CFO轶事

戴尔任命前通用电气高管为CFO　
  
    北京时间5月20日消息，据国外媒体报道，戴尔公司今天任命布莱恩·格拉登(Brian Gladden)为高级副总裁兼首席财务官(CFO)，从6月13日起生效，取代已经辞职的多恩·卡蒂(Don Carty)。
     
        加盟戴尔之前，格拉登在通用电气塑料担任总裁兼CEO。去年8月，沙特阿拉伯基础工业公司以116亿美元从通用电气收购了通用电气塑料。更早时候，他曾在通用电气工作近20年时间。格拉登的前任卡蒂将于下月卸任，从而加入多名近期离职的戴尔高管的行列。卡蒂此前曾经在美国航空的母公司ARM集团担任CEO，1992年加入戴尔董事会，2007年初就任戴尔CFO。下月卸任CFO之后，他将继续担任戴尔董事。

　　由于存在会计问题，戴尔遭到了美国监管部门的调查。在卡蒂的领导下，戴尔成功地走出了这一阴影。戴尔董事会主席兼CEO迈克尔·戴尔(Michael Dell)在声明中称：“卡蒂在重建公司的透明度和信誉方面扮演了一个重要角色，我们十分感激他的领导。”戴尔在提交给美国证券交易委员会的文件中披露，格拉登的基本年薪将为70万美元，签字费为200万美元。此外，他还将获得92.2万股期权和22.3万股限制股。

　　最近几周，又有两名戴尔高管从公司离职。戴尔目前正努力削减员工薪酬支出，这是一项为期一年的复兴计划的一部分。戴尔发言人大卫·弗林克(David Frink)表示，公司执行副总裁、采购部门主管马蒂·加尔文(Marty Garvin)已经做出了退休的决定。加尔文一直负责戴尔与产品供应商之间的合作伙伴关系，对于依托供应链成为全球最大PC厂商之一的戴尔而言，这一职位非常重要。

　　消息人士透露，戴尔另一名高管托马斯·韦尔奇(Thomas Welch)也离开了公司。韦尔奇此前在戴尔担任的职位是主管法律部门的副总裁，主要负责企业法方面的事务2007年1月，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔重新出山，取代凯文·罗林斯(Kevin Rollins)就任公司CEO，希望能扭转公司业绩和市场份额持续下滑的不利局面。

著名海归百度CFO王湛生最后的文章：生逢其时的幸运（只选取一部分内容）

        我的办公桌上摆着一幅这样的照片：我和百度首席执行官李彦宏在纳斯达克的关市屏幕前，一齐相拥互相祝贺。这是摄于2005年8月5日的照片，这张照片记录了我人生中非常重要的一个日子。这天，全球最大的中文搜索引擎——百度公司的股票正式上市美国纳斯达克，当日百度股票受到美国投资者的热情追购，股价一路上扬，首日收盘于122.54美元，涨幅达到358.85%。成为美国历史上在上市首日表现最为出色的10大股票之一，同时也创下了美国股票市场有史以来外国公司上市当日涨幅的记录。这应该是中国公司在华尔街留下的第一个记录。
       作为百度的首席财务官、上市过程的管理者，这是一个令我个人骄傲的经历。但作为一个在国外生活和工作的多年而后回国创业的留学生，我深深地感受着这是属于我们一代留学人的光荣，是中国的骄傲。
       作为百度CFO，除了日常的管理工作，我几乎每个季度都要穿梭于全球各个重要城市之间，跟投资人讲中国的发展、百度成功的未来，这个工作虽然辛苦，我体会更多的是实现和满足。但同时我深知，这份成就感不仅仅是个人努力的所得，还有许多的是我们是生逢其时的幸运。
        对于今天的留学生来说，“英雄主义”的理想变成了实实在在的发展的空间，我们已经可以带领民族企业走向世界的舞台，能够带领中国企业进入发达的市场，输入我们的技术、文化。百年海归的命运，印证了百年中国的历史变迁，印证了中国的现代化历程。而中国的崛起，中国文化的复兴不可阻挡，给予我们不仅是机遇，更多的也是一种责任。
       我为自己是回国的留学生中的一员，感到自豪、幸运、更感到使命和责任

诺基亚CFO易主 原CFO将担任手机主管
据国外媒体报道，诺基亚今天宣布已经任命CFO Rick Simonson为设备部门下属手机业务的主管，诺基亚全球销售主管Timo Ihamuotila将担任新CFO。 10月16日消息，据国外媒体报道，诺基亚今天宣布已经任命CFO Rick Simonson为设备部门下属手机业务的主管，诺基亚全球销售主管Timo Ihamuotila将担任新CFO。

Rick Simonson从2004年起担任诺基亚CFO。诺基亚在声明中表示，从11月开始Simonson将负责公司手机业务，管理所有30和40系列产品，但不包括智能手机设备。

诺基亚CEO康培凯在声明中称：“Rick Simonson对于业务和财务的有深入的理解，这对诺基亚重要的手机业务很有价值。”

