CFO轶事

中国社会科学院社会学研究所、中国社会科学院社会科学文献出版社联合发布中国社会阶层研究报告之《当代中国社会结构》。该报告指出，目前中国社会结构落后于经济结构大约15年，这是产生当前诸多社会矛盾问题的重要原因。通常而言，社会结构和经济结构是一个国家和地区的两个最基本结构。前者是一个国家或地区的基本社会形态，是观察分析这个国家或地区社会状况、社会发展水平的重要维度。而后者是一个国家或地区的基本经济形态，是观察、认识这个国家或地区经济状况和发展水平的重要维度。其中社会结构由就业结构、消费结构、社会阶层结构、收入分配结构、家庭结构、城乡结构等多个指标构成。

    泰山派CFO都在公司工作了相当长的时间，有的甚至于还是创始人或投资人，不仅拥有相当大的程序权力，而且在公司内部乃至所处行业内影响力巨大，在工作风格上时常有“泰山压顶”之势。泰山派CFO的价值体现方式绝大多数是凭借重大的资本运作来实现的。换言之，能产生泰山派CFO的往往是总部已经蜕变为投资中心的大型集团。在这类公司中，外延式增长已经取代内生性增长而成为公司价值创造的主要途径。从个人财富的角度来看，泰山派CFO也处于各个CFO阶层中最高的地位，身价动辄数千万乃至数亿元。由于其往往与公司的上市、兼并、重组等战略级资本运作动作紧密相连，因此董事会乐于给予泰山派CFO较为慷慨的股权激励，有的甚至因为是初始投资人而拥有两位数百分比的股权。

    黄山气质的CFO阶层，通常分布在大型央企或地方超大型国企之中。其迎客松般谦和的个性使黄山派CFO更善于运用专家的影响力和个人魅力来软化和绕开现有公司治理结构中的种种阻滞，从而顺利推进财务体系的革故鼎新。如同黄山丰姿秀美的同时也处处险峻奇绝，黄山派CFO在看似一团和气的大型国企中，同样面临着复杂而盘根错节的业务挑战，从内生性增长的需求来看，现阶段较为突出的是全面预算管理、集团资金管理、内部控制体系、流程信息化的纵深普及等等；而从外延性增长的需求来看，实现资本运作的全面突破(IPO、大型再融资、分拆上市或整体上市等)，处置不良资产，快速并购整合产业内的优势资源(如上游原材料、同业竞争者和下游销售网络等领域)等等。绝大多数的黄山派CFO都必须两线作战，既要完成优化内部管理，同时还要拿出相当的精力进行资本运营。黄山派CFO通常来自于两个渠道。第一个渠道是面向全国乃至全球的竞聘渠道或猎头渠道，如相当多的央企CFO均出身于此。除掉部分来自于央企内部的竞聘者之外，这些竞聘上岗的CFO尽管此前没有在该央企工作的经历以及人脉，但普遍见多识广、业务精干并有着极为善于沟通的外圆内方性格，这些特点使得黄山派CFO可以在很短的时间内融入到内部环境中，同时又避免了一般空降兵固有的好大喜功、急功近利的弱点，从而深得董事会和管理层的信赖，很快就被视为“自己人”。另外一个渠道是内部拔擢，这在成立集团较早的央企和大型地方国企较为普遍，露头角之后，逐渐上浮到最高管理层的。这些CFO普遍是大学或者研究生一毕业就在这家企业工作，谙熟各个体系的业务细节，同时由于国企会议密度较大，跨体系人脉的积累也极为丰富，可谓软硬资源均充分具备。这些CFO在推动某项“牵一发而动全身”的财务体系改革时，往往是借助一个重大的战略性契机，比如中国神华在整体上市过程中所实现的集团资金管理和全面预算管理，再有上海汽(20.47,-0.23,-1.11%)集团在财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五个部门联合发布有着“中国版萨班斯”的《企业内部控制基本规范》之际，系统地全面梳理了内部风险点，建立了完善的内部控制体系。换言之，这些CFO非常善于抓住时机来循序渐进地优化财务管控体系，审时度势是他们最大的职场法宝。从个人财富的角度来看，黄山派CFO总体上逊于泰山派CFO，由于体制原因，国企管理层的股权持有数额很难有较大的突破，这些CFO往往股权数量多在几十万股左右，年薪也大多在百万元级。不过，由于国企高管的福利较为优厚，同时在社会上有着较显著的社会地位，黄山派CFO大多很享受目前的状态，很少有跳槽到民营企业的个案。这也说明了他们在自我实现上已经达到自得其乐的精神境界。

    马鞍山派CFO主要聚集在国内最显赫的一批定位在传统行业的民营企业巨头，企业运营规模在所属行业内是不折不扣的领导者。纵观国内近30年来民营企业的发展历史来看，绝大多数民营企业的成功都依赖于一个教父级的灵魂人物，早年坊间甚至用“能人经济”来形容这类企业。这些民营企业的实际控制人，往往有着敏锐的商业直觉，精力过人，个性强悍，而且“赌性”较强，在资源并不充分具备的情况下敢于放手一搏。在这样的条件下，马鞍山派CFO如果想发挥好价值，其主要的挑战在于如何让老板接受自己的观点。换言之，如何对老板施加影响力，是马鞍山派CFO的核心价值。而在这一过程中，马鞍山派CFO必须在老板心目中形成德才兼备的感知，以及让老板感觉到足够的忠诚度。有研究表明，决策者经常听从有良好声誉者的建议，著名管理学家明茨伯格非常强调这一做法：‘我发现CEO经常会面临复杂的选择。他们需要考虑每项决策对其他决策的影响，而这些决策都对组织的战略有影响。他们需要保证，这些决策可以为能够影响组织的人接受，并要保证这种决策不会耗用过多的资源。他们还必须清楚有关建议的可行性，以及相应的成本和收益，他们还必须考虑时间问题。对于是否采纳另一个人的建议，这些也是必须考虑的。然而，与此同时，决策的延误将会耗费时间。快速的批准可能会导致考虑不周，而迅速地拒绝可能会影响下属的情绪，因为下属可能是花费数月的时间提出这项建议的。审核和批准建议的一个常用方法就是同意人而不是建议。也就是说，管理者对于下属的建议，如果是其信赖的人提出的，就予以批准。’”在赢得老板的鼎力支持之后，马鞍山派CFO改造这些“野蛮生长”的民营企业之时，往往首先采取信息化的手段，用流程再造的方式对积弊已久的内部财务管理、预算管理、资金管理和内控管理进行一次快速的“系统升级”。令人欣慰的是，身为老板左膀右臂的马鞍山派CFO往往能得到价值不菲的股权和丰厚的年薪，其个人财富积累虽低于泰山派CFO，但远较其他CFO阶层高。值得注意的是，由于这类民营企业公司治理结构的日趋完善，马鞍山派CFO的自我实现感也非常高，往往能找到“大干一番事业”的感觉。

    而阿尔卑斯山派CFO恰如其分地体现了上述行事风格，强调工作和人生的平衡，善于和不同意见者进行沟通来解决问题。就目前的调查反馈结果而言，阿尔卑斯山派CFO主要聚集在跨国公司的在华分支机构，即所谓的外企CFO。本刊五年来访问过近百位外企CFO，发现其在商业行为的一致性上远超本土企业CFO，其对总部公司严谨的工作流程、完善的信息系统和近乎囊括一切业务节点的规范性有着天然的信赖感，甚至依赖感。

