CFO轶事

1# fjxh陈娜 CIO多和CFO谈谈IT的投资收益
当CFO看到CIO的投资建议书时，通常会问：“该投资的利润回报如何？什么时间收回投资？”这时CIO通常会说，如果肯在某项技术上再多花一点儿钱，企业就可以因此获得更好的功能、产品或者服务；此时CIO给CFO的印象是，CIO只是为技术而技术，看不到对公司的商业利益，结果当然是拒绝CIO的投资计划。但如果换一个角度，可能就是另一番天地。
CIO对CFO说：“嘿，我们需要在某个项目上花些钱。”然后告诉CFO这个项目将如何帮助企业实现商业目标。有些IT项目能立刻产生效果，然而有些项目则比较困难，那就要培养CFO对一些技术的认识。举个很简单的例子：假如今天CIO买了一批PC，预装的不是Windows XP系统，而是Windows NT系统；所以CIO肯定要考虑将所有PC机的操作系统都转移到Windows XP，以保持一个稳定的系统平台。但问题是什么时候来做，它的花费是多少——不仅仅是软件方面的花费，同时也包括支持服务和一些其他开销。最好的解决办法是与CFO多讨论有关信息方面的花费——告诉他，如果现在要升级，所需要的花费是多少；同时，还要告诉CFO，支持一个单一平台，而不是多个版本的系统，又可以节省下多少开销。
一位信息化专家说，投资某个IT项目前，CIO和CFO最好坐在一起，平心静气地谈谈IT投资的价值，包括项目投资带来的近期收益、长远收益以及投资风险等。如果有可能的话，先做出个“系统原形”，让CFO自己切实感受到这项投资对公司的发展是多么有益。此外，CIO千万不要狂妄地对CFO说，这件事没有其他选择。为了得到CFO的支持，CIO不妨用推荐的态度，而且给CFO几个选择，其中CIO大力推荐的部分是最重要的；最坏的事情就是CIO向CFO陈述了若干方案，CFO却不知道哪个方案是CIO最推崇的。毫无疑问，这时CFO肯定会选择最便宜的一条路径。
建立多层次沟通机制
在信息化初级阶段，与其说CIO与业务部门沟通，不如说是去业务部门“游说”，因为总是信息中心主任主动找上门宣传应该做什么系统、会达到什么效果等。此时，得到的最满意的答复是：“你去做吧！”然后信息中心就按照自己的理解去做信息管理系统；等做好以后，业务部门发现信息管理系统还比较有用，就不断提出各种要求，信息中心不得不对系统一次次修改，改到最后经常发现原来的设计已经全部被推翻。
为防止“闭门造车”，IT人员在与业务部门沟通时，要先用管理语言、业务语言把信息系统“翻译”给业务部门，转变业务部门对信息化、对信息系统的认识，然后再一步步引导业务人员谈需求分析。譬如上ERP时，如果CIO开篇就讲ERP有哪些模块，每个模块有什么功能，业务部门肯定不能理解，因为不少业务人员可能以前从未听过这些新名词，自然也就很难理解其中的奥妙。相反，如果CIO把ERP的功能用管理的语言、业务的语言“翻译”出来，告诉管理层ERP不是简单的财务电算化，也不是简单的把手工操作变成计算机的软件处理，而是体现整个公司的所有人、财、物相关的信息。等业务人员对ERP有一定认识后，再讲ERP的功能、包括哪些模块等，就可能产生事半功倍的效果。
为及时了解业务部门的需求，不少单位在信息中心和业务部门间建立了一套“立体”沟通机制。首先是信息中心主任和业务处室的司局长定期会商，研究项目计划、开发过程中出现的问题和听取业务部门对信息系统的要求、意见等；其次，在开发人员和业务人员间建立联络员制度，信息中心和业务部门分别指定专门人员，随时沟通对系统的看法、要求等，确保开发出来的系统既符合当前的业务需求，又有一定的前瞻性。

某日，有一个人在河边钓鱼，他钓了非常多的鱼，但每钓上一条鱼就拿尺量一量。只要比尺大的鱼，他都丢回河里。

    旁观人见了不解地问：“别人都希望钓到大鱼，你为什么将大鱼都丢回河里呢？”

    这人不慌不忙地说：“因为我家的锅只有尺这么宽，太大的鱼装不下。”

    【评】：

    不让无穷的欲念攫取己心，“够用就好”也是种不错的生活态度。当人们在吃到饱的自助餐厅，毫无忌惮的吞食，那可真是一个可怕的景象，更是可怜的表现。取自己够用的，不必贪求，这也是一个重要的修练。

    当今社会部分企业存在盲目消费的情形，正如上述故事所说，在钓鱼的时候，忘记了自己家里的锅有多大，忘记了家里有几口人，忘记一天能吃多少鱼。其实，很多企业为了吃点鱼非要买个鱼船，配备鱼具，召上船员，自己出海捕鱼自己吃，小农经济的思想根深蒂固，为了喝点牛奶，偏要养头母牛，成本高，味道还那样。

    企业的财税消费更是如此，一例说明：7月底，银监会副主席郭利根在国家会计学院董事会第三次全体会议上说，“现在，我国的大型银行、大型企业大都请国际‘四大’会计师事务所进行审计，并视其为某种身份的象征，这不是一种正常的现象。”他表示，企业应该反省对国际会计师事务所的盲目崇拜。