Simonson还将设备部门的战略采购。

从11月开始，Timo Ihamuotila将接任诺基亚CFO。他于1993年加入诺基亚，目前担任公司全球销售主管。

诺基亚手机和智能手机业务在今年10月1日刚被划入设备部门。哈姆蒂拉和西蒙森都将继续担任公司执行董事会董事。

由于资金丰厚的投资公司在全球频繁收购及更换管理层，市场对CFO等顶级管理人才的需求急剧升温。在中国，这种情况更为严重。了解政策、有海外留学经验和国际化工作背景的年轻CFO人才炙手可热而且奇货可居。上海风险投资公司Granite Global Ventures的执行总监符绩勋说：“总体而言，人才供应都是有限的。这就是中国的现状”，“投资人进入中国之前最需要了解的问题之一就是人力风险。”
   而另一种趋势则加剧了人才的短缺：很多出自企业和投行、接受过西方教育的高管开始流向私人股权投资基金或者对冲基金。例如、汇丰亚太投资银行负责人宦国沧加入了博智资本(Primus Pacific Partners)；朱德淼辞去摩根大通大中华区营运委员会主席一职，跳槽橡树资本管理公司(Oaktree Capital Management)就任董事总经理；竺稼今年1月告别了效力已近11载的“老东家”摩根士丹利，加盟贝恩资本有限公司(BainCapital)；去年，中海油CFO邱子磊离开这家中国最大的离岸石油和天然气生产商，自立门户创立了一家私人投资公司。
   根据市场研究公司Dealogic公布的数据，今年各种投资公司向中国注入了超过40亿美元的资金，而2003年才不过7.23亿美元。
   尽管顶级管理人才千金难求，但很多投资人认为，由于国际证券市场对企业会计制度的要求日益提高，CFO一职相对而言更为重要而且更为稀缺。中国企业需要CFO帮助他们理顺财务结构并进行现代财务制度改革，以达到投资人及监管机构的要求。这也意味着要清理帐簿、制定预算及建立法务部门——这些都是很多公司所忽略或者缺乏的
   甘剑平认为，中国企业对CFO人才的需求很大。甘剑平在2000年至2005年曾执掌凯雷投资集团(Carlyle Group)中国风险投资业务。在离开市值2.5亿美元的空中网后，甘剑平跳槽到了上海风险投资公司启明创投。他透露，自己知道目前至少有10家有风投背景的公司在寻找CFO，其中一家提出的重要条件就是英文流利。
   多位接受路透财经采访的人士透露，目前，一家海外或者香港上市的中国公司的CFO年薪约在15万美元至50万美元之间，此外还有期权收入，CEO的年薪则稍多一点。尽管这个水平远远低于美国及欧洲公司高管的标准，但与很多未上市的老式中国企业来说，已经非常不错了。
   另一个造成CFO人才供不应求的原因是——很多中国公司在海外成功上市刺激了更多资本市场的追逐者。专注亚洲市场的投资公司KLM Capital Group总裁兼CEO彼得·莫克(Peter Mok)认为，CFO人才的需求主要来自那些计划登陆海外资本市场的公司，“他们希望找到既了解美国通用会计准则(US GAAP)又能与华尔街沟通的人。这个人必须精力旺盛，能熬夜跟纽约的投资人沟通。”

中国神华CFO张克慧:半路出家与双重角色
2007年10月，继香港上市两年之后，中国神华能源股份公司回归A股，从而这个成立不到四年的年轻公司，书写了中国资本市场上的一系列“神话”。怎样发挥职位优势，怎样引领公司价值，经历了两次IPO之旅的张克慧在国企和国际的双重角色中继续续写“神话”图谱。

　　“从操作角度来说，这次回归A股我并没有感觉有很大的压力。”中国神华能源股份公司（以下简称中国神华）财务总监张克慧爽朗的声音透露出一贯的自信。在回归A股不到半年之际，张克慧接受《首席财务官》杂志的独家专访，向我们揭示了这家能源巨头的资本扩张之路。
     
　　45岁的张克慧于1985年毕业于中文专业。出身于煤炭家庭的张克慧随即进入煤炭部做经济政策研究，五年下来，张克慧在这一领域已小有名气。这一段经历无疑为张克慧对整个行业的宏观把控能力奠定了相当的基础。五年之后，张克慧进入中国矿业大学攻读管理学硕士。

　　1994年毕业在即，一个绝好的机会摆在了她的面前——参与组建神华集团。承担了设计集团组织构架重任的张克慧，仔细研读了刚刚颁布的《公司法》，借鉴国外的先进经验，同时结合国企特有的文化环境特质，设计出与煤路港电一体化的商业模式相适应的组织与治理模式。张克慧笑言，因为自己所生活的年代，所接触的文化背景，使自己从小就有强烈的英雄主义情结，希望做一些不平凡的事情。如今当年的设计已成为“神华模式”被很多国有企业借鉴的时候，张克慧的心里颇有成就感。