　　阿尔卑斯山派CFO大多都有着颇为“完美”的职业生涯轨迹，国内著名学府的财务专业科班出身，有的甚至还有海外名校的MBA学历，通常在四大会计师事务所有过3?5年的历练，从跨国公司的财务经理起身一路辗转两三家公司，沿“之”字形路线累年升迁至CFO的位置上。而一旦到达了CFO的职位，由于待遇丰厚、福利健全，加之悠长的带薪假期，阿尔卑斯山派CFO的跳槽动力迅即大大降低。由于总部公司治理结构比较合理，阿尔卑斯山派CFO通常能和中国区CEO形成较好的业务伙伴关系，从而在自己分管的业务领域中能够较为独立而不受干扰地展开业务动作，这些业务领域包括日常财务管理(主要是预算和资金)、内部控制、信息系统等，而备受本土CFO关注的资本运作领域，由于总部架构的原因，往往很难有阿尔卑斯山派CFO发挥的余地，这也会导致所谓“玻璃天花板”现象。

    以华山作为阶层象征的CFO们，主要是指那些从投行、四大会计师事务所、跨国公司、大国企等跳槽到Pre-IPO企业的“冒险分子”。自从亚信在2000年3月开创了民企海外上市的羊肠小路之后，经过10年的后来者蜂拥跟进，如今赴海外上市已被无数冒险家的有力脚步踩踏成为一条康庄大道，战略投资者进入、上市资料准备、财务体系改造、运营的合规化等诸多紧要环节均有专业的服务机构保驾护航。坊间频现某某公司创下海外上市的最快纪录的新闻，如今赴纳斯达克上市，大致上三个月到一年都是正常的范围。海外资本市场更是以反向收购上市(APO，即Alternative Public Offering)和特别并购上市(SPAC ，即Special Purpose Acquisition Corporation)等为中国公司量身定做的创新模式，来迎接日益迅猛的民企海外上市浪潮。

　　在这样的背景下，众多梦想敲响开市钟声的华山派CFO，或在战略投资者的资本意志之下，或在民企创始人的“三顾茅庐”之下，加入了财务管理基础较为薄弱、公司规范化程度严重不足的那些Pre-IPO企业。

　　与历代建设者能不断地以铁链、栈道进行登山险度降低的工作不同的是，华山派CFO必须面临与之前全然不同的业务环境中对Pre-IPO企业进行挑战巨大的上市改造。在这一过程中，华山派CFO所遭遇的致命风险点在于：创始股权关系的混乱、纳税不规范历史的清理、内部控制体系的从无到有、全面预算管理的导入、集团资金管理系统的推行、上市合规性改造等。

　　事实上，由于华山派CFO所推行的上述全面改造，必然面临“每一笔财富后面都隐藏着罪恶”式的历史问题和颠覆性的利益格局调整，尽管能够得到一把手的鼎力支持，仍然时刻面临着失足坠崖的风险。由于这类企业尚未形成现代公司治理结构，其权力指数往往随着老板的个人意志出现较大幅度的波动，而开市钟声的诱惑和价值不菲的股权激励也使得华山派CFO在动心忍性之中坚守并期待IPO带来的自我实现感。

       需要以“价廉物美”、举步即到的西山作为象征来隐喻自己阶层的，是遍布在国内各大省市规模以上企业的CFO们。

　　事实上，由于国内产业结构的梯次转移和比较优势的存在，使得很多省市都保持着较快的经济增速。根据日前各省(自治区、直辖市)公布的2009年GDP总量来看，2009年我国又有一个省份(安徽)加入“万亿GDP俱乐部”，至此全国共有14个省份GDP总量超过万亿元。而内蒙古去年实现GDP 9725.78亿元，距“万亿”只有一步之遥，增速更是达到16.9%，比全国平均增速高8.2个百分点，连续八年保持全国各省区市第一位。按照这一速度，今年“万亿GDP俱乐部”无疑将迎来第15位成员。

　　在国内经济增长热点开始出现泛化趋势的今天，各地已经涌现出一批1亿元?10亿元规模的成长型企业，其中不乏世界级的行业“隐形冠军”。然而由于这些企业的发展历程尚短，而且大多总部均设立在创业之初的省会城市乃至地县级城市，因此在高管团队的人才配置上，显然与北京、上海、深圳等大型企业集团无法相比。恰如平民化的10大西山均无法与动辄皇帝封禅的三山五岳相提并论一样，西山派CFO更像是整个CFO阶层中的“经济适用男”，其主要特点包括：大多出身于当地院校，鲜有海归经历，在当地有着熟络的人脉关系，善于处理日常财务管理、纳税筹划和银行融资等成长型企业较为关键的财务问题。可以说，从绝对数量上来说，本刊的读者群中占比最高的也恰恰是西山派CFO。

　　作为CFO阶层中人数最为庞大的群体，西山派CFO无论在权力、个人财富和自我实现等方面，均处于“在路上”的阶段，与前面的五个阶层都相去甚远，其年薪水平大多在50万元以下。从业务领域上看，西山派CFO的普遍弱项集中在资本运作的筹划和大型信息系统建构方面，这与其过往的教育背景、职业经历、当地整体的企业管理水平以及企业的发展阶段都有密不可分的关系。

　　不过，随着众多世界级风险投资基金的“投资雷达”从北京、上海、深圳等核心经济圈逐渐向二三级城市延伸，越来越多的CFO高手也逐渐“落户”这些城市，这些耳濡目染和潜移默化的影响都将促进西山派CFO的快速成长。而作为整个CFO阶层金字塔塔基的西山派CFO的业务水平也将直接制约国内企业财务管理的平均水平中枢线的位置。

CFO的“庐山真面目”

　　CFO的中文名字是企业财务总监，虽然听上去有点“帐房先生”的味道，但绝对颠覆了“戴着瓜皮帽、夹着算盘”的旧貌，与会计、出纳等传统意义上的财务人员也大相径庭。

　　国际特许公认会计师公会(ACCA)中国首席代表陈国良介绍说，随着资本市场的发展，财务人员的分工越来越细，对高级财务人员的需求和要求越来越高。现代企业大多通过合并收购来扩大规模，在此过程中，CFO起着非常关键的作用。CFO不仅要管好企业的财务工作，同时要配合企业的整体发展，综合考虑市场发展潜力、盈利收益前景等诸多问题。

　　上海国家会计学院吴建友更是一针见血地指出，现代企业要求CFO不仅是管家型的，更要是战略型的。然而，根据上海国家会计学院所做的“CFO能力框架调查”，被调查企业的CFO中只有20%是称职的，其余的基本上都是传统的“财务管家”。目前，国内的高级财务管理人员在知识结构和专业经验上还存在局限性，特别是涉及大型跨国企业高级财务管理方面的内容，因此离真正的CFO还有一定的距离。

　　CFO的“十八般武艺”

　　什么是真正的CFO？上海通惠-开利空调设备有限公司财务总监陈岗现身说法道，CFO首先应该是财务专家，要系统、全面地学习财务知识，对财务环境也有深入的了解，在财务管理方面更要有一定的专业水准。其次，CFO往往是管理者，需要了解市场、生产、工艺、人力资源等知识，并能和董事会、商业伙伴及员工进行有效沟通。再者，CFO参与企业的重大决策，因此必须有商业头脑，对市场要有独特的见解和判断分析能力。