    最好的方案不一定是最适合自己的方案，一家税务风险都还没控制好的企业，如果此时花高价钱去研究税收筹划方案，或许就不是最好的选择。聘请适合自身的机构，在合适的时机，进行合理的安排，根据自家的锅选择适合自家的鱼，才是真正理性的选择！

当代CFO的角色及面临的挑战
全球的CFO将在企业转型方面发挥更大的作用，在此过程中也将面临巨大的挑战。本文分析了当代企业CFO的角色及面临的挑战。

“基业常青”是每个企业追求的目标。但是，人类社会发展到今天，一个国家、一个民族、一个企业立于不败之地最根本的动因是什么？美国企业平均寿命是7年，但是像可口可乐、IBM这样的公司却可以存在几十甚至一百年以上，究竟靠的是什么？当中国入世后，当各企业面临日益激烈的全球化竞争时，这个问题成了企业关心和探讨的话题。财务总监(CFO)在其中将发挥怎样的作用，也引起了更多人的关注。

近日，IBM业务咨询服务部发布了全球CFO调查，这是对CFO这个群体在全球范围内的第一次深入调查。结果显示，全球的CFO将在企业转型方面发挥更大的作用，在此过程中也将面临巨大的挑战。因此，成长企业CFO的建设问题就开始引起了大家的思考。

企业需要有效的制度

有人说，一个国家和一个民族、一个企业与其国家民族企业进行竞争核心的力量是制度。日本是全世界国家平均资源最差的国家之一，如今发展已跻身世界发达国家，这种飞速发展源于日本制定了一套“大力吸收全世界的一切资源为我所用”的制度。美国仅仅用了两百年不到的时间，所创造的任何物质文明、精神文明、政治文明都是世界上其它国家都无法比拟的，这样的发展奇迹因为他们选择了一套“公平公正、相互制衡”的制度。

对一个企业而言，财务总监的角色很重要的任务之一就是如何为企业制定一套有效的制度。制定一套企业内部签字制度比制定任何制度更为重要，这是它企业长治久安最重要的因素。此外，这个制度必须要高度人性化，要求人们去追求卓越。企业管理的根本核心要制定制度，而制定的基础就是要强化每个人的利益，使每个员工感觉到是为自己来干，这个企业的机制就充满了活力。制度必须具有高度的整合性。透过预算这样的方式把企业内部的流程，每个岗位的权力、职责、权限，每个岗位应该完成的动作、目标全部整合起来，让企业充满了制度整合的特征。从制定制度的意义上讲，CFO比任何其它职业经理人更具有特点和重要作用。

事实上，目前CFO在公司制度制定方面不仅仅只涉及财务问题。因为随着现代企业的发展，财务或者会计问题不能孤立地去看，它跟公司治理结构各个面都有衔接的地方。例如财务与人力资源的结构相联系，能够帮助更好地吸引和留住人才。人力资源的核心问题有两条线索，第一条线索就是如何去选择和培养最优秀的人才；第二条线索是如何将人才的能力发挥到最大可能性。财务与人力资源相结合就对第二条线索有帮助。企业要想把每个人的能力发挥到最大，不仅要让员工感觉到每干一件事自己都有收获，都能够得到相应的收入而且要让员工感觉到收入的公平性。仅靠人力资源是无法彻底解决这两个问题的，要根据每个人对企业的价值贡献度来决定其收入分配，除了在人事上要对所有的作业进行详细的作业分类，作业标准、作业流程以外，更为重要的是要去核算作业的过程。只有将财务与人力资源管理结合起来，才能科学制定薪酬和建立激励机制。

可以说，通过制定制度，财务总监在各种关乎企业战略和发展的问题上发挥着重要的作用。

从账房先生到CFO的角色转变

随着中国会计制度的改革，中国企业的财务总监们要从账房先生走向CFO。一个真正意义上的现代CFO究竟应该在企业中扮演什么角色呢？

国外研究表明，当代财务总监要承担的角色首先是参与战略。企业的战略链有两条：一是产业链，该链条是以产品来表达的，它表明这个企业关于产品的战略定位；二是与此相对应的价值链，即要考虑若在产品链上增加一环，到底要增加多少成本？增加这个成本还要增加多少投入？怎样的价格才能保证企业的目标毛利得以实现？这就是由战略预算实现的，所以离开财务战略是无法实现企业战略发展的。

CFO的第二个任务是作为一个财务运转的体系，保证战略得以有效实现。CFO要根据战略目标制定相匹配的预算目标，并要分解到每个环节、每个部门、每个岗位、每个动作。还要考虑完成目标后将分得多少收益，并解决好收益均衡性的问题。此外，为了保证企业的财产、资源得到有效的使用，和能够保证它的安全，必须制定一整套内部控制制度。内部控制制度是以会计制度为基础进行的。会计有一套完善的考核制度，把CFO加入整个考核系统对企业发展很重要。

