CFO轶事

首富身旁的CFO 　　与大多数职业背景丰富的CFO相比，徐昌俊的工作经历比较简单。研究生毕业后一直在本科时的母校（成都师专，后改名西华大学）任教，1997年加入了东方希望担任财务负责人。离开故乡和高校安逸的日子，奔赴喧闹的上海并在民营企业去开疆拓土是需要勇气的。不过也许连徐昌俊自己也没想到其为之效力的老板是内地富豪榜的传奇人物。2001年福布斯替中国富豪们算出了家底，那年刘氏兄弟坐拥83亿元人民币，排名榜首。之后四兄弟分家，拥有东方希望的刘永行在榜单上起起落落，时隔七年后刘永行再次回到财富榜的最高点。
　　巧合的是，徐昌俊和刘永行都是成都师专77级数学系的同学，刘家兄弟在四川创业时，其朴实的作风和缜密的思维已经使有识之士看到了这个企业的希望。对于希望集团而言，人才已经开始集聚，刘家兄弟的大学同学，自然是规模不小的一批人。当时的环境和沟通的方便，使得希望的企业内涵最早被他们所知。1995年兄弟分家之后，刘永行迫切需要人才，两年后徐昌俊辞去西华大学财务处长的职务加入东方希望。
　　由于地缘与学缘的双重关系，东方希望的这对CEO和CFO搭档起来沟通成本很低，徐昌俊的很多想法都得到了刘永行的强力支持。不过徐昌俊坦率地表示，CFO不能把自己的作用无限放大，经营企业还是要靠老板正确的战略认识和决策。而刘永行本身的价值观，是把东方希望作为毕生的事业，做成基业长青的百年老店。在徐昌俊看来，正是刘永行的这个企业价值观，才更加坚定了他的观点，即规范带来的成本不比不规范带来的成本高，不规范的成本是长期的隐形的，是地雷，会无限放大。
　　如今已是他来到东方希望的第13个年头，徐昌俊笑谈道，民营企业CFO是高危职业，如果在其他公司，13年都不知换了多少任CFO了，而自己竟然还能安安稳稳做这么久，伴随企业打拼的过程中所分享到的成就感和自我实现感足慰平生。采访的最后徐昌俊坦言，其实最大的压力还是宏观调控政策，重化工业受国家宏观调控影响很大，将会影响东方希望下一步的发展。当年从饲料到铝电的跨度就很大，但实际上这种看似疯狂的战略大转移经过了管理层相当长时间的研讨。单纯做饲料很难做大，规模无法上来。而重工业是高投入、资金密集型，“考虑到未来的投资步伐，现在东方希望也在考虑上市，而不是像公众印象里的远离资本市场。”

咱也混的不容易啊 老半夜的 在这儿回帖来着..{:3_42:}

以饲料业起步的东方希望集团（以下简称“东方希望”），有八十多家饲料子公司分布在全国大部分省、市、自治区，同时在越南、新加坡、印尼等东南亚国家有多家饲料公司；在整个重化工业里也已布下了庞大的牌局：在上游工业里，除铝电复合体和赖氨酸制造外，还包括了化工原料PTA、PVC、烧碱、醋酸、甲醇，还有水泥厂，投资均在十几亿元到几十亿元，而整个东方希望重工业体系的总产值已突破300亿元。如此多元的领域，如何管理这么大的企业半径？

　　在上海浦东世纪大道的东方希望集团总部里，东方希望集团副总经理兼财务部部长徐昌俊接受了《首席财务官》杂志的独家专访，这位“首富身旁的CFO”为广大本土企业财务负责人深入解读这家中国500强企业如何平稳渡过过经济危机，从饲料产业跨跃到毫不相干的铝电复合体工业需要怎样的财务管控哲学以及如何与中国首富默契配合的职场智慧。

　　审时度势的CFO大局观

　　徐昌俊强调CFO要有大局观，这种大局观更多的体现在对经营环境的审时度势，并协助CEO把握好投资机会。“2009年较为宽松的金融环境让我们迅速抓住机会，调整了贷款结构，解决了大多民企短贷长投的困扰。”