　　可见，真正的CFO需要有“十八般武艺”，而这正是难点所在。CFO综合能力的培养，没有既定模式，而是个人经历、前人经验、环境影响和系统学习的结合体，而且需要随时更新和补给。对此，陈岗介绍说：“借贷平衡等财务定律是永衡不变的，但具体的财务控制要求却会随社会发展而发生变化。如最近新推出的SARBANES-OXLEY 法案，就是针对一些跨国大公司的舞弊行为而实施的。因此，作为专业人员，就是要比别人了解更多更新的知识。要做到这一点，就要不断学习。”

　　CFO的“进补食谱”

　　要成为真正的CFO ，该如何“进补”？对此，某外资保险公司CFO龚勋的观点是：“主食”加“点心”，一方面要继续强化专业知识，另一方面要不断提高综合能力。

　　龚勋谈道，财务人员职业要求中很重要的一条就是继续教育准则，只有继续教育才能让财务人员了解国内外新知识，并适应新准则和新制度。对CFO来说，更需要通过不断学习来拓宽视野，提高自己在财务方面的专业素养。目前，继续教育的渠道很多，如系统学习、企业内训、专业机构的专题讲座、专业人士沙龙等。其中，系统学习尤为重要，而学习和了解国际会计准则又是重中之重，是CFO培养专业竞争优势的关键所在。从目前的情况看，ACCA、CMA等国际财会领域权威认证均已进入中国市场，这为国内的财务人员了解国际会计准则提供了便利。

　　另一方面，管理者和决策者的“身份”，要求CFO具有沟通能力、领导能力、团队合作能力等“十八般武艺”。这些能力不是一朝一夕就可获得的，而是一个不断累积的过程，而且是“功夫在诗外”，需要通过广泛地涉足其它学科、处理各类问题、向工作团队学习等途径来“厚积薄发”。此外，跨国企业的工作经历及海外考察经历等，也有助于增长见识并提高自身的综合能力。

　　MBA是造就CFO的“灵丹妙药”？

　　MBA曾被认为是造就高管人才的“灵丹妙药”，那么对CFO是否也一样管用？对此，ACCA中国首席代表陈国良认为，MBA侧重于管理知识及理论，对拓宽财务人士的知识面当然有帮助，但单单读一个MBA学位，是不可能成为CFO的。财会行业是一个对专业要求极高的行业，位于“金字塔”顶端的CFO更是如此，具备丰富的管理知识和经验只是一方面，更重要的是要有高超的专业水准。在这方面，进修一些国际性的财会认证课程，往往比读MBA更能缔造专业优势。

从安然(Enron)到世通(WorldCom)，频频曝光的财务丑闻引起美国企业界一片骚乱，其中最“声名狼藉”的就是各公司的首席财务官(CFO)们，他们几乎成了“欺骗和做假”的代名词。
　　
　　倒霉的CFO们
　　
　　例如，世通公司的“神童”CFO斯科特·苏利文，正在接受美国证券交易委员会(SEC)的审查；由于苏利文与世通前CEO伯尼·埃伯斯的关系亲密，他们被华尔街合称为“斯科特·伯尼”--有趣的是，“斯科特·伯尼”同时受到SEC的调查。

　　
　　与此类似，安然公司前CFO安德鲁·法斯塔，以“富有创意的”转移负债而闻名，早已经处于SEC的“枪口”之下；还有施乐公司的首席财务官巴里·罗马瑞欧，虚增14亿美元收入的罪名，已经落在他的头上……
　　
　　首席执行官们到底怎么了？
　　
　　“CEO可以说，我对发生的任何财务问题都不知情；但是，CFO就无法推脱责任了……”《CFO》杂志的主编朱利亚·霍默说，“这仅仅是其中一方面，更重要的是：CFO的角色，从上个世纪90年代初已经开始改变了。”
　　
　　“根正苗红”已成历史
　　
　　在10年前，美国绝大多数企业的CFO都取得了职业会计师的资格；但是在今天，这种资格对于CFO来说已经不重要了。《财富》500强企业中，35%的CFO是MBA毕业，获得注册会计师资格的CFO只占20%。例如，斯科特·苏利文获得了纽约大学的MBA证书，安德鲁·法斯塔毕业于西北大学商学院MBA专业；还有一些企业的CFO甚至是花哨的经济学博士，却偏偏不是职业会计师。
　　
　　与此同时，CFO的职能也发生了改变，他们不再仅仅编写财务报告，更重要的是参与战略决策，为公司并购或者上市敛财提供“专家级”的建议，甚至公开进行“路演”。“一个优秀的CFO，必须天生俱备‘作秀’的明星气质；敛财功夫的好坏，是检验CFO的唯一标准。”
　　
　　“老将”和“外来的和尚”
　　
　　 SEC官员琳恩·特纳称，某些企业的CFO的无知程度令人感到震惊，他们没有受过任何会计师的培训，根本无视会计制度的基本准则。“我的律师朋友告诉我，德克萨斯州某家企业的CFO因为和SEC的审计员意见不一致，结果当场动手伤人。”特纳无奈地说，“这种人也来当CFO，难怪会出问题。”
　　
　　饱受财务丑闻困扰的各大企业，已经开始改革财务制度，最重要的是更换CFO。通常有两种作法：1、寻找一位名声良好，经验丰富的“祖父级”会计师；2、从国外聘请。
　　
　　例如，施乐公司爆出财务丑闻后，59岁的“老将”劳伦斯·齐曼走马上任财务总监；福特公司更狠，把67岁的阿兰·吉尔默从退休疗养院挖了出来。
　　
　　另外，从国外聘请CFO的作法也开始在美国流行。“在英国，财务总监把自己的信誉看得比生命还重要，他们对会计制度的忠诚度超过了对企业的忠诚度。”DBW猎头公司的主席弗兰克·谢尔多说，“许多美国企业都从英国寻找合适的CFO人选。”
　　
　　谁来拯救美国的CFO？
　　
　　据《CFO》杂志透露，在1999年，大约39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO炒掉了当前的CFO--重要的原因之一就是，CFO必须是制订公司战略的参与者之一，如果他和CEO的意见不合，只能收拾铺盖走人。
　　
　　伴随着CFO职能的转变，他们的收入也发生了巨大的变化。通常情况下，CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平，这就意味着他们为了自己的报酬，不得不尽力使财务报告看上去更完美一些，“必要的时候”不惜铤而走险，以身试法。因此，从根源上杜绝CFO作弊是相当困难的，因为他们面临的是巨大的诱惑和压力。
　　
　　《CFO》杂志建议，各企业的CFO应该拥有相对独立的职权，他们的任免过程也应该受到SEC的监督；另外，对目前的CFO的资格进行审查也是相当必要的，至少得进行正式的培训--否则，谁知道美国的CFO们能做出多少让世人吃惊的事？

马云说：“天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO，财务官当CEO有问题，财务官的职业是检查，是控制，所以财务官当CEO会缺乏远见。”这话算不上真理，但却不无道理

新任CFO如何开展工作？
一、您在试用财务总监兼财务部经理期间，您打算如何开展工作？
    1、了解公司的运作，公司的文化，流程及办事的习惯，管理者的管理哲学，性格等等，从书面的制度、文件、规划、企业刊物研读开始；到抓住任何可能的机会与公司任何人员交谈沟通；了解公司的动作、文化等等。

    2、和直接领导进行沟通，取得支持，明确上级期望能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。任何人新入企业，熟悉情况必然要有一个过程，所以最关键的一件事情就是明确上级领导（老板）的期望。

    所以我计划首先和直接领导进行沟通，了解本部门的工作职能以及本人职位的具体工作职责；从另一角度了解公司的财务运作情况及了解企业的文化，以便尽快融入该团队中；再次就是要尽快熟悉业务。

