CFO轶事

　成功CFO：必须避开的十大误区(5-10)
5.太安于现状

　　坐视事态发展，在问题出现后再采取措施补救是办公室普通文员的工作哲学，但一名成功的CFO候选人显然不应如此。有时，面对商业问题采取主动，意味着会超出财务工作范围，但这也许能推动公司业务的发展。

　　作为一家私营科学研究公司的CFO，StewartGriffin发现公司的一个主打产品-----自动显微镜幻灯载片投放仪的投资回报率低得令人失望。为不同客户制作不同规格的幻灯片，每批幻灯片都需要重新校准，既耗时耗力，甚至还几乎入不敷出。

　　Griffin为了让这台昂贵的投放仪的原有投资物有所值，决定继续增加投资，向客户提供另外花费7000美元购买的标准幻灯片。之后，实验室的收益达到30万美元。

　　灵活机动是一种专长，你只有在这行做足了功课才可能化险为夷。

　　6.不够关心日常的营运

　　CalgonCarbon的Cederna说，要想成为“真正的商业顾问”，CFO应经常去工厂，下车间，参加所处行业的会议，这样他们就能更清楚数字背后的东西。除此之外，别无他法。Pfefferle补充道，真正的CFO候选人不应把财务职能孤立起来，他们应更好地利用手边的数据为企业出谋划策，开源节流，为企业的发展服务。

　　ImmunoSite的Vennare说，有潜质的CFO应能挖掘出企业的核心竞争力，Vennare要求CFO清楚企业的商业运转和财务模式，更能处理好和资本市场的关系。“如果CFO还在了解本企业的商业流程，我只能很遗憾地说他的学习曲线也太长了。”Vennare认为，想加入以C字开头的高级管理人员的候选人应该更象一名老师而不是学生。“如果我仅要一名精通财务的CFO，我不如去聘用一名财经学院研究生了。”

　　受访的其他人员也赞成：一名缺乏基本营运经验的CFO是无法做出最佳财务决定的。当然，CFO也不必对日常营运或日常财务操作事必躬亲。某种程度上，财务负责人需要处理部门经理所汇报的信息，并反馈至高层。(根据萨班斯—奥斯利法规的报表要求，会比以前需要披露更多的营运信息)。

　　7.沉默寡言

　　HoweandAssociates顾问Clothier认为，优秀的CFO应该不惧怕在大庭广众之前讲述自已公司的财务和营运状况，并不是要你能够口若悬河，但你至少也要应付自如。Clothier断定“通常沉默寡言的人都不会成为CFO”，何况这个角色还必须经常接受CEO的询问。

　　JeffBurkel的例子就是如此。几乎是刚刚被BlattnerBrunner广告公司聘用为CFO的Burkel就要和公司执行副总裁ScottMorgan一起代理CEO的部分职能，因为该公司CEO正忙于收购其合伙者的股份。Burkel解释道，他们的工作变成了“公司的脸面”，就象该公司的形象大使一样接待来自客户、银行人员、律师、同行及社区各方面的人员。

　　Burkel的交际技巧注定要和他的财务技能一样重要。在上任不到一个月的时间，他被派往前去一家大型医药公司，希望客户同意大幅度地提高合同费率。面对着客户冷若冰霜的面孔和明显的抵制情绪，最终Burkel还是以增加服务内容的代价说服了客户同意提高服务费。该家广告公司终于还是以更高的费率保住了客户。

　　无论是谈判还是面对大众的演讲能力，CFO都难与CEO匹敌。“我觉得是大庭广众之下，CFO不得不跟着CEO”，CalgonCarbon的Cederna提道。优秀的职业经理人的出场表现都应出类拔萃，所以CFO和CEO这对搭档就更要珠联璧合，虽然CFO的表现通常会略次于CEO。但无论如何，CFO应该有绝对的信心和能力应付外界。

　　8.缺乏“财务关系网”

　　步入财务高层，关键是要将原有的新老关系一并带入新公司，并且还要对财务“触发器”有彻底的理解。当企业信贷级别降低导致贷款合同终止，现金流不佳或股票市值下滑的企业就会因此受到致命打击。

　　对于上市公司的CFO，与证券交易委员会打交道的经历也极其重要。(尤其是现在CFO必须在公司财务报告上签字)，同样也需要与公司律师和商业银行家们建立牢靠的关系。特殊案例还需要诸如上市融资或并购方面的技能。

　　由于财务负责人是与银行家和证券交易委员会打交道的关键人物，CFO候选人有一些财政和会计背景是很重要的。就象我们前面所提到的，并不要求CFO事必躬亲，但至少需要他以资深人士的身份来管理会计部和司库部门的员工。

　　私营公司的CFO需要全盘计划风险资金投资组合，激励公司投资者，预测投资回报及估算投资者资金存入公司的期限。私营公司的CFO们甚至经常建立一个财务数据库，按各种指标明细划分投资者，包括特殊利率市场。

　　9.对幕后的信息技术漠不关心

　　ShullofResourcesConnection公司的Shull认为，你不应该被信息技术以及IT部门弄得晕头转向。他继续说道，在需要向CEO，证券交易委员会，分析家和商业部门经理更开提交更多信息的压力下，如今很少位居高层的财务总监会对IT一窍不通。(事实上，如果你的IT智商达不到要求的话，还是趁早改行吧!)