　　回首2008年的金融危机，从上游到下游，由于需求突减，所有正常生产的工厂里都堆满了库存，“去库存化”成为当年整个宏观经济的主题语。而在饲料板块，东方希望却凭借控制库存得当而免遭损失。据徐昌俊回忆，奥运会以前饲料一直涨价，因此库存由原来的七天延长到三个月。但在7月集团的几次原料和财务工作会上，集团敏锐地发现了市场形势的变化，决定全部停止采购，把库存恢复到7天。果然，残奥会一结束，下属企业的各项库存刚刚压下来，用于生产饲料的原材料价格以及饲料价格双双下降，饲料的市场需求也出现了萎缩。由于应对得当，这次价格波动对于已经接近零库存的东方希望集团影响很小。而由于饲料价格的下降要滞后于原料的下降，因此集团反而获得了高额利润。而电解铝和氧化铝原料及成品的零库存概念更是为集团赢得了相对可观的效益。

　　如何渡过危机首先在于如何把握危机，精准的把握来源于对宏观经济形势，对行业以及对企业自身相对优势及时准确的判断。如果条件允许，经济萧条时期是企业扩张的最好机会，因为此时价格要素是最低的。2008年第三季度爆发的金融危机不仅是对东方希望集团管理模式的检验，同时也是对徐昌俊执掌财务十余年管理思想的一次检验。“在危机中，民营企业平时无法染指的资源与机会都会到来，相对竞争优势更加凸显，在国家保增长的前提下，在危机中集团的发展反而比在经济向好的时候更快。”

　　徐昌俊继续谈到，“早在2009年4月，集团内部就明确地做出了我们已经率先渡过了危机的判断，当大部分企业都还在抱着现金过冬的时候，东方希望已经开始了重拳出击，在危机中占了先机。”电解铝行业离不开电，同时电也是最大的成本支出。徐昌俊表示，在2009年初，仅用一周时间就用超值的价格收购了一家电厂，并且是用现金进行一次性的全款支付，而这个“超值”的价格是5亿多元，相当于同时正常价格的一半。与此同时，东方希望还在重庆、内蒙、河南等地签订了数百亿元的投资协议，并且这些工程全部开工。“在这些过程中，CFO不仅要有基于数字的准确判断，而且必须去主动的参与，甚至主导。正是我们在危机中敢于投资的决心与勇气，让我们的项目都成为了当地的明星项目，得到了政府的支持并赢得了银行的信任。多家银行把我们列为总行级重要客户。”

　　精细化管理

　　在徐昌俊看来，东方希望长期坚持的“好、快、省”的投资理念，使得管理团队在外部风险莫测的情况下，习惯于保有自身生存所需的最低标准，并使其在竞争条件下处于总成本最低的状态，“可以说，我们是真正的向管理要效益。”无论是饲料、铝业，还是其化工的发展，都遵循了“好、快、省”的原则，都是先做试点，以最佳的产品定位、最低的成本、最快的速度建设，取得成功后，再选择最合适的地方，迅速对成功模式进行复制，从而取得成功。

　　2002年在饲料行业利润不断走低的背景下，电解铝成为东方希望的第二主业，投资新的行业和产业，对于一个外行来说，困难之大可以想像，从技术、产业熟悉度到客户的聚集、再到人才的配置，还有行业差异、宏观调控、资金困扰等一系列问题，一时间都集中出现。但东方希望选择的第二产业与原来从事的饲料业几乎毫无联系。令人惊叹的是，无论是在竞争激烈的饲料产业还是资金准入、技术准入、政策准入门槛高的电解铝、氧化铝产业，东方希望都能做到领先。对于技术和资金门槛较低的饲料业来说，东方希望的优势在于管理效率和品牌影响力。而在重化工方面，东方希望的绝大部分工厂也都是一到两年内就完成设计、建筑、安装、投产的整个流程，企业效率极高。在包头铝电项目第一期工程建设的时候，东方希望只用了一年时间，建成25万吨原铝生产规模并投产，投资和建设周期都是国际通行标准的1/2.