    在沟通后应该马上列出为期三个月的工作计划或思路。在试用期内，每周写一个总结邮件给直接领导，汇报一周的工作、学习进展。关于公司重要财务决策及时向领导请示。

    3、了解本部门员工情况，熟悉本部门工作流程、工作内容。 除了上级的支持，就是获得部门员工的认可最重要了。计划从人和事两方面入手，“人”，既是部门里的同事，和他们混熟，与他们多交流、询问、请教，争得下属的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。“事”是了解部门各岗位职责，自已的职责，在都促、指点中知道部门的工作流程、工作内容。

    对下属了解计划先从每个员工的简历开始，这样对每个人有一个初步的了解；然后计划开一个内部会议，了解一下自己部门各个岗位的工作职责、工作方式以及工作饱和度，理一理工作思路，听一听他们的意见。在接下来的时间内，对照领导下达的财务目标，将目标做个细分，落实下去，同时在合理的周期里做跟进，并要求他们对自己的工作做出描述及汇报，及时协调并解决工作当中出现的问题。

    4、接触一下其他部门意见和建议

    其他部门经理的认可也很重要。计划先接触一下同级的其他部门，听听其他部门的主管，对财务部门有什么意见和建议，原来存在的最大的不能解决的问题是什么。进入工作状态后，以后每隔一段时间，定期不定期地保持一个很好的联系。

    5、熟悉账务状况

    了解财务核算状况（如了解财务末级科目余额）、税收政策、资金状况等相关信息，从而从宏观上了解公司的财务状况，然后，结合与各层级人员沟通的信息，进一步了解是否账实相符，是否存在的税务风险，目前公司财务最大的困难是什么，是否存在的税务风险等等，根据重要、紧急原则，列出相关改善与提高的计划与公司高层领导探讨。

    二、您认为试用多少时间能上任？

    很难找到一个标准来衡量是否可以正式上岗！熟悉公司及财务运作情况；了解并尊重企业的文化，努力融入企业团队；在工作上形成自己的思路，而且也是受到上级认可；另外本人的为人处事方法、职业道德也得到认可的情况下就能正式上岗。

    我认为，这个时间三个月。一般企业行规也是如此。

    三、您上任后，如何规范和改善财务管理？

    首先要了解公司财务管理存在着哪些问题？哪些问题是着急又重要的，而哪些问题是重要但不着急的，根据此原则，先将着急又重要的事项一一解决，然后再整体规范与改善，具体表现在以下几项：

    1、健立健全财务管理制度，规范财务基础管理。

    首先，要建立管理型财务的思想和体制；思考什么样的管理型财务符合企业业务管理和经营者风格；经过上下级沟通后健立健全财务标准化工作手册，内部控制制度。进入培训宣贯体系。特别注意财务制度和财务流程的建立，要经过反复沟通，取得最大化的一致，不是一定要和别的部门斗争，和谐社会具体化到企业里面就是和谐团队，大家拧成一股绳，力量才最大！而斗争的结果只能是两败俱伤！

    建立健全财务标准化工作手册，手册包括：涉及财务核算与监控的制度与操作流程，使得任何一个财务问题都有障可依。

    2、实行全面预算管理制度！加强资金管理。

    以预算为先导；以资金为中心；以核算为基础；以内控为保障。

    以目标利润为依据规划公司总预算成本，再分解到公司的各个部门，建立约束各预算单位行为的分预算成本。通过严格控制预算执行过程，考核预算执行结果，及时纠正调整偏差，将公司的经营目标渗透到生产经营的各个环节，有效推动了“大财务”战略的实施，增强了企业的竞争能力。

    3、过程控制

    通过审核凭证，可能的话通过审核费用发票、付款单据来规范流程。

    4、事后的经营分析，财务分析

    建立适合企业自己的财务分析体系和模型。通过提供分析以支持各种决策，进而参与到事前规划和控制中。财务分析本身并不能直接带来公司绩效的改善，能够直接带来成果的唯有“行动”。财务分析只能透过其他人才能发挥作用。因此，发挥财务分析的作用，唯一的途径是促成行动。

    对公司运营的深入研究和真切关心，不断提高沟通和推动能力，始终关注分析工作对公司最终经营成果的贡献。

    5、内部审计

    内审是为了协助管理层解决问题，而不是仅仅为了汇报。通过内审认识到事物的本质，进而提出合理及有创意的建议和方案。积极帮助被审计部门。积极去体谅被审计部门的处境，统一我们的利益，才能更容易了解实际情况，从而规范流程。

    四、您认为多少时间能使我公司的财务管理上一个台阶，达到公司财务规范管理和降本增效的基本要求？如达不到要求怎么办？

    降本增效应是财务人的天职，企业价值或者股东权益最大化是财务管理终极目标。人在职场，在职一天就应该全心全力为企业着想，为财务管理终极目标的实现为鞠躬尽卒。

    但很难定义什么叫财务规范管理，或者说达到怎么样的程度叫财务规范管理？降本增效又达到怎么样的一个程度？跟什么数据相比较？这些都难量化！

    就算上述都不是问题，多少时间才能达到理想状况也要看公司的现在情况。外来的职业经理人也只能在现在的管理水平上进行调整、规范。虽说外来和尚好念经，但期希望外来的和尚一下子就扭转局面、大幅度提高管理水平是一个过于理想化的想法。

    所以我还是推崇中医的理念，不是头痛医头，脚痛医脚，企业要有一个系统的思维、战略。财务在这系统内发挥自己最大的作用。

    总的来说，我认为一个财务经理人要从熟悉情况开始，到实施自己的想法，到初步见效，没有1-2年的时间很难！

    至于“达不到又如何？”这个问题这要结合公司的绩效考核制度，一个全面的绩效考核制度应已包含这个问题的答案。如果有幸成为公司一员，愿意共同为本岗位的绩效考核方法探讨。

　金融危机之后，CFO该如何帮助企业更具竞争力？

　　即便是一直在企业里备受重视的CFO们，角色也在不停地发生改变。这可能跟企业发展的不同阶段有关，也可能跟市场环境有关。而金融危机之后，CFO的角色将发生怎样的变化呢？

　　根据2010年4月IBM商业价值研究院发布了最新的调查报告，超过60%的CFO正在计划进行重大变革，以适应新的经济环境。

　　此次调查是数十年来，在最为恶劣的经济环境下所进行的样本规模最大的一次针对CFO的研究，全球超过1900位CFO参与调查。相比于2005年和2008年的调查，此次调查显示在金融危机之后，CFO在政策决定和给出建议方面扮演越来越重要的角色。“在此次全球经济危机的背景下，强大财务能力的重要性得到空前凸现。”IBM全球企业咨询服务部财务管理全球负责人William Fuessler说，“我们的研究表明，企业期望CFO能够提供基于事实的领导力，以精确分析为基础的战略决策，从而帮助企业适应新经济环境。”

　　根据调查，全球表现最好的CFO，在两方面表现出色：一个是财务效率，一个是业务洞察力。“研究把这些CFO称作‘价值整合者’，他们精通以上两个关键领域，并能将两者的价值整合在一起。”William Fuessler说。