这些关键的任务意味着，CFO的角色实际上已经把其管理行为贯穿到整个企业的全过程。IBM业务咨询部针对全球CFO的调查也证明了这一点。此次调查显示，财务总监在未来的作用将是商业策略、流程和信息的连接点，是将动态性更强的“随需应变”业务模型中的关键构件有机地结合在一起的保证。

对此，IBM大中华区业务咨询服务事业部的金融管理服务合伙人SuhasBhide强调说，“当代CFO是企业全面系统管理的保证。首先，财务总监是公司战略方向的发现者之一。因为他们经常分析企业存在的缺陷、漏洞和风险，所以能够发现战略。第二，财务总监是系统管理的执行者和设计者。因为他们能够了解每个环节、每个运行过程。第三，财务总监是企业预算体系的设计者和执行者。因为目前现代企业的整体系统运行过程，都要通过预算这套方式来实现，而预算显然是财务总监来做。从这个意义上讲，由于财务总监是企业的系统设计者，因此无论从战略导管理制度本身，到整个企业的执行都离不开财务总监。”

SuhasBhide进一步说：“在这个随需应变特性日益突出的市场上，随着CFO们的角色从公司的会计人员转变为公司的战略业务顾问，他们将开始将工作重点集中在各种紧迫的战略性问题如业务绩效管理和增加股东价值上。”

当代CFO将面临转型挑战

财务总监在现代企业中扮演着日益重要的角色，甚至从一定程度上决定了企业的今天和未来，他们应当是厂长经理的左膀右臂。更合格的CFO可能还不仅仅是今天的总会计师，也不仅是今天的财务科长，他应当是核心管理团队的成员之一，是一个与企业的决策者同舟共济，共同规划、设计企业发展的人。因此，他更侧重的是在资金、资产、资源一直人力资源等等方面统筹协调的综合素质。但是，目前CFO面临业务转型的挑战，艰巨的任务和重要的角色对CFO们提出更高的素质要求和更大的挑战。

IBM业务咨询服务部对全球CFO的调查表明，三分之二的受访者将业务绩效管理和增加股东价值视为自己最重要的工作。财务总监们认为，绩效管理的改进将使领先的组织能够以更快的速度做出更好的决策——从制订公司战略到使个人能够更快地做出明智的决策。虽然信息基础设施的很多组件已经就绪，但它们提供使股东能够感到满意的预测信息和响应信息的能力是有限的。

调查还显示，只有50%的财务总监觉得财务部门具备高素质的业务专业人才，而超过1/3的财务总监认为其人力资源有限或现有的人员水平不够，不能有效地完成当前的任务，并且部门本身缺乏有效的招聘、提升和指导工作人员的机制。财务总监们所面临的一项巨大挑战是业绩管理流程跟不上业务的发展。有70%以上的人指出，信息是需要得到良好管理的主要资产，而只有20%的业务经理们在做出决策时曾经访问过集成在一起的企业资料。

此外，根据“更紧密经贸关系安排”(CEPA)协议，从2004年1月1日起，香港、澳门的会计师、财务师、律师就要进入中国内地。这也是内地与香港和澳门最紧密经贸安排的一项重要内容。这些人进入内地后，随之而来的是政府将持续推动的金融、会计与税务制度改革，让港澳等地的专业人士能将成熟的市场规则，更便捷地向内地推动，进而将CFO角色具体化。虽然政府目前还未决定选用怎样的会计规则，但国际会计准则和日益全球化的竞争，也对当代的CFO们提出更高的素质要求。

针对财务总监们面临的种种挑战，SuhasBhide说：“财务部门必须克服面临的各种业务挑战以增加自己的影响力。为实现自己的业务目标，CFO们将需要通过各种手段提高其运营的有效性——开发员工能力、实现更好的信息管理、实现富于弹性的管理架构、充分利用各种技术投资和降低运行成本。”

他还介绍说，IBM业务咨询服务部可以帮助财务总监们克服挑战。如通过财务和会计流程转型，客户将能够更好地管理资本和利润，增加财务信息的可见度，并从技术中获得最大的益处。在全球拥有将近1万名咨询人员的IBM业务咨询服务部正在与联盟合作伙伴（包括SAP、Oracle和PeopleSoft）进行紧密的合作，满足客户对核心财务系统的需求。财务管理解决方案（FMS）可以帮助客户的高层主管和CFO应对财务部门所承担的不断变化的角色。

当然，除了借助能够提供从战略咨询到具体实施的端到端服务的专家团队的帮助，财务总监们还应积极提升自身的综合素质。在当今经济全球化时代，企业面临转型的条件下，财务总监们一方面应积极学习国际会计准则，为迎接全球化竞争做充分准备；另一方面，由于CFO对企业战略责无旁贷的重任，无论制定战略、实施战略还是调整战略，CFO都有特殊的发言权，CFO还应具备较多的战略管理知识和较强的战略管理能力，掌握较全面、准确、及时的战略管理信息，并参与对无形资产、无形成本的管理。

显然，面对转型挑战，CFO们只有全面提升自身的素质和能力，并积极寻求专业服务力量的协助，才可能更好地帮助企业决策者推进企业的健康稳步发展。

注册错了，，重发一遍，，郁闷。
          某日，有一个人在河边钓鱼，他钓了非常多的鱼，但每钓上一条鱼就拿尺量一量。只要比尺大的鱼，他都丢回河里。

    旁观人见了不解地问：“别人都希望钓到大鱼，你为什么将大鱼都丢回河里呢？”