　　除了主业饲料和第二产业铝电复合体，东方希望集团还进行了相关多元化的其他一些探索，如煤化工、石油化工、水泥以及金融产业等。一个无法回避的问题是，东方希望投资了这样一个高准入门槛和低退出可能的行业，注定了其几乎无法放慢和停下脚步。过分追求高成长和高回报，只会导致在企业未来的成长道路上，因为早期的透支而付出各种代价。这种代价很多是隐性的。而在企业高速成长和稳健的财务策略间如何平衡则是CFO应重点关注的。对此，徐昌俊有一套自己的理论： “最大的稳健是不作为，但我们必须得做。控制风险不是把风险降低到零，而是要作出判断，当最坏的可能发生时你能否承受。如果你不能承受的话即使这种结果出现的概率极小也要坚决的阻止它的发生。想清楚这个问题，就能做好所谓的平衡。我们有一套盈亏考核报表，对尚未投产的产品每月进行模拟盈亏考核预算，做到精确把握新产品市场行情，有利于把握投资节奏；我的观点是一切成本最终体现在劳动力成本和资源成本上。任何一个产业在成熟之后，参与竞争的要诀，都在于内部管理的精细化。”

　　实际上，与很多有了闲置资金便热衷于资本运作的企业相比，东方希望的投资都是在实业方面，而且非常谨慎。确切的说，虽然东方希望在很多领域都做过尝试，但饲料主业一直都没放弃过。并且在最关键的时刻，是饲料业力挺了CEO刘永行的重工业梦想。从1989年刘氏兄弟进入猪饲料产业，到后来刘永行独立地大规模进入铝电复合体产业，东方希望旗下的饲料企业在全国布满了棋子。正是在这种全国一盘棋的大框架下，东方希望用最“土”的产业构架了自己的现金牛，支撑起最为现代化的铝电复合体产业格局。

　　推进“经营型财务”

　　正如管理大师德鲁克所说，到第一线去，永远是管理者的责任。在东方希望13年的履职经历，使得徐昌俊有了在企业打拼的一线体验。而在此之前，他是一名在高校任教的老师。作为集团CFO不仅要参与企业战略的调整，还要保持集团公司的控制力，并且要形成一套与整个公司管理文化相匹配的财务管理模式。

　　在东方希望，徐昌俊率先提出“经营型财务”的概念，他认为在财务管理发展的几个阶段中，从核算型到管理型是个渐进的过程，是一步一步走出来的，而最高发展阶段应该当属“经营型财务”，即财务直接参与企业经营。“对于我们这样非常市场化的企业，价格决策非常关键，而凭什么调价格，则需要财务部门很强的数据支撑。现在我们两三分钟就能调出公司最新数据、最新价格等。再比如金融危机时及时调整库存的举措，充分显示出财务决策手段发挥了作用。”徐昌俊十分重视财务数据的真实和及时，他认为这两点是财务最精髓的要义，但还很难做到。从1997年他加入东方希望，一上任就对公司财务体系做了一些大的改革，规范财务流程，整个过程长达数年，颇费功夫。现在，东方希望总部和分子公司财务半月预测报表销量预测准确率达98%，利税预测准确率达95%；近百家大小公司从财务月报表的编制到总部的汇总分析只需要两天时间；为适应集团片区管理模式，推行了片区集中财务管理和远程账务处理模式，极大地提高了财务部门和人员的工作效率。

　　徐昌俊认为，CFO另一个重要任务就是保持集团控制力，特别是跨区域跨行业跨国的民营企业尤其需要。保持控制力最重要的是企业的规范，而财务规范是企业规范的重中之重，诚实纳税、不做假账是企业长远健康发展的基本要求。“我们在包头一家企业，2008年纳税4.9亿元，2009年在金融危机中纳税还有所增长，几年来都是当地纳税的前三名。”

　　徐昌俊不同意“规范会带来很高的纳税成本”这样的说法，在他看来如果是一个有长远发展目标的企业，不规范带来的纳税成本甚至可能葬送企业本身。对于饲料企业，国家有多项税务减免的优惠政策，企业的做账要求比较低，这个时候更要规范。“如果允许财务做假账骗税务，那他们也可能骗你。你就无法确认你得到的数据是准确的，如果没有真实的数据，那就无法做判断。无法及时作出正确的决策。”

　　首富身旁的CFO

　　与大多数职业背景丰富的CFO相比，徐昌俊的工作经历比较简单。研究生毕业后一直在本科时的母校（成都师专，后改名西华大学）任教，1997年加入了东方希望担任财务负责人。离开故乡和高校安逸的日子，奔赴喧闹的上海并在民营企业去开疆拓土是需要勇气的。不过也许连徐昌俊自己也没想到其为之效力的老板是内地富豪榜的传奇人物。2001年福布斯替中国富豪们算出了家底，那年刘氏兄弟坐拥83亿元人民币，排名榜首。之后四兄弟分家，拥有东方希望的刘永行在榜单上起起落落，时隔七年后刘永行再次回到财富榜的最高点。