　　让我们关心的是，中国企业的CFO在此次调查中表现如何呢？“从整体上来看，对大中华区的CFO们的调查结果与全球的调查结果非常一致。”IBM大中国区财务管理咨询服务部负责人王韵说，“首先CFO的职责和企业中的重要性越来越显著，特别是在面临外部频繁变化时。同时，他们更多介入到企业级决策过程当中。而且，他们扮演的角色不仅仅是信息的提供者，或方案的建议者，更多的甚至是决策者。”比较过去几年的调查，不得不说这是个可喜的变化，“甚至是令我们诧异的。”王韵强调。而针对更多中国企业CFO的特点和未来的工作重点，王韵接受了本刊专访。

　　成为价值整合者

　　《中外管理》：首先请您再解释一下价值整合者的概念，是否可以理解为业务的咨询师或战略决策者？

　　王 韵：你的理解是非常对的，他们已经成为业务的咨询师，和决策支持者。举几个例子来说，第一，我们在这个调查中发现很多的CFO们参与到了企业深入预测或者是说长期的经营模式的规划中，这是原先我们理解的CFO所不承担的职责；第二，很多CFO在整个战略制定当中，参与程度超过80%，他们支持公司整体业务制造的监督、衡量、评估等等，这些实际上也是帮助公司达到目标的一个重要步骤。

　　此外，我们还可以将价值整合者理解为：把创造、实践公司整体价值作为CFO的职能目标

　　《中外管理》：事实上我们一直都认为财务在整个公司决策中占有很重要的地位，调查发现的变化是指在程度上的变化吗？

　　王 韵：应该从两个方面理解。一是工作内容方面的变化，一是决策角色的变化。在三年以前，如果我问相同的问题，CFO会说：对，在公司整个决策方面，我们扮演一个评估的角色。也就是说那时的CFO更专注于收集信息，并给出一个公平、合理的财务解释。但是现在不同了，现在CFO会说：我们直接参与决策制定的指标的制定、排序。也就是说，CFO们将决定公司选择怎么样的指标来考核业务部门和经营决策。

　　《中外管理》：在价值整合者中有两个重要的指标：洞察力和财务效率。先说洞察力，我们是否可以理解为对业务的建议能力和推动能力？

　　王 韵：是的。我们同时认为CFO的洞察力不仅代表CFO个人，更代表团队，因为他们会从不同的层面根据不同用户需求来提供业务洞察力。

　　我想洞察力分成三个层次：第一，用户洞察力，也可以称之为回顾能力，也就是只是基于过去已经发生的一些事实或者财务的绩效，来评价目前的业绩好不好，这是通常用在绩效评价过程当中的。

　　第二，业务洞察力。这要求CFO不仅对内部指标进行分析，对未来一个季度或者半年的一些业务进行预测，同时也要求他们学习相近单位日常工作当中所执行的一些行动方案。

　　第三，预测洞察力。是具备前瞻性，特别是长期预测性的能力。一旦具备预测洞察力，CFO就会从财务指标中跳出来，进入到现实状况分析中，比如：关注公司已经进入到哪些市场等。

　　但是我们不能要求CFO们从第一步直接到第三步，因为在第三步中，是需要大量的数据累计跟具体数据分析的。因此，这就是为什么我们说，最终我们价值整合者需要在财务的运营效率跟业务模块两方面都得到发展才能够帮助整个企业实现价值的目标。

　　《中外管理》：财务效率看起来更基础一些，但看起来很多公司并没有把这个基础打好。您认为问题出在哪里？

　　王 韵：我们最主要的观点是：财务效率是一个基础。洞察力可以通过招聘和培训来解决，但现在企业缺乏大量、持续的财务系统累计，这就无法持续支持CFO的洞察力。

　　目前中国企业里提升财务效率的一个最大的障碍，是没有一个统一的财务流程，或者是平台，以及很好的财务规范。这个平台既包括企业政策层面，也包括企业架构层面，还包括信息化建设是否能够将财务数据安全通畅地传递到CFO手里。

　　不得不进行的变革

　　《中外管理》：您提到中国企业的CFO也在承担起决策者的角色，除此之外，相比前两次调查，还有什么令人印象深刻的变化吗？

　　王 韵：CFO在整个企业当中的身份有了非常明显的改变。其中更为显著的是在一些整体性工作管理，以及企业整合这样级别的工作中，CFO也参与到策略制定中。这一点比起前两次调查有大幅度的增长，甚至达到超过100%的重要性增长。我想这是CFO决策地位的一个重要变化。

　　第二，在前两年，我们并没有对大中华地区CFO在信息系统，或者是说在业务仲裁这方面有一个非常量化的总结。但是在今年结论当中我们可以看出来，非常明显的，我们在大中华地区有很多企业都实现了内部的财务信息、业务信息统一化这样的工作。

　　也就是说，大中华地区CFO在帮助推动企业内部整合，以及建立标准统一的财务信息系统上，有了非常重要的进步。

　　《中外管理》：与全球的结果相比呢？中国CFO有哪些重要区别？我们该如何看待这些区别？

　　王 韵：主要有以下几个方面的区别：第一，中国的CFO在对外界压力上的理解和反应与全球CFO稍有不同。在全球的调查结果当中，CFO面临的首要压力是降低成本。但是，在中国CFO的选择中，成本不是排在第一位，而是排在第三位。这或许是因为中国企业面临更复杂的业务环境，有明确的挑战，但是又有国家级调整给企业带来的众多机会。因此，中国CFO最关心的是：企业在面临这些机遇和挑战时，如何做出最及时且是最优的决策。

　　第二个区别是：中国CFO们认为人才是最大的外部压力之一，其次才是监管、成本。

　　《中外管理》：中国的CFO们认为他们成为价值整合者了吗？

　　王 韵：有超过1/3的企业自认为已经成为了价值整合者。

　　我想中国企业CFO的局限，在于对业务的洞察力方面。虽然企业经历了非常快速的信息整合，但是在整个商业的竞争环境当中，无论是管理团队还是核心团队，无论是市场和销售人员还是公司的内部管理人员，都还缺乏一种成熟的环境经验和市场经验。但是我相信随着财务效率的提高，我们财务人员会不断提高他们的业务能力。

　　《中外管理》：报告中屡次提到了变革，我们是否可以认为提高财务效率和增加财务团队洞察力的最有效方法，就是企业的变革？

　　王 韵：当然，我们从现在这个阶段要向另外一个阶段渐进的时候肯定需要一个变革。这点也从我们全球调查结果反映出来——企业没有其他的选择。

　　一个值得注意的数据是：46%的中国CFO认为公司需要非常重大变革来适应外部的变化。但是，我们有70%的全球同行认为他们需要非常重大的变革。因此看来虽然我们整个中国区的绩效跟全球基本上是可比的，但是我们认为中国区的财务总监在面临变化、预期变化，以及管理变化方面自身准备不足。如果我们不预先计划这些重要的变革，那企业可能会在下一轮增长中，面临重大的阻力。

CFO 加油
经济越发展，会计越重要。资本市场越是快速成长，越是刺激与促进了中国本土CFO的快速崛起；出于企业战略与资本的需要，作为CEO的战略合作伙伴与资本运作操盘手的CFO，也由默默无闻的后台账房先生，快速奔向了战略、上市、融资、并购与重组的前台，扮演着日益重要的角色，作为一种新兴的职业团体，中国本土的CFO开始挺直了腰杆，犹如睡狮方醒，并呈现冉冉崛起之势。

　　现实中，越来越多的中国企业CFO纷纷开始华丽转身，成为各行业优秀的CEO。与此同时，在国、内外不断发生的重大并购、上市、融资、战略管控等成功事件中，也可以看到中国企业CFO们快速崛起的身影。