　　部分受访的CEO说他们其实是倚仗CFO来了解时下的信息技术并最大限度的利用这些技术。ImmunoSite的Vennare说，精通技术的CFO并不难找到，关键是还需要有其他综合技能。“你不可能指望一个软件工程师来当CFO”，他解释道，“但如果是身处计算机行业的公司，CFO候选人就应有这行业的经验。”

　　广告公司CFOBurkel也同意此观点，财务负责人应该对信息技术有足够的了解，这样对于IT部门提交的项目申请报告就不会是一知半解了。你总不能老是花钱请顾问来“判断你的信息技术经理是否说的有理。”

　　为使信息披露更全面，萨班斯----奥斯利法案也要求CFO应该更加懂技术。Aberdeen集团的AlanYong和AlexVeytsel在报告里写道，“限制财务：是否超出了当前财务系统的范围?”指的就是要求上市公司必须能够从财务系统里提交日常交易项目的明细。

　　虽然该法案并不强求更新或升级财务系统，但法案的出台至少会使目前在提取、分析、分类信息方面财务系统不健全的上市公司坐立不安。而且，规定的截止期也迫在眉睫。看来，即使CEO们还没有要求CFO要懂得信息技术，我们的法案制定者似乎已似乎抢先一步提出要求了。

　　10.缺乏领导能力

　　无形的领导能力--整体的力量总是大于分散力量的简单相加，成功的CFO应该具备凝聚员工的领导素质。

　　从战略角度来看，伦敦商业学院教授JayCongers认为，领导者应该在说服能力、人才评估、领导艺术、团队建设和组织形式方面优于他人。他在名为“领导者谈领导艺术”的一篇文集里写道，一名成功的领导者要胸怀大局，对何时扩张、增加产品生产规模或何时要保持稳定的持续发展做到胸中有数。这需要有技巧的平衡和敏捷迅速的反应，而不光靠“数年的经验就可以对付了，甚至有时经验还可能成为绊脚石。”

　　应变专家Pfefferle希望找寻结果导向型的CFO，而不是过程导向型的。财务经理人人如果太守旧，墨守成规地按规章制度办事将最后“把自已送进死胡同”。这种僵化方式不但会影响整个财务部门和公司，自已的升迁之门也会被关闭。所以，Pfefferle说，“成功的CFO要高瞻远瞩，未雨绸缪。”

　　最后，Pfefferle提道，财务经理人要勇于承认并改正错误，避免下次再犯。CFO候选人如果做不到这点，可能仅是一名“不够格的员工”。

章哥是典型的东北性格，能侃，自来熟，也是一个老江湖了。

　　在分厂的时候和章哥开始接触，章哥负责投资公司的业务，说是负责，其实都是我做完了传过去，章哥一签字就OK，所以，章哥经常有事没事就和我煲电话粥的。

　　次年调到了总部，和章哥开始有了面对面的接触，章哥是所有分公司中唯一一个由分公司财务经理升任为总经理的，

　　晚上不想去食堂吃饭，每天下班后就和章哥在门口的东北餐馆两三个菜和一瓶东北小烧，聊着公司的奇闻轶事，日子就这么悠哉乐哉的过去了。

　　行业内有营销教父称谓的老总倡导分公司自营，章哥借自己的人脉如愿返回东北大区任财务总监，总算离家近了些。可世事难料，自营没有预想效果的时候随着老总的下台营销模式也瞬间分崩离析，章哥选择了遣散费。

　　以为从此与章哥远离的时候机会重新降临，还是雄厚的人脉，章哥返回深圳担任另一同行业企业国包的财务总监，事情也许从此能够平稳进行，不过谁又能预料呢？

　　章哥可能是最适合做领导的，讲话能量是有目共睹的，两三个小时滔滔不绝根本是小意思。

李哥的经历更有传奇的色彩，因为一个偶然的失误在公司年度大会上还没有以优秀经理人身份登台领奖就被开除了，李哥的事件也多少有些长官意志牺牲品色彩。

　　李哥更多时间是和酒相伴的，财务总监给安排到分厂来也算是躲避风头。与李哥的酒量比起来，我的根本就不值得一提，呼市的闷倒驴我是一口都咽不下的，李哥半瓶还不过瘾。

　　次年十一，我专程去了太原看望李哥，秋风劲起的早上，我刚下火车就与李哥一起打车钻街串巷寻找美食，至今想起来还是暖呼呼的。

　　我调到总部后与李哥联系见少，听说李哥开始炒股并小有收获，后来去了朋友的汽车公司，再就没有了音讯。

　　公司与法国那个通讯公司合资后两班人马同时操作，但是经营没有什么起色，隐约听说李哥应老领导之邀去了合资公司的江西分公司，后来到了广州才逐渐取得了联系，做合资公司南中国区的财务总监。

　　又是秋高气爽的晚上，李哥故交章哥等我们七八人在西湖边把酒临风，后茶亭上凭栏赏月，人生能有几回这等快事。

　　合资公司的经营没有什么起色，公司开始了大动作，先国内的裁撤分公司后合资公司的减员，李哥也是选择了离开公司，专心一意的在广州买了房子，布置，装修。刚才和李哥联系，还是在休息，确实，李哥也是累了，该休息了。