　　巧合的是，徐昌俊和刘永行都是成都师专77级数学系的同学，刘家兄弟在四川创业时，其朴实的作风和缜密的思维已经使有识之士看到了这个企业的希望。对于希望集团而言，人才已经开始集聚，刘家兄弟的大学同学，自然是规模不小的一批人。当时的环境和沟通的方便，使得希望的企业内涵最早被他们所知。1995年兄弟分家之后，刘永行迫切需要人才，两年后徐昌俊辞去西华大学财务处长的职务加入东方希望。

　　由于地缘与学缘的双重关系，东方希望的这对CEO和CFO搭档起来沟通成本很低，徐昌俊的很多想法都得到了刘永行的强力支持。不过徐昌俊坦率地表示，CFO不能把自己的作用无限放大，经营企业还是要靠老板正确的战略认识和决策。而刘永行本身的价值观，是把东方希望作为毕生的事业，做成基业长青的百年老店。在徐昌俊看来，正是刘永行的这个企业价值观，才更加坚定了他的观点，即规范带来的成本不比不规范带来的成本高，不规范的成本是长期的隐形的，是地雷，会无限放大。

　　如今已是他来到东方希望的第13个年头，徐昌俊笑谈道，民营企业CFO是高危职业，如果在其他公司，13年都不知换了多少任CFO了，而自己竟然还能安安稳稳做这么久，伴随企业打拼的过程中所分享到的成就感和自我实现感足慰平生。采访的最后徐昌俊坦言，其实最大的压力还是宏观调控政策，重化工业受国家宏观调控影响很大，将会影响东方希望下一步的发展。当年从饲料到铝电的跨度就很大，但实际上这种看似疯狂的战略大转移经过了管理层相当长时间的研讨。单纯做饲料很难做大，规模无法上来。而重工业是高投入、资金密集型，“考虑到未来的投资步伐，现在东方希望也在考虑上市，而不是像公众印象里的远离资本市场。”

38岁的蒙牛集团副总裁杨文俊，近日当选为2005年全国劳模。虽然年纪不大，但被公认为中国牛奶行业的“老资格”；他是蒙牛最大赢利点—液态奶的实际掌控者；他做事风格大胆，为人却低调；对于今天能身兼公司要职，并获全国劳模殊荣，他称这源于自己的伯乐—牛根生的倾心栽培。

全国劳模杨文俊：蒙牛的一匹千里马

4月30日，每五年一次的全国劳动模范和先进工作者表彰盛会在北京召开。近3000人的劳模队伍汇集了各行精英和社会楷模。来自内蒙古蒙牛乳业集团（下称蒙牛）的副总裁杨文俊作为中国乳业行业的代表获此殊荣。

这个年龄只有38岁的年轻人，在中国乳业早已享有“老资格”之尊称。因为中国乳业特别是液体奶中的多个“第一”和开创性的技术革新都诞生在他手中：1996年，杨文俊29岁，在一片荒滩上，他为当时国内乳业老大伊利集团建起了第一个液体奶公司，生产出民族品牌的第一包利乐包装牛奶；2005年，杨文俊在伊利、蒙牛这两大中国乳业龙头企业中工作了17年；今年五一前夕，杨文俊当选为全国劳动模范，成为五一劳动奖章获得者。

实用的座右铭 锻造“蒙牛风暴”

在普通人看来，蒙牛、牛根生几乎已经成了当今中国乳业的代名词；而对于业内人士而言，他们知道在如日中天的蒙牛乳业背后，液态奶是蒙牛强大的主业基础和利润支柱。国家统计局中国行业企业信息发布中心发布的2004年中国乳业统计显示，在全国液态奶市场，蒙牛成为无可争议的“老大”，而杨文俊正是蒙牛液态奶的掌门人。

如此要职和显赫身份，杨文俊却将“君子讷于言敏于行”这句中国古话作为自己工作的座右铭。

“讷于言，就是说话要慢一点，拿主意要慢一点，反复寻找突破性的、创新性的思路；但一旦主意拿定，就一定要立即行动，百分之百、不打折扣地去执行，这就是‘敏于行’”。杨文俊对此有着自己独特的解释。