　　后来张克慧被调配到朔黄铁路做总经理助理，“这是我人生的转折点，我非常感谢当时的总经理，他是第一个敢于让非财务专业的人主管财务，也由此转变了我的整个人生路径”。张克慧不无感慨的说，“我一直从宏观向微观走，每一次都是一个很好的平台，但是这次是真正让我把财务以及财务和业务的关系研究透彻。”目前朔黄铁路的财务组织构架、绩效考评体系、预算管理模式仍然沿用张克慧当年的架构。

　　正式进入财务领域的张克慧，随后在中国神华香港上市时担任财务组组长，上市后负责内控审计，一直到2007年竞聘成为CFO。

　　“我之所以能够在目前的岗位上游刃有余，很大程度上得益于我复杂的职业生涯，让我拥有了宽广的视野和敏锐的业务诊断能力。我会把财务放在公司的整条运营链上去分析，这样才会有开阔的思路。”

　　“张总在这个位置上表现得非常有领导力，”中国神华财务部总经理郝建鑫非常认同张克慧，“很多事情她敢做，敢于落地有声的去做”。

　　比如，张克慧在去年主抓的资金集中管理。由于国企分支脉络众多，官本位思想严重，国企的资金大多分散管理。资金集中管理问题本质上是解决权力利益再分配的问题，这也是许多CFO投鼠忌器之所在。但是直率的张克慧不能忍受财务模式滞后于一体化运营的业务模式和每年浪费的大量资金。“这确实是在做一种斗争，但是局部利益必须服从整体利益。”通过一年的努力，张克慧终于将资金统一起来。从2007年8月份资金管理系统投入使用，仅仅三个月的时间，业务增长了20%左右，同口径财务费用节省了大约2.5亿元。汇报年报的时候，几乎所有的分子公司都表示从这个系统中获得了收益。

　　在张克慧看来，自己名片正面的财务总监和背面的CFO恰好也集中了国企文化与国际文化在CFO角色上的投影。“国企是一个很特殊的环境，国外许多先进的经验，可能并不适用于国企，需要我们自己去探索。”置身于两种文化交界处的张克慧时刻让自己处于坚持与学习的平衡之中，“一定要向投资者学习，我们要学会从投资者要求我们的角度成长。”

　　在交界处勉力扮演双重角色的张克慧感叹道，“我国的CFO，尤其是国有企业的CFO才起步，刚从总会计师的概念上开始转型，这与环境有关，但是我们不能等着环境变好了，或者真正有这个需求了再去做一名合格的CFO。财务作为一门实践性很强的学科，重要的还是要懂得抓住机会提升自己。我会参与到几乎所有的经营决策过程中，用好每一次参与的机会，在所有的决策过程中，都提出一个财务回报要求。”

一个CFO的"御冬术"

2008年是高延庆自从事财务工作以来，感觉宏观经济形势最为严峻的一年。金融危机的多米诺骨牌效应如秋风扫落叶，迅速席卷全球，作为浙江一家生物药业公司的CFO，高延庆必须想方设法地应对由此带来的种种财务挑战，使企业安全“过冬”。

　　摸一摸行业的底



　　高延庆对公司的情况了如指掌。他所在的公司专业生产各类人用疫苗等预防医学制品，并与其他企业在经营特点上有较大的不同，如资本与技术含量密集、市场由国家各级疾病预防控制中心专营、大部分产品为政府采购产品。

　　“御冬术”的第一步是摸一摸行业的底。高延庆说：“为了确保企业能够正确应对可能出现的危机和风险，首先要对公司所处的经营环境和行业风险因素进行识别和分析。”

　　高延庆从供需及竞争结构的变化着手分析。从需求层面看，生物疫苗产品中一类疫苗的主要消费对象是儿童，为强制接种，其支付来源全部是中央财政的转移支付，刚性较强；二类生物疫苗是通过各级疾病控制中心提供给消费者自愿接种与自费使用，其需求有比较大的弹性，且与个人收入水平预期及全民的预防保健意识密切相关，与经济周期存在一定的相关性。

　　而随着经济形势的变化，产品需求则更增添了变数。高延庆表示，政府的财政收入可能会形成拐点，财政收缩后会将财力重点用于防范金融风险。一类疫苗可能出现品种结构调整，缩减招标品种；对发达地区二类自费疫苗的政府采购也将会削减。

　　“政府将大量的财力投向对实体经济拉动较大的公共基础设施建设，导致一类生物疫苗的刚性需求必然下降。对于二类生物疫苗，如果地方各级政府财政收入下降，就可能对当地疾病预防控制中心的接种经费投入削减，造成实际需求的降低。”高延庆说。

　　如果各地机构的疫苗不能进入消费人群接种，一类疫苗第二年的政府采购量会大幅减少，二类疫苗则会被全部退货，高延庆的公司今年的流感疫苗退货率预计在35%，比上年增加了15%。

　　需求不旺，但供给并未随即“刹车”，必将导致产能过剩，竞争加剧。高延庆已经预见到行业内这种形势的到来，许多行业优势集团已经挟资本优势开始了价格绞杀战。

　　内外兼顾筑风险“防火墙”