　　鼠有鼠道，蛇有蛇路，都是会计人，都在一段时间内走过相同的路，却各自有各自的结局！

就在不久之前，大部分CFO(首席财务官)的职业生涯还恍若一个童话故事——一个我们可以称之为“杰克和他的会计师”的寓言故事。那时，公司的CEO(首席执行官，人们常把他叫作杰克)能维持可预测的、稳定的业务增长。他的CFO(我们把他叫作会计师)只是负责记录并汇报收入与利润。
    像很多民间传说描述的那样，一个巨人迈着沉重而粗暴的脚步出现了——事实上，出现了很多个这样的巨人。其中的三个庞然大物：《萨班斯一奥克斯利法案》、全球化和信息技术革命，改变了现代公司的面貌。不断增加的公司复杂性，传统价值链以外的破坏性创新，三心二意的股东，国内、国际监管机构以及始终处于动荡之中的资本市场——在所有这些挑战面前，当代公司逐渐走出了童话，CEO也不再是无忧无虑的杰克了。
    不言而喻，CFO也不再是简单的会计师了。
    在所有的企业角色中，几乎没有哪个能像CFO一样在过去几十年中经历了如此巨大的变化。CFO的传统角色是会计总管和技术专家，其职能领域十分狭窄，只要关注公司财务报表和资本结构即可——不过这一传统职能模式已经是十年前甚或更早之前的事情。CFO正越来越多地扮演着CEO的业务伙伴这一角色，与此同时，CFO已密切参与到了公司战略、运营以及绩效的策划和管理中。
    并且，在过去几年中，CFO角色的演变速度突然加快。公司正在纷纷取消COO(首席运营官)这一职位。由美国国家经济研究局发布的一份针对300家美国上市公司的研究表明，1986到1999年，有20％的公司取消了COO这一职位。鉴于越来越多的业务部门经理开始直接向CEO汇报，许多COO的管理职能被委派给了CFO。同时，CFO们也逐渐认识到自己在公司管理团队中的重要地位，综合管理职责之间——甚至是直线管理职责之间——的交叉结合是如此紧密，以至于CFO的头衔已远远不能描述其实际地位。处于领导地位的CFO甚至不再仅仅是业务伙伴，而成为积极主动、富于创新、独立自主的变革推动者。
    “在大多数人眼中，他们对CFO的印象仍停留在上一代人所熟悉的CFO形象——一个会计师的角色，可能还涉及到税务和财务工作。”辉瑞(Pfizer)公司的CFO戴维·舍拉茨(David L．Shedlarz)这样说道。我们进行了一项最新的关于CFO角色演变的跨行业研究，采访了17家全球领先企业的CFO，舍拉茨是其中之一。“但是看看今天的CFO，他们还承担了运营计划与分析、信息技术、战略计划以及兼并收购这些方面的职责。作为公司高层管理团队的一员，当你身处这一角色位置时，你要能够撇开自己技术专家的身份。”    2004年夏天，我们访问了很多公司的CFO，一起谈论他们对以下问题的看法，包括财务部门在公司战略和运营中的地位变化、CFO职责中最具挑战性的部分、股东价值创造、公司治理、风险管理、绩效管理和CFO在变革中的作用。我们发现，这些CFO不但没有被《萨班斯一奥克斯利法案》以及公司治理和法规遵循状况方面日益加强的监督力度所压垮，反而巧妙地利用了新的法规和股东关注焦点，既加强了内部报告体系，又使内部报告体系与公司战略保持了一致。
    诚然，今天的CFO把自己看成是战略活动家。“公司的发展规划和有效的成本管理同等重要，甚至比成本管理更加重要。”强生公司Johnson)的CFO罗伯特·J·达瑞特(Robert J．Darretta)这样说道。

难的不是发帖，难的是把帖看完

海尔CFO谭丽霞
   谭丽霞这位年轻女性2002至2006年2月任海尔集团海外推进本部本部长，负责集团海外业务，现任海尔集团财务总监、资金流推进本部本部长、青岛海尔财经管理有限公司总经理，负责集团财务管理、风险管控及投融资战略。看上去平和温柔的她掌管着海尔每年千亿以上资金的运作。每每被问及此事，谭丽霞都会笑道：“海尔的高级经理人都很年轻，因为集团给了我们创新的空间，又有海尔文化的坚强支撑，我们就能怀着创业的激情去拼搏。”
   然而，就是这样一位年轻的女性，带给我们一连串的惊讶。
   从“出口创汇”到“出国创牌”，创出中国的世界名牌
   以经营SBU损益机制为核心打造企业竞争力
   谭丽霞先后荣获青岛市优秀青年企业家，青岛市优秀女企业家、青岛市建功女明星、山东省“三八”红旗手、全国杰出创业女性、2006中国十大财务战略管理成果奖、2006中国总会计师年度人物等称号。

      与人斗其乐无穷:CIO如何与CFO化敌为友
　这是一个笔者非常喜欢写的题目，为什么呢? 因为毛主席教导我们，“与人斗其乐无穷”，何况是与CFO(首席财务官)这么高层次的人斗呢?——玩笑之语。

　　但是CIO与CFO之间的斗争确实是很多企业中的一个常见状态，笔者的一个好朋友曾经写下一段精彩文字描述CFO对信息化进程作梗的情形，本文节选了一些以飨读者——

　　某CFO经常在项目讨论会上对公司的信息化项目扎枪，某次扎的一枪比较准：

　　“你那么先进的洋ERP要在俺们这疙瘩应用起来也得搞开发，那干嘛不使我们这便宜的土货呢?我们自己个儿更更新、升升级啥的，没准也能赶上你们那洋玩意儿。

　　你们整那些采购库存管理、项目管理模块啥的俺们没有，俺们也不惦记管这些个，俺们就关起门来折腾折腾财务这票事儿不得了吗?”然后该CFO强烈建议：“把你那洋ERP的财务管理模块抠出来，都用俺们这土的做凭证。你要啥数据、信息兀的，做接口!俺给你就是了。”有人反对说，这样做信息化等于生了个孩子没有心脏，项目活不了。该CFO说：“那咋活不了?你那几个模块儿都给你留着就是了，你活你的呗!”