“但是，正确的决策不是坐在办公室里凭空想象出来的，而是需要建立在对市场、基层乃至整个行业全面深入了解的基础上。”他对《中国经济周刊》说。

2003年10月那场借势“神舟五号”和中国太空第一人杨利伟而席卷全国的蒙牛“宣传风暴”，应该说是杨文俊奉行其座右铭的真实写照。

历史的这一幕几乎已经永久性地刻在了人们的记忆中：2003年10月16日早上7点，举世瞩目的“神舟五号”甫一落地，杨利伟从太空舱中刚刚露出身影，几乎与此同时，在公众最能即时了解这一消息的国内各大门户网站上，就出现了蒙牛筹划已久的网络广告—“中国航天员牛奶：为中国喝彩”；紧接着，9点左右，蒙牛在中央电视台的同类广告也开始启动；中午12点以前，遍及北京、广州、上海等各地的电视广告、路牌广告也实现“成功对接”；与此同时，全国30多个城市的户外候车厅也都被蒙牛的广告“占领”；而在北京，“蒙牛为中国航天加油”的广告用语集体亮相于北京街头一半以上的公交车车身。

于是，在神州五号载人飞船返回地面的当天，蒙牛的全新电视广告—“发射—补给—对接篇”在央视和地方台各频道同步亮相，气势夺人；在神州五号落地不到24小时内，蒙牛航天员牛奶的广告就登上了电视和报纸，登上了全国的户外、车体和站牌广告。一个星期之内，印有“航天员牛奶”字样的蒙牛牛奶被投放到商场和超市。

对于蒙牛的此次宣传造势，广告业行家评价说，蒙牛创造了中国最成功的广告案例。因为它不是一个简单的事件营销，而是一个结合了高风险、高投入的预测式事件营销，也是一个需要全方位调度人力、物力、财力，讲究每个细节一丝不苟，决不能在一个环节出错的高精准率事件营销。

当年36岁的杨文俊一手策划了事件全过程，尽显其运筹帷幄、决胜千里之外的大将风范。但他表示，之所以能沉稳、矫健、精准地掌控全程，是得益于他的伯乐牛根生的指引。

乳业传奇人物牛根生的“赏识”
1999年，32岁的杨文俊面临了他最重要的事业选择和人生转折。

当时，中国乳业界的传奇人物牛根生（现任蒙牛集团董事长兼总裁）离开当年创业打天下、而今国内赫赫有名的伊利集团，带领一批干将另立门户，准备开始自己的新事业。此时，杨文俊是伊利集团液体奶公司的负责人（也是第一任负责人），而且凭借在伊利十年的扎实工作，已经获得了令人羡慕的荣誉和实惠。如果跟随牛根生而去，面对的却是一无奶源、二无厂房设备的现实难题。

“但与设想的未来和即将体验的那种全新生活相比，当时这一切似乎都算不了什么。”杨文俊回忆说。于是，从1999年开始，作为牛根生的得力助手，杨文俊白手起家创办了蒙牛的液体奶公司。时至今日，蒙牛已经连续两年蝉联液体牛奶销售冠军，蒙牛酸奶和鲜奶被权威检测机构评定为行业最有价值品牌。

从创业至今，蒙牛在六年时间内缔造了中国乳业的领袖地位，以一天超越一个竞争对手的成绩，创下了迄今为止中国民营企业的最高成长速度：蒙牛速度。2004年，蒙牛在香港联交所成功上市，成为第一个登陆国际资本市场的民族牛奶企业，受到了国际投资者的狂热追捧，摩根斯丹利等国际投行先后成为其战略投资者。

公司成长的同时，杨文俊个人也成为业界的影响人物。2005年的“五一”，他被评为全国劳模和五一劳动奖章获得者。

对于自己的成长以及获得的荣誉，杨文俊的回答始终如一：“如果我还算一匹千里马，那就是牛根生这个伯乐相中了我。”

据介绍，6年前当牛根生大胆启用年仅32岁的杨文俊出任液体奶本部总经理时，许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示了忧虑：这个年青人虽然做出了一些成绩，但是还需要观察和“琢磨”，不宜一下子承担如此重大的责任。对此，牛根生只用一句简短的话语结束了一切争论：“使用就是最大的培养！”