　　“作为一个CFO，不仅要擅长企业财务方面的运作，还要对整个行业的处境及走势有深刻的理解，并将这种体会融入到财务策略中去。如，对这次行业冬天有多长、该采取哪些中长期融资工具等必须有充分的认识。这就是我为什么要详细地分析行业形势的原因。”高延庆说。

　　目前，主体为中小企业的生物医药行业面临的最大财务困难是缺少现金。高延庆说：“产品滞销直接导致企业资金链断裂，从而导致一个产业链条的危机。这表现在，上下游企业在产销链条上相互挪用挤占对方资金，应收账款周转率下降，如我们公司二类疫苗的账期从原来的3个月延长至5个月；大部分中小企业由于抵押资产有限或者打折比较低，只好实行以相互担保方式从银行贷款，这样又使危机传到临近的产业链条，如我们今年上半年贷款额度被压缩50%，其中有3500万元是由于同类中小企业出现支付危机而导致原担保方压缩相互的担保。”

　　成本也是生物医药型企业不能忽视的一部分，据高延庆介绍，生物疫苗产品的研发周期长。投资大，而且由于是技术型企业而对人力成本非常敏感。

　　面对困境带来的财务风险，高延庆从内外两方面构建防火墙。在外部融资方面，首先是开拓多渠道融资，先在自己的圈子里想办法，同时利用融资顾问的力量，积极借助专业机构和专业人士的专业经验和资源平台。

　　高延庆表示：“要走出单一从银行借钱的误区。比如，银行也有很多理财产品可以用来委托贷款，我们可以把二期的建设项目做成信托计划，以此发行集合理财产品；还可以发行可转换债券，从银行发行的理财产品中取得贷款资金。这里要注意一点，那就是企业要与外界各方如银行、担保公司、风投资金等保持长期关系，如果临时抱佛脚，出了事再找这些机构就困难了。”

　　第二个融资方式是尽可能将公司投资资产权属化。对于在建工程、无形资产和新药证书等，在与各方沟通时尽可能将公司内生性的抵押资源盘活用足。比如，由于新药证书对同类企业有相应的价值，对于无规定的新药证书我们可以引入第三方质押概念，引入同类相关企业，变相盘活这部分资产权属，用于公司融资。



　　外源性资金来源得到基本保证后，企业内部也要做好财务管理。高延庆说：“重点在保证资金安全和节流方面。首先，要优化公司的资本结构，保持适当的负债比例，不盲目投资，不参与并购；同时要进一步降低银行贷款比例，尤其要避免流动资金用作固定资产与研发投入，以防范资金链断裂；还要保持公司的流动性与短期支付能力，关注现有债务特别是银行贷款长期化，减少短期偿债压力。其次，要严格实行预算费用的控制和管理，加强成本管理，继续坚持从紧的预算控制要求。”

　　在今年的情势下，销售回款是重中之重。高延庆这样打算，公司在价格与现款之间要做到现金回款优先，确保流动性，并将适当调高对回款的奖励点。同时，高延庆还表示，将加大生产一类疫苗的比例，因为目前只有政府采购的支付相对有保障。

　　对于人力成本的控制也至关重要。高延庆表示，将人力资源费用和企业效益提升匹配起来，积极采取一些相关措施，如为延缓支付压力而将部分奖励以存续年金形式发放，以期达到既控制费用又防止人才流失的目的。

华硕李祖尧＂账房先生＂治企有方
财务出身的他曾用一双点金之手成就了两个“股王”，机缘巧合，客户关系变成雇佣关系，由此“账房先生”走马上任，而今一肩挑起CFO与总经理两份重担，倒也显得游刃有余

    体重不足50公斤的李祖尧第一眼给人的感觉瘦瘦小小、其貌不扬。但交谈不过十句，你就会被他敏捷的思维和充满幽默感的言谈所感染。对于自己的瘦，李祖尧不忘调侃：“瘦说明还有希望，别人告诉我变胖有两种方式：一是戒烟，二是结婚。这两件事我都还没做到，所以还有很多事情要做。”高效、务实、敬业，是华硕苏州工厂员工对总经理李祖尧的评价。在员工们看来，他们的老板是个不折不扣的“超人”，总有着用不完的精力，几乎每时每刻都在工作。有一个经典的笑话能很好地概括李祖尧的性格。两年前台湾华航班机遭遇空难，本来李祖尧是要搭那班飞机的，但由于手头事情太多改了时间。当天下午事发后他不断收到客户打来的电话，询问“身体可好”，后来才知道空难的事情。晚上，华硕董事长施崇棠也打电话询问他，这时他早有准备，就幽了老板一默，“董事长，刚才高度实在太高，所以收讯不好；现在还有三秒钟就要掉到地面了，有什么事情您快说！”

    财务出身的他做什么都讲效率、讲时间。从他说话的习惯就可以看出来：语速极快，并且几乎没有一个多余的字。如今身兼华硕两项关键职位的他每个月都要大陆、台湾两头跑，处理总公司的财务以及总管华硕最大的生产基地。对于繁重的工作，他反而觉得乐在其中，“工作对于我来说就像电玩迷们玩电脑游戏，一碰上就劲头十足，可以连续玩几天几夜，而其中最大的乐趣就在于攻克一个个关卡，达到最后胜利。”

