实际企业操作中太多启示了！


转载于：http://www.chinavalue.net/Blog/446367.aspx

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