    这人不慌不忙地说：“因为我家的锅只有尺这么宽，太大的鱼装不下。”

    【评】：

    不让无穷的欲念攫取己心，“够用就好”也是种不错的生活态度。当人们在吃到饱的自助餐厅，毫无忌惮的吞食，那可真是一个可怕的景象，更是可怜的表现。取自己够用的，不必贪求，这也是一个重要的修练。

    当今社会部分企业存在盲目消费的情形，正如上述故事所说，在钓鱼的时候，忘记了自己家里的锅有多大，忘记了家里有几口人，忘记一天能吃多少鱼。其实，很多企业为了吃点鱼非要买个鱼船，配备鱼具，召上船员，自己出海捕鱼自己吃，小农经济的思想根深蒂固，为了喝点牛奶，偏要养头母牛，成本高，味道还那样。

    企业的财税消费更是如此，一例说明：7月底，银监会副主席郭利根在国家会计学院董事会第三次全体会议上说，“现在，我国的大型银行、大型企业大都请国际‘四大’会计师事务所进行审计，并视其为某种身份的象征，这不是一种正常的现象。”他表示，企业应该反省对国际会计师事务所的盲目崇拜。

    最好的方案不一定是最适合自己的方案，一家税务风险都还没控制好的企业，如果此时花高价钱去研究税收筹划方案，或许就不是最好的选择。聘请适合自身的机构，在合适的时机，进行合理的安排，根据自家的锅选择适合自家的鱼，才是真正理性的选择！

本土企业的CFO是值得尊敬的，或许他们尚没有达到CFO的最高境界，但从起点来看，他们已经走过了很长远的路程，并朝着公司梦想和CFO的自我梦想前进
某外资电子品牌中国区首席财务官的助理曾经用自己的感性经验给记者“定义”了CFO：
每周有至少一半的时间在香港、**或者总部，飞香港、**是为了视察各地工作，飞总部是为了跟总部及时沟通；该CFO将她特招入公司，并给她提供了高于其他企业高管的助理一倍以上的薪水，除了说明他有着伯乐的潜质，同时也说明跨国公司CFO已涉及人事管理；虽然不用处理媒体关系，但需要跟本国驻华大使经常吃吃饭，此类预算是每月5万元人民币，这说明跨国公司CFO得参与政府公关；在她工作不忙的时候，该CFO会让她查询哈佛大学夏令营的相关事宜，打算把自己刚初一的女儿送到美国一流大学去，这说明他知道让员工的人力资本得到更好的利用，同时也善于规划长期目标，无论是公司还是自己孩子的前途。
上述的定义的确有些调侃，但也间接表明了跨国公司CFO的日常事务。按照国际标准而言，CFO的角色不仅有反映企业状况、监督企业运营和控制企业成本与现金流的三大功能，还担负着决策支持的职能，通过自己的技术手段来分析、提炼和归纳财务数据中反映的运营问题，以支持、反对和影响公司管理层的决策。在大多数美国大企业里，除财务部门外，CFO还经常负责法务和信息服务等部门。上市企业的CFO也扮演着公司与投资人沟通的一个“传声筒”角色，他们需要将公司的经营情况和财务结算报告传达给投资人，让投资人了解公司的实际运作情况。
根据普华永道的报告，早在2000年时，欧美企业的CFO已经实现上述的功能，从传统的财务功能演变成为CEO（首席执行官）的伙伴，共同肩负股东的受托责任。但在中国，虽然本土企业也实现了CFO称呼的国际化，但依然有名无实，其CFO的定位和功能差别很大。事实上，在国内讨论提升财务负责人的职能和地位时，发达市场考虑的却是如何限制和约束CFO，让他们为自己的行为付更多的责任。比如《萨班斯法案》明确要求所有在美上市公司的CEO和CFO都要对公司财务报告负责，如提供虚假信息最高可判监禁20年。