    点金之手成就CFO

    李祖尧到华硕来“玩”这场电玩游戏，已经“玩”了6年。这6年中，学金融出身的他，从整天与财务数字打交道，到管理苏州华硕6家工厂24小时的生产运作；从数字“务虚”到生产“务实”，可以说经历了360度的转变。如何加入华硕，李祖尧说全在一个“缘”字。

    上世纪80年代从台湾大学金融学系毕业后，李祖尧到纽约大学就读研究所。毕业后在华尔街工作了一年多。1989年他回到台湾的中华开发银行做投资银行业务，4年后，他又有机会去野村证券，帮助野村开拓台湾市场，并且开展国际股票承销业务。

    在野村工作期间，李祖尧一双“点金”之手曾经成就了两个“股王”：一家是台湾台达电子在泰国的子公司——泰达电子，另一家就是华硕电脑。以致于他得到了如此的美誉：好公司都做得到，做的公司都会变好。

    李祖尧与华硕的关系始于1997年，当年他陪着华硕董事长施崇棠为华硕发行海外存托凭证（GDR）做巡回路演，李祖尧的出色才能被施崇棠看在眼里，两人开始熟稔。此外，施崇棠看中他的另一个不可忽视的原因，是发现李祖尧常骑着摩托车拜访客户，在讲究排场的金融圈，李的做法实属难得，于是就“三顾茅庐”挖他过去，担任华硕电脑的CFO.

    华硕原本是他的客户，现在他反成了客户的员工。李祖尧称这是“人生角色的转换，从桌子对面做到了这边”。

    如果说从投行转做企业CFO，还能够“靠得上谱”，那么从CFO到制造工厂的总经理，李祖尧的角色可以说来了一次“乾坤大挪移”。然而事情的发生却平淡得令人有点不可思议。

    1999年8月，李祖尧赴苏州出差，当时的苏州主管却突然将印信交给他。李祖尧无奈下接受了总部要他“暂时接替几个月”的要求，就这样，他成为台湾地区上市公司由财务长兼管大陆制造业务的第一例，而且在苏州一呆就是5年。

    事事追求经济效益

    与业界主管多为技术出身的大潮流不同，李祖尧在竞争激烈的IT制造公司主管中可以算是“异数”。而他对于自己财务出身的企业主管身份，却有着不同的看法。

    “在祖国大陆和台湾地区可能技术出身的主管比较多。但从欧美历史来看，早在上世纪七八十年代，就发展到了财务挂帅，一旦制造和销售发展成熟了，就得靠财务手段，需要有人懂得如何利用金融杠杆来推动企业发展。”他举例，在目前的财富500强公司中，大概有1/3的企业CEO都是财务出身。

    无论企业主管是做财务、做业务还是做技术出身，最后都会殊途同归。在李祖尧看来，其实各种知识都可以融汇贯通，而做财务出身的不同点就在于，对财务数字，他比一般企业主管更为敏感。

    他判断财务数字不是看绝对金额，而是相对金额的高低，看附加价值。“比如说，大家都在谈降低成本，但降低成本绝对不是光指C的减少，而是要做到价值成本比值（V/C）的最大化。”兼任华硕电脑台湾总公司CFO的李祖尧被同事和朋友们戏称为“账房先生”。“账房先生”管企业，事无巨细，处处都体现着一股子精明气儿：

    厂区路边供员工休憩的木桌椅，是他让人用仓库堆积的木材边角料制作的，废材利用，一举两得；在公司洗手间的水龙头后面装了个stopper，这样开启水龙头时就不会开到最大，水量又够用。既解决了水压的问题，龙头损耗也大大降低，更节约了用水资源。

    而将时间看作效益的他，每天除了短暂的4小时睡眠之外，几乎将所有的时间都花在工作上，甚至于将吃饭更是压缩到一天一顿正餐。当记者笑问他是否为了“节约粮食”时，他解释道，“那倒不是。一则胃口不大，二则已经习惯了。”事事都追求经济效益的李祖尧坦陈，在华硕的待遇没做投行那么好，但他看中的是华硕给了自己更广阔的舞台。从五年前不足300人，到今天统领3万多人大军；营收更是在5年中增长近100倍！2003年，华硕营收达到新台币约2003亿元，其中超过50％得营收来自于苏州工厂。能够创造这样的成绩，是他以前想都想不到的。李祖尧说，“这样的人生经历，花多少钱都买不到。”相对来看，李祖尧觉得自己的弱项是没有那么多的专业技术知识。但他认为这并不是什么问题。“不懂，才会什么都问。关起门来开会，大家都一样大”。所不同的是做决定的时候，“主管做决定，不是因为官大，而是因为责任大。做决定同时也意味着要扛责任。”