　　CFO界定

　　说到CFO崛起，首先必须对现行财务人员的各个阶层予以准确定位与分析。目前，我国虽然拥有1400万名财务人员，但是，真正合格的CFO人才甚为短缺，仍为稀缺资源。以笔者之见，现行的财务人员可分为5个层面：第一层面是会计（Accounting），其最高职务为会计经理，相当于连长，主要工作职责是算账、记账、报账，突出一个“算”字。

　　第二层面是财务（Flnance），其最高职务为财务经理，相当于营长，突出一个“管”字，其主要职责是通过会计报表的深入分析，抓好企业的财务管理工作，具体包括：筹资、投资、预算、内控、税筹等。这种“算管结合，算为管用”，也是我国本土大多数企业的财务模式，但是，这两个层面的财务阶层都称不上CFO，因为他们的工作性质决定了他们只能身处后台。

　　第三层面是资本运作（capilaloperating），主要工作包括股票上市、融资、并购与重组等，其具体职务为财务总监（FC，FinancialController），相当于团长，该层次最高职务是CFO，相当于第一副师长（假定企业最高层的董事长是师长，CFO应为二把手，高于企业副总裁，FC是CFO的下属。）

　　第四层面是投资者关系（IR/PR；Investment＆PublicRelationship），该层次职位是CFO。在上市公司中，通常CFO也兼任董事会秘书，面对广大投资者与公众，扮演一个沟通桥梁的角色，组织与发布相关上市企业的最新信息；在筹备公司上市及上市后再融资时，更是要负责筹划与路演的工作。

　　第五层面是战略规划（strategyplanning），该层次职位是CFO。作为老板的战略合作伙伴，CFO首先要在“伴君如伴虎”环境下，做到对董事长游刃有余的熟练“经营”；其次更重要的是，在充分分析国、内外宏观经济走势的基础之上，结合公司实际情况，运用财务定量模型分析，将公司长、中、短战略系统予以规划，并将经营目标细分，完善绩效考核与激励体系，紧抓管控体系，并提供不同的精品解决方案供老板决策，扮演着“老板的圆梦之人”的重要角色。
探讨中国企业CFO的冉冉崛起，这里的CFO，是指同时具备上述第三、四、五层面职责与能力的真正意义上的CFO。

　　四维推力

　　中国企业CFO的冉冉崛起，是由多方因素所致，并存在以下四维推力，具体表现在：1，国际影响力对中国CFO崛起的巨大催生力。CFO体系在发达的欧美国家已经非常成熟，随着经济全球一体化，世界500强纷纷抢滩中国。一方面，在设立外商独资或合资企业的同时，也带来了与国际化接轨的先进CFO，给我国姗姗学步的CFO们以巨大的快速崛起的刺激力；另一方面，这些企业考虑到只有本地化才能国际化，为充分发挥人才本土化的相对优势，开始了寻求中国本土背景的CFO，这又给中国本土CFO们提供了快速崛起的良好机会与生长空间。这两个方面是刚性需求，对本土CFO产生了巨大的催生力。2，资本市场对中国CFO的巨大推动力。为满足境内、外资本市场运作的需要，而产生了对本土CFO从后台账房先生转身为奔赴前台的战略合作伙伴与资本运作高手。3，企业战略的紧迫感与重要性是中国企业CFO崛起的巨大内在需求力。伴随企业成长的萌芽期、成长期、成熟期、衰退期的四段历程，与之相呼应的企业战略经营也可划分为三个阶段，即初期的产品经营阶段（赚取产品销售差价利润）、中期的无形资产经营阶段（靠品牌赚更高利润）、最高阶段的资本与战略经营阶段（靠战略长期求发展，靠股票上市打造另一高端平台并起到未来财富的现实的瞬间放大效应，靠股票性融资来不断造血，靠并购重组来实现上、下游产业链由量变到质变的“化蝶效应”）。

　　正如新希望集团董事长刘永好所说“以前靠卖饲料从鸡屁股后面一分一分的挣钱；发展到后来的靠品牌经营来一角一角的赚钱，到如今的靠资本市场的高端运作来一元一元的赚钱。”随着企业规模的日益壮大，依据企业战略所需，快速实现产业平台上升到资本平台，并实现两者完美有效的嫁接以实现惊人的一跳，显得日益紧迫与重要，企业的这种内在需求力，强大地推动着中国企业CFO的快速崛起。4，CFO对企业的战略把控决策力与致命毁坏力。中国本土CFO对企业的决策掌控力尤为关键，其作用分为两大方面：一方面，体现为本土优秀CFO的保驾护航的作用。泰坦尼克号上的船长犹如CEO，由于船上没有设置CFO，缺少了CFO及时准确地预测出冰川下移海水中潜伏的致命性财务定量风险模型分析及对策与建议，其后果惨不忍睹。面对“疯子加赌徒”的强势CEO（注：辩证的角度来看，“疯子加赌徒及白日做太梦”也是杰出CEO的另一表象，而固守陈规的CEO终归走向破产），本土CFO扮演“向CEO泼凉水”促其冷静做出正确决策的积极合作角色。另一方面，体现为另一群本土GFO扮演着由于缺乏娴熟驾驭CEO的疯狂能力，而对企业的风险控制爱莫能助的角色；或迫于生计而助纣为掳，从而导致企业重大决策上的致命性失误，使企业走向毁灭。

　　华丽转型
　　越来越多的中国企业CFO开始了华丽转身的进程，并成为各行业优秀的CEO。原新浪CFO曹国伟、原联想集团CFO马雪征，原中海油CFO邱子磊、原携程CFO沈南鹏纷纷华丽转型。以原新浪CFO曹国伟为例，在危难之秋，接任CEO一职后，与时俱进地调整企业发展战略，率领企业稳步前行，功不可没。

　　究其根源，CFO华丽转型为CEO是有其必然之道的。中国企业的平均寿命仅为两三年，高新技术企业平均寿命低于一年；盈利与持续现金流量是企业存活的保障；企业经营的核心依靠两个重要车轮一技术和管理；随着企业的日益发展壮大，工程师单靠技术优势治厂而担任厂长的时代已经是日薄西山，管理车轮日显重要；而管理的核心是财务、资本、战略的管理，企业的供应、生产、销售、研发、物流等，均以货币价值形式最终反映到财务即CFO手中，所以CFO是最综合性的深黯企业管理的高管，而其他副总只负责某个方面的业务，缺少大局观；故CFO走向前台蜕变为CEO亦是瓜熟蒂落，水到渠成之事。