“他对年轻人有一种无微不至的耐心，不仅把自己从业多年的经验得失对我倾囊相授，而且对于关键岗位和重大项目，他总能在自己把稳大方向的前提下，给年轻人提供创造性的工作平台，让他们充分发挥自己的智慧和能力大胆尝试。”杨文俊如此评价牛根生的重用和培养。

不负众望终成“千里马”

有了牛根生的信任和指导，杨文俊彻底放开了手脚，作为蒙牛液态奶的掌门人，他连创佳绩。

蒙牛刚刚成立之初，他就创造性地提出了“承包经营”这种OEM方式，利用宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品，扬蒙牛奶源的得天独厚之长，避“资金缺少、设备为零”之短，“借鸡生蛋”，以不足300万元的投入，迅速盘活了需要投入三个多亿才能组织的产能。在蒙牛刚刚成立的第一年，就实现了液体奶销售收入2000多万元，为蒙牛的超速度成长打下重要基础。

与此同时，杨文俊把牛根生带领他们一起潜心研究的“闪蒸”工艺全面应用在蒙牛的液体奶产品线上，甚至在蒙牛斥巨资引进“样板工厂”时，他们也坚持在这套国际最先进的“洋设备”基础上采用“闪蒸”！这种工艺可以在100%原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，使牛奶味道更香、更浓。

独有的“浓香”特色，使蒙牛牛奶很快赢得了消费者喜爱，甚至连一向只习惯消费国际品牌牛奶的香港市民也对其认可。2003年，蒙牛登陆香港市场不久，就荣获“香港超市表现最优秀新产品奖”，成为香港超市惟一获奖的大陆品牌；2004年，根据AC尼尔森的最新调查统计，作为登陆香港不满3年的新产品，蒙牛牛奶已经超越众多拥有在当地销售已逾30年的澳大利亚、新西兰等地的国际品牌，成为香港市场常温牛奶市场占有率第一的产品。

目前，经过重重审核，蒙牛牛奶先后成为中国航天员专用牛奶和国家体育总局训练局运动员训练专用牛奶。

2004年，蒙牛成功登陆香港资本市场，牛根生、杨文俊等一批蒙牛创始人在一夜之间获得了巨大财富，成为众人羡慕的富翁。

“如果人的幸福只是物质需要那么简单，我早已应该满足了！但幸福的最高境界是通过劳动激发出自己的所有潜能，最大程度地实现自己的人生价值，而人生价值只有通过帮助他人、造福社会才可能真正升华！”杨文俊笑谈其幸福观：“其实一个人拥有的财富越多，他对于社会的责任也就越大。正是这种责任和使命促使我们永不停息。”

跨境资本运作泉企频频出招
本报讯据报道，特步国际首席财务官何睿博称，该公司明年就可能收购一个国外品牌，刺激销售和赢利增长。何睿博昨日在新加坡接受一个采访时表示：“我们在寻找一个新品牌，必须是国外品牌，以获得提升。”
何睿博说，公司希望增加其“品牌差异性”，并从更大的竞争对手如安踏体育用品公司和李宁公司手中，夺取市场份额。他补充说道，特步现在有20多亿港币现金，可用于收购和其他投资机会。

听楼主讲故事！！！！！！！

2009年度中国杰出CFO获奖名单

　　张立基

　　忠旺控股CFO

　　余楚媛

　　搜狐联席总裁兼CFO

　　李蔚

　　亚信集团CFO

　　董浩淳

　　康明斯东亚区CFO

　　余正钧

　　新浪CFO

　　程立澜

　　易居CFO

　　胡明

　　华谊兄弟CFO

　　张成

　　探路者CFO

　　梅连清

　　富安娜CFO

　　马王军

　　中粮集团CFO

　　陈缨

　　宝钢股份CFO

2010年4月8日，由《首席财务官》杂志社主办、中国CFO百人会承办的“2010中国CFO春季高峰论坛暨2009年度中国杰出CFO评选颁奖晚宴”在北京华彬剧院隆重举行。本次论坛共有300余人参加，展开了针对中国CFO发展的兼并收购和财务策略的现场对话。中国杰出CFO颁奖典礼也隆重公布，搜狐联席总裁兼CFO余楚媛和华谊兄弟CFO胡明等人获得十大杰出CFO奖。