    “崇本务实”业绩显赫

    李祖尧是华硕筹资的一块“金字招牌”。今年1月，在李祖尧一手策划之下，华硕在香港发行3亿美元公司可转债，结果市场以13倍超额认购、溢价32.5％。已经7年没做这一行的李祖尧发现自己“宝刀未老”。“筹集资金是我的本业，已经很熟了。”李祖尧透露，华硕从来就不愁没钱，而新筹来的这笔钱将主要用于满足扩充集团未来营运的资金需求。

    华硕在苏州新区“圈”了一块880亩的土地，“有82个足球场那么大。”李祖尧不无自豪地说。2004年华硕的目标是达到3000亿元新台币，一年1000亿元的成长，让新厂房扩建工程迫在眉睫。目前，华硕可开发面积仅用了2/3，新厂房的施工正在紧锣密鼓地进行着。李祖尧指着不远处机器隆隆的工地向记者介绍：“将来，华硕总共要在苏州基地建造9个工厂。”一向给人行事谨慎，稳扎稳打印象的华硕，在苏州工厂大门口连牌子都没有挂。对于公司超速的成长目标，李祖尧责任重大。做事风格同样低调而又审慎的他认为：“不多花时间去说，而是踏踏实实做好每件事。产品质量过关了，设计又到位，即使不用花太多力气去宣传，消费者也会铆上你。”

    “崇本务实”是李祖尧每天挂在嘴边的一句话。他没有配秘书，大小事情自己一人包干。他也没有自己单独的办公室，而是和其他员工坐“统仓”，在一个大间办公。“没有必要做那么多形式上的东西，大家混在一起办公，反而好交流。”

    鼓励创新激发协作

    对于如何管理一家制造工厂，李祖尧特别强调一点：制造也要导入服务的概念。怎样接待客户、细致地替客户着想，把各个环节的问题都考虑周到，“其实并不难，关键看你是否设身处地地替客户着想。”有一次，一位外国客户到苏州工厂，李祖尧知道他有喝不含咖啡因咖啡的习惯。但当时在苏州几乎没得卖这种咖啡的。于是就派人到处去找，终于买回来了，“客户本来没抱希望这里有这样的咖啡，但当他看到时感到很意外，特别高兴。”当然，要谈的生意也就顺利多了。

    身为主管，李祖尧觉得有两个很重要的责任：救火队长和啦啦队长。“救火队长就是去收拾烂摊子，事情没做好，主管出场把它收拾妥当，帮下属扛事情；啦啦队长是员工做得不错，就站出来大声鼓掌，给下属加油。”对于如何领导员工，在他看来，一个好的主管“要给下属钓竿，教给他钓鱼的方法，而不是直接给他鱼。”制造型企业最容易的就是照搬他人的做法。但李祖尧认为，抄袭别人的做法虽然简单，但不会更胜一筹。因此，他要求员工多动脑筋，鼓励各种创意。

    在台湾估计要7天才能完成的旧厂搬新厂工作，苏州厂上下齐心协力硬是1天完成。设备移入同样也创下12天良率达99％的记录。

    有一件员工的小创新给他留下了很深的印象：光盘生产出来之后都要测试，但放光碟的托架将一片片光碟叠在一起，员工操作起来容易划伤光碟表面。有一次李祖尧到工厂查看，发现有员工将泡面碗做托架，托住光碟周围一圈，只需用工具在当中圆孔轻轻一勾，就可以很方便地拿起光盘，也避免了损伤。

    高效率的制造型企业，员工的团队协同精神不可或缺。激发员工的工作积极性，还在于培养员工的集体荣誉感和归属感。李祖尧很重视集体精神的培养。

    4月，华硕苏州厂将要举办一场员工运动会，李祖尧一直坚持全员参与，这也是繁忙工作中精心安排的一个调剂。“那一天全体放假，所有的事情都放到一边。”然而，要办一场有3万多名员工一起参加的运动会谈何容易，光如何安排当天接送员工的几百辆大巴就得反反复复地讨论。李祖尧笑称，“办完这次运动会，华硕可以去申请承办奥运会了。”

阿拉巴巴CFO蔡崇信
    40岁时的马云和5岁的阿里巴巴、1岁的淘宝网，以及1600名员工、诸多记者、220个国家和地区的550万商人会员，一起庆祝了自己的生日。马云没能像他自己所说的那样在40岁以前退休，阿里巴巴距离他所说的做102年（跨三个世纪）公司还有97年。
　　这个中国互联网的异数，在别人充满挫折和调控的2004年，度过了开心又收获的一年。阿里巴巴被《福布斯》杂志连续第五次评为全球最佳B2B（企业对企业）网站，也是其中惟一的一家中国企业。马云作为惟一的互联网创业者，被央视评为“年度经济人物”。淘宝网闹腾了一年，粉碎了eBay“要在18个月内结束中国电子商务市场的战争”的计划。当然，马云再也难得静下来，没时间在杭州的马路上遛狗，不能在西湖边的茶馆品茗，他又起劲儿地“布道”新的互联网思想了。

　　很难分辨马云身上的疯狂和清醒，也很难弄清他的真诚和狡黠，他坦承“我给人家感觉怪怪的”，但“与众不同不是我做出来的，而是我的本能”。英文教师出身的马云在商场上不虚假，至于狂妄嘛，“也许你不了解我，也许我看见了别人没看见的。男人的智慧往往是和他的长相成反比的，我crazynotstupid，我可能疯狂一点但绝不愚蠢！”