从现状来看，国内企业的CFO只是实现了其中的部分功能。绝大多数的国企CFO是戴着镣铐跳舞，虽然有着很强的专业知识和综合能力，但国企的规章制度给他个人发挥的空间很小。因此，这类CFO绝大多数更重视提高财务系统和财务效率。在胸怀“做大做强”梦想的民营企业中，CFO的个人发挥空间较大。资金充裕公司的CFO可以在提高公司财务效率和公司运营能力方面运筹帷幄，而如果公司缺少资金，CFO也可以在为公司融资造血方面发挥最大能力——当然，在此过程中，他会遭到那些不理解公司战略意图的员工巨大的压力。对此，在英利绿色能源控股有限公司（YGE.NY）海外上市起到重要作用的CFO李宗炜感触深刻，在采访中，他不断强调要“顶住压力”。
金融危机很考验CFO的个人能力，无论是融资还是投资方面。在本轮金融危机中，业内也流传了很多CFO的故事。金融危机提升了一批CFO在公司中的地位。通过私募基金和纽交所上市，李宗炜赢得了同事对自己的口服心服。金融危机同样让一部分在华外企的CFO意识到外企烦琐和漫长的决策流程不利于自己能力的发挥，于是转投民企。在麦当劳全球总部忽视了自己的收购兼并提议后，麦当劳中国区CFO张磅选择了有更大发挥空间的麦考林，目前他也按照自己设想的轨道前行着。通过在金融危机中转入纳斯达克主板并成功融资，喻越顺利解决了永业集团（YONG.Nasdaq）作为农业公司面临的季节性资金问题。
它们并不是中国最大最强的公司，但代表了中国绝大多数没有政府背景的企业艰苦奋斗的历史和自我救赎的努力。永业集团关系着这块960万平方公里土地上数以亿计的农民兄弟；英利专注于太阳能，那被认为是解决能源危机和全球变暖的有效途径；通过多年的积累，无论麦考林的电子商务还是实体店，发展势头都很迅猛。对各自行业而言，它们都是佼佼者。
其实，CFO的定义只存在非CFO的脑子里面，CFO们想的只是根据公司的发展阶段来做事，将自己的工作内容进行轻重缓急的分类。喻越强调的是融资，控制永业的资金流；李宗炜看重的是扩大英利品牌的影响力；张磅强调的是完善公司流程，为做大做强做准备。
“具体问题要具体分析，因为公司不同的行业和股权性质，不同的发展方向和不同的发展阶段，我们都有自己需要解决的重点问题并为未来做好规划。”喻越眼神里流露出真诚，“只有公司真正发展起来了，CFO的能力才能够得到最大的发挥。”
孙子有言：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”虽然严格说来，国内CFO的职能存在这样那样的问题，但CFO们都在千方百计为公司解决着问题。当然，由于体制或者企业先天的因素，他们的道路仍充满艰险。
英利CFO李宗炜：安内拓外
李宗炜的名片信息含量大但不失简洁。名片右上方除了英利绿色能源控股有限公司的Logo，还有2010年南非世界杯赞助商的醒目标志。他的个人联系方式只是分成两行两列，以小字形式出现在名片的右下方。名片的背面是橙色背景的英利Logo，下面写着英利纽交所上市的交易代码和官方网站网址，那是一家以英文为界面语言的中国企业网站。
李宗炜说话语速很快，很少废话和客套。加盟英利之前，李宗炜在普华永道会计事务所度过了其职业生涯的前10年，8年在上海，两年在纽约。普华永道给了初出茅庐的李宗炜国际化的视野和专业化的知识储备，还培养了他的口才和说服力。
海外上市的总管家
2006年10月，通过实地考察和多番思考，李宗炜最终心动于英利的邀请函，上任这家朝气蓬勃的中国新能源公司的CFO。
“会计业更多的是对己存在的商业价值的客观公正鉴定，相对于商业实体经营而言，我更倾向于装备制造行业和新经济行业。”李宗炜解释自己当初离开会计行业的原因说，“在制造业公司内部，你能够看到自己努力的成果，看到把公司引到一个正确的方向。这是非常有成就感的事情。”

当时，同属太阳能行业的无锡尚德通过纽交所上市募到3亿美元后，正积极进行扩张和收购。如果再不壮大自己，英利就只能眼睁睁看着他人的成功。英利之前曾经两次筹划上市，都因种种原因无功而返。

李宗炜正式上任是2006年11月1日。当时英利正在积极谋划自己的第三次海外上市，并对此充满了信心。李宗炜被告知公司将在2007年2月份上市，但最终上市过程是到2007年6月8日才完成。

这其中的一波三折，李宗炜需要费尽心思去逐步解决公司内部的各种问题。最先是上市公司结构所导致的会计准则不一致的问题，英利采取的上市方式是在海外设立一家叫英利绿色能源的公司，然后由该公司来返程收购境内运营实体，最后以海外控股公司为主体实现上市。这家子公司设立于2006年8月7日，因为第二天，也就是2006年8月8日，商务部等六部委发布了10号文件《关于外国投资者并购境内企业的暂行规定》，并将于一个月后的9月8日正式生效执行，到时候企业会更难实现海外上市。

按照美国证监会的规定，每家谋求在美上市的企业都必须出具公司前三年按美国会计准则编制的财务报表会计信息，英利出示了2004—2006年的财务信息。由于英利绿色能源于上市前刚成立，因此所有上市主体的财务信息必须依托境内子公司天威英利的财务信息，这就产生了如何将天威英利这三年业务活动分为英利绿色能源成立前和成立后按美国会计准则以备考财务报表的方式予以反映至上市主体的棘手问题。最初，英利提交的会计信息得到了会计事务所中国工作小组的认可，认定其能够尽快海外上市。但2006年12月底，会计事务所的美国技术团队推翻了以前的共识，认为这种财务报表编制方式不妥，要求英利重做一次。

“这就好像是我去跑马拉松，刚开始医生跟我说，你身体没问题，有参赛资格。然后当发令**即将被扣动扳机时，医生又跑过来说，他刚刚看错了，你身体不行，不能参赛。”爱好体育的李宗炜形象的比喻着自己当初的感受，“没办法，最初审计报告需要美方签字。”

后面的几个月，李宗炜一直在组织内部人员进行财务报表的重新编制，并和会计事务所、承销商进行沟通，这期间会计师事务所的项目团队也为此变动好几次。凭借当初在会计事务所的知识储备，他最终找到了让各方都能接受的方式。