　　其中长江商学院教授薛云奎就中国税制改革进行了深层次的思考与剖析，他指出：“良税有助于弘扬中国传统文化，而恶税就有非常恶劣的作用。税收是调整社会剩余财富分配的手段，这个概念是不准确的。我们一定要强调税收是要调节社会剩余财富，如果把税制架构在剩余财富分配上，各位工资没准可以翻一番，每个人的经济和社会地位也可以提高，但是我们整个中国老百姓的幸福指数也会提高，老百姓跟政府之间会建立更加强的互信。现在中国最缺少就是政府和老百姓的互信问题，基于会计系统而建立的、以所得税为主体的税收制度是良性的税收制度。”

　　来自IBM财务管理咨询服务大中国区的负责人王韵则与大家分享了2010年IBM就全球1000多位顶级CFO调查的经验，她指出：“跟全球调查有一些不同，中国CFO们认为人才，如何保留跟吸引综合性人才，无论是财务管理方面还是在业务洞察力方面，人才成为三大受到的外部压力之一。相对外部一些监管要求，包括对股东、税务监管总局这些复合型要求，相对来说在整个中国相对排在比较后面的位置。但是，总体来说，这些关键要素还是在整体上有一个趋势，为什么中国的财务总监面临更多我刚才提到更多多变的市场挑战……”

作为目前国内惟一一本公开发行的面向CFO人群服务的专业资讯媒体，《首席财务官》杂志举办的“中国年度杰出CFO评选”堪称“中国CFO界的奥斯卡”，迄今为止已成功举办三届。每年的评选主题紧紧围绕CFO们所关心的“竞争（COMPETITIVENESS）、资本（FINANCE）和运营（OPERATION）”话题，在本土CFO领域内享积累了较高的声望。2007年，在“资产重估时代的价值创造”评选主题下，评选把目光聚焦在“本土CFO们如何通过面向全球化的资本运营为投资者创造更大的价值”上来。经过历时三个月的广泛调查和数据搜集、评审论证之后，最终，华视传媒CFO Dina Liu（刘丹）与神华集团CFO张克慧、五矿集团CFO沈翎、招商银行CFO李浩、京能集团CFO刘国忱、巨人网络CFO何震宇、安踏集团CFO倪忠森、丽珠集团CFO安宁、汇源集团CFO吴育强、傅氏国际CFO王文兵10位国内知名上市公司的资本操盘手，凭借在国内A股、香港以及美国等多个资本市场上所掀起的资本风暴，荣膺“2007年度中国10大杰出CFO”。

　　毕业于加拿大多伦多大学工商管理系的Dina Liu（刘丹）女士在正式加入华视传媒前，曾先后任职于加拿大多伦多、美国加州硅谷安永会计师事务所，并成为安永华明会计师事务所（中国北京）合伙人，主要负责协助为中国的企业提供首次发行上市、私募及跨国并购活动的相关资讯服务。多年的从业经历使其在企业财务报告和信息披露、美国会计准则、美国证券监管要求、美国萨班斯- 奥克斯利法案和企业国际资本市场战略等方面积累了丰富的经验，并具有过人财务领悟能力以及与财务沟通能力。在加入华视传媒后，Dina Liu迅速协助公司建立完善的运营数据支持和财务制度，并在推进上市的过程中成功的将自己对华视传媒商业模式和核心竞争力的认同转变为投资者的认同，为华视传媒成为移动数字电视的领航者做出了重要贡献。

　　对于此次成功获选，华视传媒CFO Dina Liu（刘丹）女士感到十分荣幸，她同时表示：“在中国许多公司尤其是在像华视传媒这样的创业型公司中，作为CFO，可能许多时候是要在公司中要扮演一个理性的勇于泼冷水的人，要冷静地站在更高的层面提出一些专业的理性的分析和判断。这样的公司和管理机制才能经得起最挑剔和最成熟的美国资本市场的考验。同时，我很幸运能遇到华视传媒这样优秀的管理团队，同心协力带领华视取得一步又一步的成功。我也非常感谢安永会计师事务所对我过去十年的栽培，其优秀的专业素养和技能的培训机制为我的事业发展打下了坚实的基础，那儿至今仍有我的许多良师益友。”