　　创业5年来，马云觉得自己更合适做老师而不是CEO：“我追求的是经历，将来我还会去干老本行，当企业家永远有对手，但有像我这样经历的老师恐怕没几个。”

　　在阿里巴巴6年的历史上，无数英才加入马云旗下。3月23日，玛逊·西蒙全面代表阿里巴巴在美国进行市场推广。这个西蒙来头可不小，在此之前，她为比尔·盖茨担任了15年的公关顾问，目前同时负责美国前总统克林顿和约旦国王阿卜杜拉的公关事务，而阿里巴巴将是西蒙唯一的中国客户。

　　这种“贵人相助”的美事已经不是第一次。1999年阿里巴巴成立几个月之后开始寻找融资，蔡崇信是一家全球著名的风险投资公司的亚洲代表，他听说阿里巴巴之后立即飞赴杭州要求洽谈投资。一番推心置腹之后，蔡竟然出人意料地说：“马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴！”马云吓了一跳：“不可能吧，我这儿只有500元人民币的月薪啊！”两个月后，蔡崇信成了阿里巴巴的CFO（首席财务官）。

　　蔡崇信在欧美风险投资界有着广泛的影响力，这一事件引起华尔街一阵惊奇和震动，高盛为首的多家公司，毫不犹豫地向阿里巴巴投入了500万美元。之后不久，“互联网投资皇帝”孙正义的2000万美元也正式到账。

　　在蔡崇信之后，缔造雅虎搜索引擎的专利发明人、主持雅虎电子商务基础软件系统设计的吴炯，GE前高管关明生等多位世界级人才先后加盟阿里巴巴，世界贸易组织前任总干事彼得·萨瑟兰也成了阿里巴巴顾问委员会成员。不过，马云更喜欢在人前炫耀的还是自己创业团队的忠贞不二，号称“十八罗汉”的第一批创业者，到现在依然全部坚守在阿里巴巴的各条战线。

杰士邦CFO的另类策划
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国庆节时朋友去屈臣氏购物，发现新到的杰士邦盒装安全套外面捆绑着一张迷你光盘。出于对那张小光盘的好奇，回家后他上网搜了一下，却意外地发现还有不少人和我一样，都在问那个小光盘里是什么内容。当得知光盘中是游戏时，这位朋友随即准备买一盒回来玩玩。没想到等他再去时店里的促销人员告诉他，捆绑游戏批次的安全套已销售一空——而这时候国庆长假还没过完！
　　根据杰士邦的销量统计，在上海地区有选择地推出其“二人三脚”及“跃跃欲试”游戏光盘后，其相关屈臣氏和家乐福门店单店销量飙升了几乎一倍，更有多家屈臣氏店在推出游戏后的第一天即出现半日售出300盒以上的佳绩。对于颇为新锐的IGA（游戏内嵌及广告游戏）数字营销形式，广告主知晓较多的是和游戏相关的产品植入式展示、曝光或一些创意性的游戏SNS应用，可能很少有广告主想到过IGA其实是创造故事营销的最佳途径。个中原因就在于IGA的载体游戏本身具有极强的参与性，体验感，而且用户习惯于沉浸在游戏设计者预先定义好的情节中。这点和看电影颇为相似。

　当今市场，竞争激烈，仅靠个把捆绑销售要想真正刺激销售非常困难，必须做到有效的创新，产生足够强的差异化才能让挑花了眼的潜在客户轻易地选择购买你的产品。猎头.杰士邦CFO通过结合IGA，为已被商家广泛应用的1+1捆绑式促销手段注入全新的创意，令人耳目一新。作为给客户的第一印象，其异型光盘的包装表现形式和光盘面的趣味设计均非常成功，一方面撩起了受众的兴趣，另一方面又保证了足够的神秘感以刺激消费者的购买欲。当用户怀着浓厚的兴趣将产品和光盘买回家即迫不及待地开始玩光盘中的两个小游戏时，神秘感虽然消失，但紧跟而来的是挑战的欲望和游戏本身的乐趣。

　　在游戏中，杰士邦并没有拙劣地将自己的品牌贯穿整个过程，而是很好地结合了游戏的设定，总在玩家会心一笑的时候将自己的品牌特点和优势抖露出来，可谓是每次都抓个正着。猎头公司.通过这个案例，杰士邦表现了对IGA这一新锐数字营销手段的深刻理解和市场领导力。为了促进用户参与并获得进一步的营销效果衡量数据，杰士邦还专门为游戏添加了“全国硬汉，你排老几”的上传积分等互动环节，使整个营销形成了完整的“线下线上联动”、“人机到人人互动”体系。