外部麻烦解决后，还有更艰巨的内部问题等着他。李宗炜提出先私募和引入境外战略投资者的建议，却遭到公司内部的强烈反对。

李宗炜认为，如果公司在定向募集大量资金后再上市，会很有利于提升公司的估值。股市对于公司业务的预测跟资金量有关，资金多了，潜在的生产规模和未来赢利空间就会扩大，公司就能告诉投资者一个更诱人的故事。在同样的融资额下，公司的股权稀释度也会只有原来的一半。同时，如果再有国际著名私募基金的参与，公司也容易获得公众投资者的信任。

同事们的反对和质疑是：“海外投资者进来，肯定是以大吃小，利用我们不懂，占我们的便宜。”李宗炜不得不花很长时间去理清每家私募的思路，然后找到英利内部的管理层，天天在一起开会，告诉他们投资者的想法和投资模型以及模型对双方的利弊。

“慢慢地，他们就知道这个数字游戏背后的商业决策点了。”李宗炜回忆到。因为国际企业估值跟国内企业估值的差异，在得到公司高管层的认同后，李宗炜又出马去跟各家私募谈具体事宜。李宗炜前前后后三次引入私募基金，上市也在有条不紊地进行。

2007年5月，从香港、新加波、英国、德国、美国的东海岸到西海岸，英利开始第一次路演。不巧的是，英利跟其他四家太阳能企业“撞车”了。那个月，美国股民们有幸看到5家中国太阳能公司逐鹿美利坚的精彩场面。李宗炜两年的纽约工作经验让他了解“美国思维”，在路演中，英利一直强调着自己的“第一”：英利是中国第一家太阳能公司，是中国第一家获得进入国外主流太阳能市场凭证的公司，因为全产业链，英利的成本是全世界最低的。

路演效果很好，成功上市半年之后，英利的股价又从11美元飙升到41.5美元。2008年年底，英利还荣登纽交所年度最活跃股票排名的，前5名。私募和上市让李宗炜获得了英利内部员工的认可，大家对其决策能力的信任度大为提高。

CFO不仅仅是会计

李宗炜上任之前，当时的英利在财务管理方面还颇显落后，公司由一名副总裁兼管财务，但仅仅是负责业务的支出收入类事务，财务流程更多的强调操作而非控制。

空降英利后，李宗炜一直想在公司推行财务流程改造。海外上市前，公司内部各部门对改造的阻力很大。“没有人愿意改变自己已有的工作方式。”李宗炜回忆到。但上市后，得益于美国《萨班斯法案》对公司内部财务流程的高要求，在引入的外部事务所和新招聘人马的共同努力下，李宗炜终于在一年内顺利完成了公司财务流程再造。

看上去，李宗炜应该没啥大项目可以施展了。但在他看来，CFO是一个以财务资金和投融资为中心，向外散发能量的点。在公司的经营和发展过程中，任何部门的行为都会跟CFO有交集，CFO其实能够看到公司很多事务的优缺点和发展空间。只要愿意参与，CFO的力量和意义会很大。

在2009年9月的一次飞行途中，李宗炜看到南非世界杯足球赛的新闻报道，他灵机一动，“这是一个很好的推广品牌的机会”。一下飞机他就跟董事长苗连生沟通了自己的想法。苗连生同意了，但花这么一大笔钱赞助国际赛事是否能带来预期回报，公司内部还是有很多分歧。

“这次世界杯是天时地利人和。往届世界杯赞助多火，但这次因为金融危机，许多大公司没有这笔预算。足球是不分国界的，这有利于我们公司品牌的推广。”在李宗炜一次又一次耐心解释和分析后，英利内部才最终达成共识。

李宗炜通过中非论坛北京峰会后设立的中非发展基金联系到南非世界杯组委会和国际足联。第一次谈判时，李宗炜着重强调了中国概念和新能源概念。国际足联一直没有来自中国的赞助商，哥本哈根气候峰会后全球一直强调的是绿色和低碳，国际足联也想传递“绿色足球”的概念。同时，英利正在南非投资，打算建立南非第一个大型太阳能电站，这又为英利加了分。在国际足联和世界杯组委会看来，英利有很强的“Commitment（承诺）”在南非。

经过一轮轮调查，英利被国际足联认为是个很好的合作伙伴，双方的谈判很愉快。为了在细节上争取更多的利益，李宗炜和他的团队经常说“这个不行，那个也不行”，只要不是很过分的要求，国际足联都一一满足，甚至为英利打破先例，比如作为南非世界杯赞助商的权利一般于当届世界杯结束当天终止（即2010年7月11日），但国际足联给英利延长到了2011年6月30日。

麦考林CFO张磅：完善细节

　　自上任以来，张磅就着重强调麦考林现金流的可控性，并完善公司财务结构的各个细节，积极为麦考林的大企业之梦添砖加瓦

　　不同于设计部的缤纷多彩和热闹气氛，麦考林财务部显得朴素且安静。在蓝色大开间办公室里，负责各地子公司财务的工作人员正聚精会神盯着各自电脑屏幕上的数字。走廊的尽头是麦考林CFO张磅的办公室。一张醒目的电脑打印纸贴在办公室门上，上面写着向CFO报告工作的规范和流程。