　　这就是CIO搞不定CFO的一种典型结果。要知道，在信息化建设进程中，CFO以及他领导的财务部门是很容易感到失落的，以前你想知道企业发生了什么，必须得上财务去听人家的那套东西——所谓财务语言，信息化一来，把反映到、没反映到财务凭证上的信息，统统抓到系统里去，想知道点什么，把这些数据拿来整理整理、分析分析就出来了，财务部门不但失去了信息权威的地位，还随着信息化的发展成为一个必须服从整体系统要求、不断供应信息的节点，CFO能不失落吗?

　　所以，CFO很容易成为信息化建设过程中提意见最多，发牢骚最多的那一位。

　　有CIO不信邪：“没关系，有一把手支持我!”那笔者就要提醒您，不要忘了CFO跟CIO一样，都是技术工种，都能说出一串让一把手犯迷糊的术语，CFO要找信息化的碴，是很容易一找一个准的!即使CFO不能改变信息化的大方向，总有个高手在旁边等着找茬，对CIO来说终归不是一个愉快的事情吧?

　　所以，在企业里搞信息化，除了要高举“一把手工程”的大旗之外，CIO还一定要“吃定”CFO，那“吃定”的表现是什么呢?如果CFO跟CIO进了同一条阵线，成为信息化积极的推动者，那自然是上选;如果CFO并未同心同德，但是却成为信息化积极的跟进者、建议者，也算得上是中选;最起码，CFO即使态度不积极，也不要成为找茬阵营的领袖，这可以算是末选。

　　那么，怎么吃定CFO呢?笔者有一个强烈的建议是，CIO在信息化项目规划、建设、上马运行的每个阶段，都应该实实在在地让CFO感受到，信息化将有力地支持和服务于企业的财务工作，基于这样的思路，CIO就一定要放下姿态，用最大的热情、最充分的时间与CFO进行沟通。做这件事情的过程中，一把手的影响力只应该成为一个背景，而不要成为交涉中的大棒。CIO说服一把手接受信息化用了多长时间，不妨用同样长的时间去说服CFO，而后者的说服工作，应该有着更加细致、目标明确的准备，而且往往贯穿于信息化建设的整个过程中!CIO们会发现，这样的时间、热情投入，将是非常值得的!

　　必须说明的是，在那些由CFO兼任CIO的企业，本文毫无用处。这些CIO们应该为自己身兼二职而庆幸——单在说服工作这一个方面，至少节省了30%的精力。

财务总监定位思考

    财务总监作为一个越来越耀眼的职业群体，在现在社会中扮演着多重角色。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督，而且还应该对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督。在实行监督职能的同时也具有一定的管理职能。因此，从普遍意义上讲，财务总监是指由企业的所有者或代表决定的，体现所有者意志的，负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。但对于财务总监的定位问题实务界、理论界一直争论不休，为了更好的发挥财务总监的职能作用，笔者认为有必要正确认识财务总监的定位问题。

　　一、财务总监定位的表述

　　论述财务总监定位问题应该包括三个方面的内容：组织定位，包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题，也就是岗位设置和任免：角色定位，即财务总监是决策者还是执行者的问题，还是二者兼有，即在执行职责时的上下级关系的定位问题；职责定位，到底哪些工作是财务总监的职责范围之内的事，该对什么工作结果负直接责任的问题。对于这三方面的描述从学术界、实务界及相关法律规定都有着各自的观点。

　　（一）学术界观点

　　学术界对财务总监定位描述虽然不一样，但总结起来基本涵盖这样几个方面：首先要求财务总监具备一定的专业知识结构，财务总监应该不仅要精通财务与金融等专业知识，拥有超强的学习能力，领悟公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段从而有效控制和防范企业风险。其次要求财务总监更要具备丰富的职业素养与独立的职业态度，还必须熟悉瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的投融资以及企业战略规划等多方面，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持，以实现企业理财目标。

　　（二）实务工作者的观点一般从实务的角度来看，财务总监作为企业财务管理方面的最高组织指挥者，在董事会或总经理的授权下，全面负责企业财务方面的工作，除了兼有高级会计师、管理会计师，注册会计师的职责外，最好还是一个沟通大师。对于财务总监的定位问题实务界通常采用两种做法，一种做法就是将财务总监视为一种外部监督，不参与企业经营管理，旨对我国“财务总监”制度源自政府委派财务总监对国有企业实施监督；另一种做法是将财务总监视为企业内部管理层的一员，参与企业经营管理，另外接受委派单位进行外部监督。随着实践的深入，这两种做法体出来的问题不断增多，财务总监“双重身份”定位应运而生，实务中越来越多的企业将财务总监视为外部监督的同时，财务总监也广泛地参与到企业的经营管理当中。

　　而从国际惯例来看，财务总监是在所有权与经营权相分离的情况下应企业管理的需求而产生的，应该由企业所有者或所有者代表决定，代表所有者行使监督与管理的权力，参与企业重大决策，谋划企业财务战略，研究支持企业生产经营和战略发展。