　　换个角度看，杰士邦结合游戏的推广其实是一个典型的故事营销。从一开始吸引用户的注意力到最后满足其好奇并转移到对游戏本身的体验和乐趣上，设计巧妙、诙谐有趣的游戏最终让玩家会心一笑，杰士邦的品牌和产品优势则通过了这种愉快甚至是通感的方式深深地印入了用户的头脑之中。企划总监猎头.每个广告游戏就是一个为品牌精心策划的营销故事，与其说用户在玩游戏不如说用户在享受故事。

　　杰士邦的IGA案例还折射出这么一个事实，即IGA营销方案其实非常适合一些利用传统宣传和推广渠道甚至是大众数字营销手段很难有效传播或传播效果不甚理想的产品及服务。如果你已对众多营销手段感觉审美疲劳，渴望全新营销方案的话，也许杰士邦的案例能对你有所启示。

　　效果最好的电视广告往往能在15-30秒内讲出一个摄人心魄的品牌故事。策划总监猎头.因为每个人心中都有故事，都最容易也最愿意被故事打动。随着IGA在中国的实践领域拓展至故事营销的范畴，我们将很快能够看到一批精彩的相关案例，它们显然将突破15-30秒的限制，更重要的是你的目标人群将是体验你故事的主角，而杰士邦CFO成功策划了这一怪诞案例。

CFO崛起指日可待
《新理财》：国人对CFO这个称谓的理解尚未统一，对其职责定位的判断就更是千差万别。对此，您是怎样理解的呢？

杜胜利：CFO是大公司高层中的一个领导职位。在国内企业的高层领导中，基于财务方面的职位只有一个，或称为总会计师，或称为财务总监。但是，在国外CFO制度下，CFO下面通常还有三位高管人员，其一是Controller，实际上就是管理控制师，我们姑且把他翻译成财务总监；另外一位是司库(Treasurer)，他是管理资金、财务、金融、资本的；有些公司在CFO下面还有第三个职位，就是CIO。有调查显示，有20%多的公司中，CIO是向CFO负责的，所以他也是CFO管理体系中的一个很重要的职位，他所负责的是包括会计信息、统计信息、业务信息在内的公司管理信息系统。

蒋宝恩：CFO这个职位称呼来自于国外，在中国企业中，这个职位更多的是叫财务总监或总会计师。这有一定的历史原因。如今在国际化发展的大趋势下，我们确实有必要对这一职位的角色、职责，进行重新思考与定位。我认为，总会计师应是企业核心管理层的重要成员，CFO与CEO的关系应是伙伴与制衡的关系。其基本职责不应仅限于财务核算而应是企业的战略管理、价值管理、全面预算管理以及投融资、风险防范、内控制度等等。

从企业管理层的排位来看，我们企业的总会计师的排位往往是高层管理者中的最后一位，这是不符合企业管理需要的，一些企业的总会计师似乎不好意思谈这个话题，事实上，这不是某个人在争取自身的排位，而是这个群体的角色问题。

《新理财》：21世纪美国CFO网站曾对CFO下了这样的定义：CFO=政治家+增值高手+消防员+圈钱高手+好管家+大玩家+铁公鸡+精算师+评判员+忽悠高手+电脑专家+替罪羊。那么，CFO真的是如此复杂多变且富有戏剧性的一个职位吗？对于这个定义，您认同吗？

蒋宝恩：这个表述非常生动，对于其中的“替罪羊”我有一些想法。我记得朱基同志当总理的时候，曾经为会计学院提出了校训：“不做假账”，这个对我们财务人员有很大的影响。但是，实际工作中做假账有时候是身不由己。财务人员可能并不想做假账，但是领导为了一些利益需要，要求他这么做，他是不得已而为之，犯这样的错误，也是一种无奈。如果把这个板子只是打在会计人员身上，我个人认为不合适。

《新理财》：那么，当前中国企业CFO以及总会计师的地位如何？

杜胜利：我本人也曾经在中央企业里担任过类似CFO的职务，因为我当时除了任集团公司的总会计师外，还兼任集团财务公司的总经理。在国内，财务公司的功能接近司库(Treasury)的功能，因此，财务公司总经理职位接近司库职位(Treasurer)。我认为关于CFO的地位问题，其实不仅仅是一个职位问题，而是一个治理制度安排、一个管控体系构建的问题。这个制度和体系的核心体现在，基于财务的领导体制，在公司治理层面的监督和在公司管理层面的“监管分离”，在此背景下，CFO是战略协同者、财务决策者、管理监督者。也就是说在管理层面，CFO要能说了算，是公司战略协同者和管理控制者。现在国内许多公司的总会计师或财务总监还是说了不算，所以我觉得国内很多企业中，真正意义上的CFO可能还是CEO在担当。

蒋宝恩：中国企业总会计师的地位在不断变化，这个与我国改革开放的阶段、步骤是一致的。随着改革开放的深入，市场经济的快速发展，客观上需要企业的CFO、总会计师发挥应有的作用，拥有应有的地位与职能。吴邦国同志曾经给我们总会计师协会写过一封信，强调企业的财务管理工作应该是企业管理工作的核心。因此，这不仅仅是一位CFO或总会计师的个人定位的问题，而是这个职位在企业中应发挥怎样的功能和作用的问题，职责与地位应该一致。