　　2009年7月，原麦当劳中国区CFO张磅来到这家中国领先的直复式营销商，换了新东家，职务却没变。此前，他因出色的财务能力而成为第一位获得麦当劳总裁奖的中国区员工。但在金融危机发生后，麦当劳总部对他的中国区兼并收购提议并不重视，他意识到了外企的“职业天花板”。

　　此时的麦考林，已经成为中国多渠道、快时尚的龙头企业。得益于前两任CFO的努力，麦考林有着红杉中国的风险投资和较强的会计团队。虽然公司一直没上市，名气更比不上麦当劳，但张磅还是决定接过麦考林的橄榄枝。

　　“跟一般民营企业相比，麦考林具有管理上的优势。它是国际四大会计事务所每年都会审计的企业，管理团队中没有家族成员，都是从市场上请进来的精英。”张磅语速很慢但吐字清晰，说话条理性很强。

　　张磅的“三把火”

　　张磅新官上任后，也在麦考林烧起了“三把火”。

　　第一把火就是统一财务。张磅来之前，麦考林的22个子公司都有各自的财务和会计，在当地进行相关账务处理和税务管理。麦考林的财务总监每年至少要花两个月的时间到各地子公司去查账。同时，麦考林的财务有着很强的个人风格，因为每个财务负责人做事方式不一样，导致各地财务处理都不同，这无疑加大了整个公司财务对接和统一管理的难度，尤其在子公司财务负责人岗位有所变动的时候。

麦考林CFO张磅：完善细节

　　自上任以来，张磅就着重强调麦考林现金流的可控性，并完善公司财务结构的各个细节，积极为麦考林的大企业之梦添砖加瓦

　　不同于设计部的缤纷多彩和热闹气氛，麦考林财务部显得朴素且安静。在蓝色大开间办公室里，负责各地子公司财务的工作人员正聚精会神盯着各自电脑屏幕上的数字。走廊的尽头是麦考林CFO张磅的办公室。一张醒目的电脑打印纸贴在办公室门上，上面写着向CFO报告工作的规范和流程。

　　2009年7月，原麦当劳中国区CFO张磅来到这家中国领先的直复式营销商，换了新东家，职务却没变。此前，他因出色的财务能力而成为第一位获得麦当劳总裁奖的中国区员工。但在金融危机发生后，麦当劳总部对他的中国区兼并收购提议并不重视，他意识到了外企的“职业天花板”。

　　此时的麦考林，已经成为中国多渠道、快时尚的龙头企业。得益于前两任CFO的努力，麦考林有着红杉中国的风险投资和较强的会计团队。虽然公司一直没上市，名气更比不上麦当劳，但张磅还是决定接过麦考林的橄榄枝。

　　“跟一般民营企业相比，麦考林具有管理上的优势。它是国际四大会计事务所每年都会审计的企业，管理团队中没有家族成员，都是从市场上请进来的精英。”张磅语速很慢但吐字清晰，说话条理性很强。

　　张磅的“三把火”

　　张磅新官上任后，也在麦考林烧起了“三把火”。

　　第一把火就是统一财务。张磅来之前，麦考林的22个子公司都有各自的财务和会计，在当地进行相关账务处理和税务管理。麦考林的财务总监每年至少要花两个月的时间到各地子公司去查账。同时，麦考林的财务有着很强的个人风格，因为每个财务负责人做事方式不一样，导致各地财务处理都不同，这无疑加大了整个公司财务对接和统一管理的难度，尤其在子公司财务负责人岗位有所变动的时候。

在不同人心中，CFO有着各自不同的形象。

　　中国注册会计师协会副秘书长杨志国先生借用高中时的课文《谁是最可爱的人》的话语，提出“站在注册会计师的角度，什么是最可爱的CFO”的问题，并形容道：当我们的国家进行宏观经济决策的时候，当我们的企业家进行战略投资的时候，当我们的股民进入股市的时候，当我们的资金在整个资本市场流动的时候，当我们的CFO为保证会计信息质量而作出巨大贡献的时候，他们是最可爱的人，是最可爱的CFO.

　　当然，不同的CFO必有不同的可爱之处。

　　作为“2006中国CFO年度人物”中唯一的女性，深圳航空有限责任公司总会计师谢云双认为，能走上财务工作岗位并获得这个奖项，应该是不分男女的，只要你付出就一定有所得；另一方面，女性也自有女性的优势，财务工作者需要细腻，而这正是女性的一个特长。

　　同获“2006中国CFO年度人物”殊荣的烟台万华聚氨酯股份有限公司副总经理兼首席财务官寇光武先生，则被论坛主持人定位为“CEO式的CFO”，以凸显其活力与冲劲。其实，与寇光武先生一样，其财务团队也同样是充满活力与生机的。寇光武先生认为，财务工作是一门艺术，在其枯燥的背后，应该是一种快乐；随着经济的发展，财务在企业中的地位会越来越高、越来越重。只有财务团队具备了活力、干劲与冲劲，才能在企业中发挥其最大的价值，才能利用所处地位对企业的资源进行很好的配置，才能够以有限的资源应对无限的需求，做到“好钢用在刀刃上”，发挥各方面的最大价值；而这些，是财务人员乃至CFO在企业当中是不是有地位，财务团队是不是有荣誉感的很重要的决定因素。