　　缺憾与忧虑

　　虽然中国CFO呈现冉冉崛起之趋势，但与发达的欧美国家相比，我国本土CFO的崛起亦存有缺憾，主要表现在以下三个方面：（1）本土CFO欠完美性。表现在：其一，海归背景的CFO缺乏对本国国情与中国企业文化的深入理解，土鳖背景的CFO缺乏国际化的广阔视野。其二，财务背景出身的CFO局限于会计核算与监督领域，缺乏高屋建瓴的宏观经济造诣；非财务出身而半路出家的CFO虽具备登高望远之长技，但缺乏扎实的微观财务造诣。其三，是大概念能力的有限性。本土CFO对沟通、组织、驾驭、协调四项重大概念能力不能炉火纯青的掌握，尤其是缺乏对老板的游刃有余的驾驭能力，以及对突发事件的紧急财经公关能力与掌控能力。其四，缺乏复合型本土CFO才。缺乏一大批既具有中西教育与工作经历，又同时拥有国内外CPA、CFA、管理会计师的双料执业证书的人才，尤为短缺的是既可作为将实战经验抽象到理论的“学院派CFO”，同时又具备将自我创新的理论运用于实践的“实战派CFO”，即集实战与理论为一体的本土“复合型CFO”。（2）本土CFO市场的不成熟。CFO作为顶级职业经理人，在我国缺乏成熟的培养市场，高校培养出来的是理论型的会计核算师；同时也缺乏供CFO专门人才流动的场所，稀缺的本土CFO被猎头们挖来挖去。另外国企没有真正意义上的CFO。国企作为我国经济建设的主力军，但是由于受限于其机制等诸多因素影响，应该说，国企中的总会计师，严格意义上就不是CFO，因此也就谈不上CFO崛起了，客观上来看，国企的总会计师们的素质很高，不乏佼佼者，但是由于其工作受到很多层面因素的限制，而且在企业的领导班子里也总是排在最后一位的，只要是个副总，其排名一般就比总会计师高。国企总会计师行政职位的定义为“相当于该企业最高行政领导的副职”，即相当于副总而不是副总。更令人难以理解的是，现行国企组织架构仍采用了原苏式“三总制（总工程师、总经济师、总会计师）”；看上去，总经济师更像是CFO，而总会计师更像是会计经理兼财务经理。而在欧美企业组织架构中，如：GE、GM的CFO均为二号人物，高于副总裁；尤其是中国大型的民企、上市民企、走出去的跨国民企，由于其特殊的工作性质与其发挥的重要作用，CFO的级别是相当高的，通常都是企业的二号人物，高于其他副总裁，报酬也是高于其他副总裁数倍之多，笔者亦是身体力行的实践者，有很深的切身体会。

　　与此同时，在中国CFO冉冉崛起的进程之中，也存在不利的生存环境。从当初的会计工作犹如“风箱里的老鼠，两头受气。”的口头禅；到今日，CFO已成为敢做敢为的CEO的战略伙伴，尤其是那些奋斗在民企或上市公司的本土CFO，在享受“一人之下万人之上”优越感的同时，深悟“伴君如伴虎”之凄凉；并自嘲为“干得好，进医院；干不好，进法院”的所谓“两院院士”。由此可见，部分本土CFO已陷入“囚徒困境式”的尴尬境地，给原本稀缺的中国本土CFO人才资源雪上添霜，亦留下了深深的忧患。

CFO对话CIO：现在你为我效劳
当今世界，谁才是IT行业真正的最高决策者：

    是CIO，对吧？ ——不是。

    那是CEO？——再猜猜。

    CTO吗？——不是。

　　试着想想CFO吧。

　　根据Gartner和财务高管调查基金会(FERF)联合进行的新的调查研究结果，CFO已经“逐渐成为许多组织内部在技术投资方面的最终决策者，”调查报告中提到。共有482名高级财务经理参与了2010 Gartner和FERF组织的技术调研。

　　在调研过程中，42%的组织机构表示，他们的IT部门(大概是指CIO)会向CFO汇报工作，33%的机构会向CEO汇报工作，16%的机构向COO汇报工作，2%向首席行政总监汇报，另外7%的机构向其他主管汇报。(这就与CIO杂志的“2010 CIO现状”中的数据形成鲜明对比，后者统计43%的CIO向CEO汇报工作，只有19%向CFO汇报工作。为什么会在数据上出现这样的差异呢？Gartner和FERF调查了CFO和财务主管，也调查了CIO，人们不可能会混淆，或是隐瞒他们的隶属关系。CFO可能捏造出这样的结果来帮助自己夺权吗？)

　　除此之外，Gartner和FERF的报告中清楚地阐明了CFO们如何看待自己当前的角色，以及当前组织机构内部的监督责任：

　　在参与调查的组织机构成员中，有41%的高级财务主管(大部分是CFO)认为自己是IT投资的主要决策者。这样的结果通常出现在那些IT部门向CFO汇报的情况下，但也同样存在于其他的报告模式中。而在另外34%的组织机构中，CFO的意见建议则具有关键意义，或是他们决定着是否要提供赞助。于是，在75%的公司内，CFO都在决定IT投资中起到至关重要的作用。

　　对于这些调查数据有一种版本的解释，许多高级会计都在试着将众多权力集于一身，同时扩大他们在公司内部的权威，利用IT运行和它对二十一世纪商业产生的影响来支撑他们在高管层的权力基础。CFO们的这招棋走得很漂亮，尽管这也将成为CIO们在高管层提高声望的主要阻碍。

　　然而，对于这些结果还有另一种版本的解释，他们认为CFO们过度夸大了自身在技术领域的重要性。我知道怎么用黑莓手机，所以我就是IT专家!

　　CIO们希望能够向CEO汇报工作，受CEO领导

　　我在四月曾为CIO.com网撰写过一篇文章，回顾了在过去持续数十年之久的CIO报告隶属关系，提出了这样的问题：为什么CFO依然是IT业的老大？在一个人际关系网论坛中，CIO们和IT高管们在去年就开始了这样的讨论，大家对当今的CIO汇报程序结构进行了持久深入的辩论。

　　总而言之，CIO们和IT高管们在论坛上的留言已达二百多条，他们认为自己当前应该得到直接向CEO汇报工作的权力——相关费用也已经付清了，业务权限也已经明晰，他们希望能够尽快得到答复，并将大家心目中公认的地位确立下来，当然，这只是对于那些还未确立地位的高管们来说。

　　事情的结果逐渐揭晓，而CFO们对此却有不同的想法。

　　2010 Gartner/FERF报告显示，53%的CFO比较乐于接受CIO向CFO汇报的模式，也期待出现这种转变。

　　针对众多CIO尽早脱离CFO掌控、直接向CEO汇报的渴望，该调查报告提出了一种解决方案，建议CIO应该如何与CFO建立更好的合作伙伴关系，但这一方案沉闷乏味，令人沮丧。

　　下面就列举其中的一点，感情上挺能让人接受，但执行起来根本不是那么回事：“CIO们需要理解CFO们所做出的技术决策对整个组织机构所带来的影响，”这篇报告中指出，“并确保自身能够为CFO提供技术支持，帮助他们正确理解这项技术，同时对其所能实现的商业价值进行沟通探讨。”

　　如果CIO们急切盼望向CEO汇报，他们难道不能将这些信息直接呈给CEO吗？我想，每位CIO都已经知道了这个问题的答案。

成功CFO：必须避开的十大误区(1-4)
数字总是枯燥，缺乏激情的。你也许会是个老道、娴熟的财务经理，但公司内外的其他人也许同样能做到。而每个公司CFO的位置却只有一个。

　　成为CFO的第一步,也是最重要的一步，就是要“想方设法”让自己榜上有名。或者更确切地说，不要让人把你的名字从候选名单中抹掉。我们曾经与一些首席执行官、高级人力官员、顾问讨论过“有望成为上市公司和私营公司CFO所应具有的品质”这一话题。他们表示在权衡之后，很多人选都表现出了不足之处。所以你最好注意倾听他们的意见，避免自已重蹈覆辙。

　　当然，符合以下“十戒”中的某项或者多项，并不一定就意味着你就会被踢出CFO的行列。如果你愿意为这一目标付出努力，就一定能克服“十戒”中指出的问题。有时候你会觉得“十戒”中的一些观点可能自相矛盾。到底是应该直面老板，还是要低调的表示服从?到底是尽可能地参予日常营运还是仅满足于与数字打打交道?为自己的职业生涯找寻恰当的技能组合是职业经理人一生的追求。这里为你提供了一个为自己定位的坐标。