　　（三）法律的相关规定

　　目前我国现有的相关法律法规并未涉及到财务总监，从有关的法律法规分析来看，《会计法》、《会计基础工作规范》和《总会计师条例》中对会计主管人员、总会计师的任职资格、职责权限、任免程序等相关方面做了不同的规定；而对财务总监并未有明确的法律规定，财务总监不同于一般的会计机构负责人和会计主管人员，而是属于公司决策层人物。需由董事会任免。《公司法》第47和109条规定，董事会可以“决定公司内部管理机构的设置”和“决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定或者聘任公司副经理、财务负责人及其报酬事项”，很明显。财务负责人和副经理相提并论，地位可见一斑，所指绝非一般的会计机构的负责人和会计主管（虽然有时在岗位设置上财务负责人可以兼任会计机构负责人或会计主管），而更倾向于财务总监这一角色。

　　综上所述，财务总监的定位问题无论在学术界、实务界还是法律规范上，均不是很明确，这对于财务总监有效发挥作用是非常不利的。学术界的高调定位和神化，实务界的低调做人、做事，法律规范上的会计与财务混淆是导致定位不清的关键。

　　二、财务总监定位的思考

　　随着经济的发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。作为核心决策成员之一的CFO，其学识、其观念、其思维方式、其思考问题时所站的高度，都对企业的发展起着决定性的作用。一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；必须真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。因此财务总监的定位问题也显得尤为重要。

    （一）财务总监的组织定位

　　从公司组织结构层面上讲。企业财务总监的地位可以从公司治理结构和公司组织结构两个方面反映出来。

　　（1）财务总监的治理结构地位。在公司治理结构层面，财务总监履行的主要是监督职责。为此，强调由代表企业产权主体的董事会来聘任财务总监是一个非常重要的原则。在这一点我国公司法同样采用了该原则。但另外一个问题是，财务总监是否就应该是董事会成员呢？很多人认为，财务总监作为董事会成员有利于更好地维护全体股东的利益，应该作为董事会成员。但我们分析了道琼斯30指数公司。发现只有1家公司的财务总监是董事会成员，占比3.33％；再分析英国富时指数100家公司。发现只有5家公司的财务总监不是董事会成员，财务总监作为董事会成员的比例高达95％。由此从发达国家的经验来看，财务总监是否作为董事会成员存在着巨大的实践差异。这表明：财务总监作是否应作为董事会成员并不是其履行监督职责的必要条件，不同规模的企业、不同发展阶段的企业、不同行业和人力资源储备的企业，可以根据自己的实际来确定董事会成员。财务总监并不一定就作为董事会成员。

　　（2）财务总监的组织结构地位。财务总监既是企业法人治理结构的重要一环，也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监参与企业的日常经营管理，肩负着对企业财务运行进行全过程监控的职责。在企业的管理链中，企业的财务总监管理和控制企业所有的会计、财务与审计职能，并有权直接向董事会报告。至于公司内部会计审计系统及其职能的组织方式，由于企业的规模、性质和组织结构的不同，也会存在一定差异。但从发达国家的经验来看，我们分析了道琼斯30家指数公司和富时指数100家公司，我们发现在所有样本公司中，财务总监均是执行委员会成员，比例高达100％。这表明：财务总监在组织结构有必要是公司高级执行层的重要成员。

　　（二）财务总监的角色定位

　　公司的财务管理服务和服从于公司价值最大化这一基本目标，并逐渐聚集在产权、战略和监控这三大基点上。与此相适应，可以将财务总监的角色简洁地概括为“CPA、CMA、CPA”，意指财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种基本角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，其工作可进而归结为价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）这两个基本方面。

　　（1）价值管理是指用价值管理的理念参与公司的供、产、销、研等业务环节的决策和政策制定，并评估运营的效率和效益；用价值工具配置人、财、物等资源，以支撑供、产、销、研等业务的开展。

　　（2）行为管理是指财务总监通过实施管理行为，来实现对企业财务的控制和监督职责。因此，财务总监的角色定位可以表述为：用价值管理的理念和手段持续优化资源配置，以使企业人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置实现持续优化，从而在过程和结果上实现企业价值的最大化。

　　（三）财务总监的职责定位

　　从公司治理层面，财务总监作为企业经营过程和结果信息的汇聚点，有责任代表所有者对经营者进行监督，履行监督职能；同时作为企业执行层中的一员，财务总监又必须抓好会计基础工作的建设，承担起企业的价值管理人角色，全过程地参与企业管理控制系统。

　　（1）监督与报告职责。财务总监需要对报出的公司财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任，需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任，需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任，还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。财务总监的监督权责主要包括：_是审核公司重要的财务报表和报告，与总经理共同对财务报表和报告的质量负责；二是参与审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查全公司财务运作和资金收支情况；三是在公司经营过程中，与公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；四是参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投资性、融资性计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；五是对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；六是依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；七是接受监事会指导，组织公司各项审计工作，包括对公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作；八是依法审定公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。

　　（2）制度建设和优化职责。财务总监首先需要在公司治理和公司管理层面中拥有较好的工作平台，为此，需要建设一整套制度，以保证决策和执行的效率。这些规范制度可以概括为会计信息报告系统、会计控制系统和财务管理系统这三个基本方面。简单来说就是由人、制度、组织、职能、技术、知识、流程、文化、体制和机制等一系列要素组成的企业财务、会计工作规范体系。
   