　　1.永远脱离不了“数豆者”的角色

　　位于纽约的CarlMarks咨询集团负责人MarcPfefferle说，“CFO不仅仅只是要弄对数字，财务技术人员如果没有实际经营背景，无论技艺多么高超，都不能被提拔到高层。”他接着补充道，一个好的CFO,无论所在公司规模如何，都应该是一个战略家。只有“数豆者”才会只看重损益表而忽略诸如现金流之类的日常指标。

　　Pittsburgh州ImmunoSite公司总裁和首席执行官RaymondVennare认为，“CFO不能仅作为一个所有信息途经的渠道”，他应学会筛选所有信息并加以分析处理，CFO作为一个分析师应该理解市场向公司传递的信息，并决定公司反馈给市场的信息。

　　但如果一名候选人突破了“数豆者”这个模式，是否还要求未来的CFO必须拥有注册会计师(CPA)资格呢?Pittsburgh州一家制造企业CalgonCarbon公司总裁兼首席执行官JimCederna的回答是肯定的。他认为，即使没有证券交易委员会的最新规定，坐在上市公司如此举足轻重的位置上的人，如果不是注册会计师，是很难让人信服的。(我们已注意到，优秀的CFO近来已成为一种稀缺商品。)

　　对于私营公司，Vennare先生认为重要的是需要一名理解企业所处行业的CFO，而持有CPA证则是锦上添花的事。

　　2.在办公室政治中“捉肩见肘”

　　职业猎头公司HoweandAssociates管理合伙人ChipClothier认为，一旦企业拥有多个合格的CFO候选人，决定最终人选的判断标准之一就是未来CFO处理办公室政治的能力”。并且，一个成功的CFO应该具有“执行官的姿态”，游刃有余且不偏不倚面对公司内外--首席执行官(CEO)、部门经理、董事、华尔街分析家、银行家和财务部门。

　　Pfefferle说，“公司内外都必须得相信那些数字和CFO。”换句话说，CFO不仅要向下管理整个企业，同时也必须“管理上级”，向首席执行官(CEO)和董事会提交数据和建议。有时可能也会得罪老板，极少数情况下CFO自身都可能陷入险境。可是如果CFO想明哲保身，或因缺乏政治手腕而败下阵来，下一回就更会处在劣势。当然，公司也会跟着遭殃。

　　ImmunoSite的Vennare认为，很多人对老板纯粹是唯唯诺诺而不是认真工作，其实CFO有时需要与老板据理力争，而不是一见老板就畏畏缩缩。Cederba也说：“我喜欢的CFO‘报喜也报忧’，发现问题能及时向我汇报而不用担心我会发怒。”首席执行官和CFO应该“休戚与共”，一方面是基于尊重和信任，另一方面也应是互相吸引和其他无形因素，其实一位新任的CEO往往会很关注空缺的CFO位置。事实上，能够亲自挑选自已的CFO也是吸引Cederna到CalgonCarbon工作的原因之一。

　　至于CFO要成为一名成功的战略家，来自机构投资商ProvidenceCapital的管理董事MelissaHalpert认为，他或她应该理解董事会的意图，而不仅是单纯地问些商业问题。这就需要CFO拥有丰富的管理经验和财务技能。“好的CFO应该清楚董事会的经营理念，并且还应利用董事会成员各自的专业知识更好地管理企业。”

　　3.字典里没有“谦虚”二字

　　Pfefferle认为，和CEO打交道固然需要自信，但往往很多有才华的经理却自傲甚至过于自信。“太注重自我的高管人员容易忽略小事，或他们认为不重要的事情。”Vennare就因此将一些很有前途但却“过于自负”的CFO拒之门外。”Pfefferle也认为，妄自尊大会使自已和企业错失“小事情”带来的一些机会。

　　有时CFO虽然出发点很好，但也会因为刚愎自用而落得人财两空。Vennare就曾经在就任另一家生物技术公司的CEO时，及时地避免了一场灾难。Vennare的前任聘用了一位有生物专业知识的CFO。本来对于这家私营企业来说是一件很好的事，但由于CFO目光短浅，并且拒绝调查市场动态，只相信本公司的技术产品。所以她不是继续向高层提交新产品开发计划，而是拙劣地拟定了一个商业计划，开始为一个耗资800万美元的长达两年的IT基础设施的项目募集资金。Vennare说这个项目差点毁了这家公司。

　　我们调查的大多数人员认为，最有害的自负类型是故意“不报忧”。为什么这样说呢?财务经理把隐瞒一些信息看作是一种权力游戏，说一半留一半，或者说出部分事实，这样他们还能把握整体的主动权，但其实，这对于公司来说又是让机会溜走了。更糟糕的还是，这些人还不接受批评或者拒不悔改。(这就需要“360度审视”的全面检查体系)。

　　4.胆识不足

　　怯懦的“狮子”不要去应征CFO。经理人大多都诚实可信，Pfefferle说，但成为CFO，你还需要在面临着压力的情况下，有足够“胆子”坚持到底。

　　机构投资商Halpert认为，在某种程度上，是CFO驾御着CEO。Cederna把揭露潜在的丑闻所需要的勇敢和毅力称为“管理者的勇气”，换句话说，要有勇气去做“正确的事”。“不但要有勇气说出来”，他说，“还要有信心去解决问题。”

　　如果公司出现丑闻，财务经理是否也要带着罪名离开呢?答案是否定的，根据职业猎头公司专家Clothier的说法，只有很小一部分的经理受公司污点所累。除非经理人受到起诉，否则这些不会成为他们找寻新工作的绊脚石，当然猎头公司和新老板会对他们进行更详细的审查。

　　ResourcesConnectionCFO猎头公司经营董事LeeShull说，“新闻背后永远有更多的故事”。在你了解公司丑闻的同时，还必须考虑CFO候选人对此事的参予程度。事实上，Shull的公司最近刚聘请了一位来自因帐务违规而臭名远扬的公司财务经理，但经过调查发现，发现该候选人并没有参予违规操作，该猎头公司和雇主才如释重负。

CEO、COO、CFO、CTO
CEO(Chief executive officer)首席执行官类似总经理、总裁，是企业的法人代表。
COO(Chief operating officer)首席运营官 类似常务总经理
CFO(Chief financial officer)首席财务官 类似财务总经理
CTO(Chief technology officer)首席技术官 类似总工程师
CIO(Chief information officer)首席信息官主管企业信息的收集和发布

这里总结CAO----CZO的代表意思,大家有兴趣看看,对你工作有帮助哦!
CAO: Art 艺术总监
CBO: Business 商务总监
CCO: Content 内容总监
CDO: Development 开发总监
CEO: Executive 首席执行官
CFO: Finance 财务总监
CGO: Gonverment 政府关系
CHO: Human resource 人事总监
CIO: Information 技术总监
CJO: Jet 把营运指标都加一个或多个零使公司市值像火箭般上升的人
CKO: Knowledge 知识总监
CLO: Labour 工会主席
CMO: Marketing 市场总监
CNO: Negotiation 首席谈判代表
COO: Operation 首席营运官
CPO: Public relation 公关总监
CQO: Quality control 质控总监
CRO: Research 研究总监
CSO: Sales 销售总监 ；CSO(信息安全主管)、
CTO: Technology 首席技术官
CUO: User 客户总监
CVO: Valuation 评估总监
CWO: Women 妇联主席
CXO: 什么都可以管的不管部部长
CYO: Yes 什么都点头的老好人
CZO: 现在排最后,等待接班的太子