    会计信息报告系统规范企业会计工作中的确认、计量、记录和报告，是一套会计政策体系，其目的是保证会计信息的质量；会计控制系统是规范经营过程中资源流动和调配的授权、审批、稽核、复核、会计标准修订等工作的执行体系，其目的是保证会计工作的质量；财务管理系统是使用价值手段规范计划、预算、决算、决策、分析等工作，全面参与战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、偏差管理、绩效计量、薪酬激励诸环节，是一个从价值角度发现问题、分析问题、解决问题的管理体系，其目的是持续分析和调整人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置效率和效益，以资源配制效率的持续优化来实现企业价值的最大化。

　　因此，财务总监要时刻关注和完善上述三个体系的运行和改进，用制度创新来改善经营，进而提升企业价值。

　　（3）沟通职责。随着企业制度的发展，所有权与经营权的分离是一个必然趋势，所有者评价企业价值的渠道主要是财务报告。而对财务报告解释的工作必然应该由财务总监来进行，因此，可以说财务总监是沟通所有者和经营者的中介，沟通尤其是与出资人（在此包括股东和债权人）的沟通是财务总监的一项重要职责。另外随着企业社会责任的发展，企业发展越来越离不开对社会的依赖和融合，企业的运营除了要实现企业价值的最大化，也要实现企业的社会价值最大化。这就要求作为企业价值管理中心的财务总监承担起与客户、员工、供应商、社区、政府部门等管理机构进行沟通的职责。

　　从对内来讲，制度的执行和宣贯需要全体员工达成理解和共识，而涉及价值和利益分配的所有制度的解释和沟通是财务总监的重要职责，很难相信没有达成理解和共识的制度会得到有效的贯彻和执行。如果员工不理解或者抵触，必然会影响工作的方向和积极性，而积极性的受挫必然影响企业的价值创造。

　　因此，沟通职责是财务总监的重要职责，其目的是处理好企业内外各方面的各种财务关系，寻求理解与共识，构建企业经营的和谐环境。

　　财务总监的职责定位可以表述为：监督与报告运营的过程和结果，实现价值提升；进行制度建设与优化以保证各项业务的有序进行，以制度创新为企业价值提升奠定基础；沟通交流、寻求理解和共识以营造内外和谐的运营环境。

大唐电信--高永岗:高科技CFO

    大唐电信科技产业集团总会计师高永岗的经历，足以作为一名职业CFO的“高手养成”范本：

　　1985年大学毕业后，他先是在天津一家百货批发企业做了9年的财务工作，练就了财务基本功，然后开始“闯荡江湖”。他在国有企业、私营企业、合资企业和外商独资企业工作过；在商业企业、工业企业、市政公用事业、服务业及综合性企业集团工作过；在地方企业、中央企业、政府机关工作过；当过机关干部、公司职员，还自己创办过企业……

　　在这个过程中，他一边积累实践经验，一边继续学习深造，一直拿到博士学位。

　　2004年，国务院国有资产监督管理委员会公开招聘，年近不惑的高永岗经过层层竞聘，出任电信科学技术研究院（大唐电信科技产业集团）总会计师一职，从此安定下来，开始新的职业生涯。

　　从量变 到质变

　　“来到大唐后才发现，这里和我想象中的中央企业差异很大。”

　　电信科学技术研究院是我国最大的科研院所之一，也是事业单位向企业转制最早的科研院所之一。1998年，电信科学技术研院控股子公司—大唐电信科技股份有限公司（以下简称“大唐电信”）成立并在A股上市（股票代码为600198），成为我国科研院所系统第一家上市公司。1999年，以电信科学技术研究院为母体，大唐电信科技产业集团（以下简称“大唐集团”）成立，这是一家专门从事信息通信系统开发、生产和销售的大型高科技中央企业，从此开始了新的发展历程。

　　2004年底，高永岗加盟大唐集团之初，大唐集团主导的TD-SCDMA产业正处在起步阶段，经营业绩并不好，研发又需要大量投入，资金可谓捉襟见肘。无论是财务管理、筹措资金的艰难，还是上市公司声誉的波动，都让高永岗倍感压力。幸运的是，集团领导非常重视财务工作，提出了“以财务管理为核心的企业管理”理念，同时，在政府支持下，大唐集团更是肩负着推动自主创新TD-SCDMA产业化、带领民族通讯产业崛起的历史重任，这些都给了高永岗以继续前行的动力。

　　2006年1月20日，信息产业部颁布3G三大国际标准之一的“中国标准”TD-SCDMA为我国通信行业标准，这意味此标准技术方案已经成熟，能够指导企业进行制造生产，而这正是大唐集团的核心优势所在—2004年3月，世界上第一台TD—SCDMA手机终端就是由大唐集团旗下大唐移动通信设备有限公司（以下简称“大唐移动”）研制成功的。

　　同年6月，大唐集团建立了以现任董事长、总裁兼研究院院长、党组书记真才基为核心的新一届领导班子，大唐集团进入了新的发展阶段。

　　这一年是大唐集团发展历程上的分水岭，对高永岗来说也是至关重要的一年。由于此前并未在高科技企业任过职，他一直处在适应阶段。2006年后，他开始“渐入佳境”，使大唐集团的财务工作出现了一系列的新气象：根据集团统一战略规划，梳理企业财务理念，重构财务管理架构，推动建立适合高科技企业的财务管理体系；同时，多方筹措资金，保证了集团各项产业特别是TD-SCDMA产业的顺利发展。自此，其专业作用开始得到更充分的发挥。

　　2007年初，大唐集团投资50亿元成立大唐电信科技产业控股有限公司（以下简称“大唐控股”）。大唐控股拥有国产3G标准TD—SCDMA和综合无线接入两大基础产业，是我国科技自主创新体系的主力军之一。随着大唐控股这一发展平台的发展壮大，大唐集团的产业发展迈进了新的发展时期。

　　2007年7月18日，大唐集团与中国建设银行签署了总额度为200亿元的《战略合作协议》；之后，大唐集团与国家开发银行签署了总额度为300亿元的《战略合作协议》；2007年12月，大唐集团与中国人民保险集团签署股权合作意向协议。大唐集团的融资工作也进入了一个全新的发展阶段。

　　早在2006年，大唐集团制定了“三年百亿”的融资目标，即用2007年～2009年3年时间，为企业融资100亿元人民币，时近2009年底，这个目标已顺利实现。在国有资本金注资50亿元的基础上，集团又引进战略投资者26亿元入资大唐控股，并成功发行了24亿元的中期票据（一期发行15亿元），下属公司两次定向募集资金成功实现。同时，2009年6月，大唐集团与中国进出口银行签订了200亿元的优惠贷款协议，至此，大唐集团共获得了700亿元的银行授信额度。大唐集团完成了集团整体资本结构的优化调整。

    与此同时，集团积极推进各项改革，做实大唐控股，打造新的产业发展平台，坚持自主创新，建立起了开放合作的自主创新体系新模式。同时，以TD—SCDMA产业为主体，围绕价值链高端进行产业布局，先后成立了联芯科技有限公司、大唐联诚信息系统技术有限公司、大唐投资管理公司（以下简称“大唐投资”）等企业，战略入资中芯国际集成电路制造有限公司（以下简称“中芯国际”），基本完成了主体产业布局。

　　用高永岗的话来说，“2007年至今的3年时间里，在真才基董事长的领导下，大唐集团发生了重大质的利好变化，整体发展步入良性快车道。”

　　高科技 低成本

　　历经几年的探索和实践，高永岗提出，集团未来财务工作的目标，是从会计核算型向价值管理型转变，从传统的财务会计向管理会计转变。要完成这个转变，必须抓好三项工作：

　　首先是强化内部控制。“2009年底或2010年初，我们会发布内控实施指引，现在先是在培训，2011年1月1日开始，正式在旗下上市公司实施，然后推广到整个集团。”

　　其次是建立适合高科技企业的成本费用管理体系。高永岗认为，传统的财务工作模式对成本费用管理有误区。“成本费用管理是个资源配置的管理过程，是企业为了求得未来的收入或回报而投入的过程，因此，没有未来收入或回报目标，成本费用开支就没有依据。成本费用管理首先是要把成本费用细分化，根据不同的投入产出模式，把每一笔开支与具体目标关联，从而确定不同的管理方法，计算出每一笔或每一环节的成本费用开支对企业目标或分目标的贡献率。”

　　摩尔定律是由英特尔（Intel）创始人之一戈登·摩尔（Gordon　Moore）提出来的。其内容为：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍；或者说，每1美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月一两倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。

　　高永岗将这个信息技术规律延伸到了经济领域：“科技驱动成本降低是技术创新的源动力之一，‘高科技、高成本’是个误区。高科技企业的超额利润来源于技术成本带来的优势，因此，高科技企业的成本应是不断降低的，而低成本又是由技术做推动和支撑的。我们要确定一个比较先进的成本策略，从而给整个集团的竞争策略和市场策略打一个基础。”

　　他将成本控制的科技驱动性融入集团的财务工作，强调创新要创造经济上的价值，创新不仅是技术实现过程，更是一个价值实现过程，也就是说，把科研人员作为降低成本的主力军，从研发立项开始，植入盈利基因，融入投入产出概念，把技术创新、功能实现、产品设计等研发过程与持续的成本降低理念、企业盈利模式密切结合起来。

　　在制定成本战略的基础上，高永岗强调研发的风险管控，建立了“瞻前顾后”的成本管理体系。“我们把成本管理由生产环节前拉到研发环节，要求研发人员在技术和效益或成本两个方面都要有前瞻性和研判，并兼顾产品的质量成本和后续服务等衍生成本。把研发当投资管理，就要把风险投资的机制放进去，通过机制建设，把成本管理、风险管控等变成一个自然而然的过程。”

　　专注主业 产融结合

　　作为一名对高科技企业有深刻理解的CFO和专长于投资组合管理的管理学博士，高永岗深知高科技企业的内在风险及规避措施。在整个集团资本结构优化调整之后，大唐集团加快了资产结构调整步伐，同时以资本为推动力，加快集团内的产业组合管理及各企业内部的产品组合管理，降低整体风险，保证集团的可持续发展。“作为高科技企业，我们的产业风险要比其他企业高，因此，需要通过资产结构调整给产业风险一个对冲。”

　　按照大唐集团的整体规划，资产结构调整到一定程度后，产业资本和金融资本的结合就必须考虑。大唐投资的成立预示着大唐集团金融板块筹划拉开了序幕。

　　作为大唐投资的董事长，高永岗认为，“我们是高新技术企业，不同于传统产业，国家需要你创新，产业发展也需要你不断创新。原来我们都是自己做研发，这样的创新模式风险太高。现在我们正探索建立新的创新模式，借助创投基金，聚焦集团主业，充分利用社会创新资源，把科研成果的自身孵化与社会孵化结合起来，共同培养新的技术创新源和产业增长点。同时，筹备成立产业基金，对即将成熟的企业做战略性并购，为产业发展做贡献。”

　　高永岗认为，产业资本和金融资本的结合，不能离开产业风险组合管理和产品风险组合管理这个概念。“总体上是把高科技行业固有的东西通过组合方式消化，同时不能脱离你的主业。我们这几年需要做的东西非常多，但一定要把目光聚焦在实业上。”

　　2009年1月7日，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放3张第三代移动通信（3G）牌照，此举标志着我国正式进入3G时代，由大唐代表中国提出的TD-SCDMA正式进入商业运营阶段，开创了我国通信史的新纪元。更为重要的是，作为央企，大唐带动了行业发展。目前，大唐集团用TD-SADMA国际标准带动了国内企业200多家，2009年带动GDP超过1000亿元，改变了世界通信产业的竞争格局。“作为企业，我们很小，但我们的带动力量不容忽视。”

华视传媒CFO刘丹：审计师到CFO的华丽转身
在出任华视传媒CFO之前，刘丹是安永中国最年轻的合伙人之一，因为在安永突出的表现和业绩，之前很多公司曾向刘丹伸出橄榄枝，邀其出任CFO一职，这其中不乏著名的跨国公司，不过她都没有为之所动，但是就在升任合伙人不久后刘丹却爽快地接受了华视传媒的邀请，于2007年6月1日加盟了华视传媒，开始了她作为CFO的职业生涯。可以想像，华视传媒的老板为此一定付出了不菲的薪酬。

　　不过从今天华视传媒在资本市场的表现来看，这绝对是一个精明的选择。刘丹仅仅用几个月的时间就向老板证明了自己的能力和价值。

　　受美国资本市场疲软的影响，中国企业赴美上市遭遇寒流，一些公司不得不做出暂时搁浅上市计划的决定，但是华视传媒因为前期缜密的上市计划和几乎完美的执行最终成功赴美上市。更为突出的是，在市场疲软的境况下，刘丹一路带领华视传媒逆风飞扬。华视传媒不断创造佳绩，在华尔街赢得了投资者的信任和赞誉，成为去年8月以后赴美上市的中国公司中表现最好的公司。

　　最近一次华视传媒的精彩表现是3月初刘丹开展的一次成功的非融资性路演，期间虽然纳市大盘走低了2.6%，但是华视的股价却上升了11.1%。

　　“Dina（刘丹）是一名杰出的沟通大师，这在现在的市场大前提下尤其重要，因为在市场疲软的情况下，投资者更加关注公司的内部管理和透明度。刘丹正是在财务控制和准备符合美国会计准则的财务报告方面具有过人的专业技术，这使她有着出色的同投资者建立彼此信任的能力。”瑞士信贷（华视传媒上市的主承销商）的董事Jason Lam在对刘丹评价时丝毫不吝惜任何赞赏的语言。

　　逆风飞扬

　　在安永的职业生涯里，刘丹专注服务高科技、传媒及娱乐产业，曾服务过20多家大型美国跨国公司的中国业务及全程领导了多家中国公司在海外资本市场的首次发行上市项目。多年的经验，历练出很好的判断力。当华视传媒CEO李利民第一次把华视传媒的商业构想讲给刘丹的时候，她就为这一商业前景所吸引。

　　华视传媒创建于2005年4月，拥有目前中国最大的户外数字电视广告联播网。截至2007年10月，华视传媒已覆盖中国最具经济辐射力的26个城市，拥有电视终端9.5万个，每天传至8千万城市居民，覆盖受众2.7亿人，其中自有网络覆盖15个城市，终端数量3.3万个。大部分数字电视屏都安装在公共汽车、地铁和轻轨，绝大部分收益都来自于节目间歇期的广告销售。

　　华视传媒首先打动刘丹的是它的商业模式，而刘丹最成功的一点就是把自己对这一商业模式的认同变成投资者的认同。

　　两年前，分众传媒成功登陆纳斯达克，让国际上的投资者认识到了中国新媒体的魅力，不过也让投资者对于这一产业有了更高的期待。同时，与两年前相比，正如我们看到的那样，疲软的资本市场让投资者变得很挑剔，这就给准备上市的新媒体公司带来很多困难，作为CFO不可避免地面临更多的挑战。能否打动投资者是刘丹和华视传媒共同面对的一次大考。

　　在华视的第一个礼拜，刘丹从资本市场的角度，在和其他首席的倾谈中，挑出了华视的投资亮点，帮助公司理清了其战略目标和规划，准备出了一份呈现给承销商的华视上市故事。如何让投资者认识到华视传媒的价值，刘丹很有信心，“中国最大的广告市场是电视广告，而华视传媒是目前惟一可以作为传统电视的互补者而直接争夺中国电视广告份额的新媒体。通过与地方电视台的合作，我们有很多丰富的节目内容，包括新闻、天气预报、股市信息等及时性的节目，可以说是把电视从空间里解放了出来，我们可以影响到没有时间看电视的那部分人群。让电视无处不在。”

　　同时，华视传媒的核心价值，在于有效整合了全国最具经济辐射力中心城市的户外数字电视广告市场，建立起全国性的户外数字电视广告联播网络。“华视传媒的表现证明，美国的投资者和我当初对于华视传媒的判断是一样的，他们认同和看好华视传媒的商业模式。”投资者的共鸣证明了刘丹最初的判断。