　　安徽合力股份有限公司财务总监徐琳可称为“董秘式CFO”，因为他还兼任公司董事会秘书。在“2006中国CFO年度人物”颁奖台上，徐琳介绍说，作为一个财务工作者，由于熟知企业的整个发展过程及方方面面的事务，所以能够更好地配合董事会进行相关工作，为广大投资者做好信息披露。

　　我们不难发现，上述三位CFO年度人物的职务分别是总会计师、首席财务官与财务总监。其实从某种角度上讲，名不同，实相同。这便涉及到中国传统称谓的“总会计师”的新含义问题了。

CFO是怎样“炼”成的？


       CFO的中文名字是企业财务总监，虽然听上去有点“帐房先生”的味道，但绝对颠覆了“戴着瓜皮帽、夹着算盘”的旧貌，与会计、出纳等传统意义上的财务人员也大相径庭……  

　　在如今的人才市场上，CFO的“曝光率”正逐渐赶超CEO。北京2004年春季大型人才交流会上，某企业开出200万元的年薪招聘CFO，更是令CFO成为备受关注的“白金职业”。那么，CFO到底是什么重要“角色”？如何跻身于这一“白金职业”的行列？

　　CFO的“庐山真面目”

　　CFO的中文名字是企业财务总监，虽然听上去有点“帐房先生”的味道，但绝对颠覆了“戴着瓜皮帽、夹着算盘”的旧貌，与会计、出纳等传统意义上的财务人员也大相径庭。

　　国际特许公认会计师公会(ACCA)中国首席代表陈国良介绍说，随着资本市场的发展，财务人员的分工越来越细，对高级财务人员的需求和要求越来越高。现代企业大多通过合并收购来扩大规模，在此过程中，CFO起着非常关键的作用。CFO不仅要管好企业的财务工作，同时要配合企业的整体发展，综合考虑市场发展潜力、盈利收益前景等诸多问题。

　　上海国家会计学院吴建友更是一针见血地指出，现代企业要求CFO不仅是管家型的，更要是战略型的。然而，根据上海国家会计学院所做的“CFO能力框架调查”，被调查企业的CFO中只有20%是称职的，其余的基本上都是传统的“财务管家”。目前，国内的高级财务管理人员在知识结构和专业经验上还存在局限性，特别是涉及大型跨国企业高级财务管理方面的内容，因此离真正的CFO还有一定的距离。

　　CFO的“十八般武艺”

　　什么是真正的CFO？上海通惠-开利空调设备有限公司财务总监陈岗现身说法道，CFO首先应该是财务专家，要系统、全面地学习财务知识，对财务环境也有深入的了解，在财务管理方面更要有一定的专业水准。其次，CFO往往是管理者，需要了解市场、生产、工艺、人力资源等知识，并能和董事会、商业伙伴及员工进行有效沟通。再者，CFO参与企业的重大决策，因此必须有商业头脑，对市场要有独特的见解和判断分析能力。

　　可见，真正的CFO需要有“十八般武艺”，而这正是难点所在。CFO综合能力的培养，没有既定模式，而是个人经历、前人经验、环境影响和系统学习的结合体，而且需要随时更新和补给。对此，陈岗介绍说：“借贷平衡等财务定律是永衡不变的，但具体的财务控制要求却会随社会发展而发生变化。如最近新推出的SARBANES-OXLEY 法案，就是针对一些跨国大公司的舞弊行为而实施的。因此，作为专业人员，就是要比别人了解更多更新的知识。要做到这一点，就要不断学习。”

　　CFO的“进补食谱”

　　要成为真正的CFO ，该如何“进补”？对此，某外资保险公司CFO龚勋的观点是：“主食”加“点心”，一方面要继续强化专业知识，另一方面要不断提高综合能力。

　　龚勋谈道，财务人员职业要求中很重要的一条就是继续教育准则，只有继续教育才能让财务人员了解国内外新知识，并适应新准则和新制度。对CFO来说，更需要通过不断学习来拓宽视野，提高自己在财务方面的专业素养。目前，继续教育的渠道很多，如系统学习、企业内训、专业机构的专题讲座、专业人士沙龙等。其中，系统学习尤为重要，而学习和了解国际会计准则又是重中之重，是CFO培养专业竞争优势的关键所在。从目前的情况看，ACCA、CMA等国际财会领域权威认证均已进入中国市场，这为国内的财务人员了解国际会计准则提供了便利。

　　另一方面，管理者和决策者的“身份”，要求CFO具有沟通能力、领导能力、团队合作能力等“十八般武艺”。这些能力不是一朝一夕就可获得的，而是一个不断累积的过程，而且是“功夫在诗外”，需要通过广泛地涉足其它学科、处理各类问题、向工作团队学习等途径来“厚积薄发”。此外，跨国企业的工作经历及海外考察经历等，也有助于增长见识并提高自身的综合能力。

　　MBA是造就CFO的“灵丹妙药”？

　　MBA曾被认为是造就高管人才的“灵丹妙药”，那么对CFO是否也一样管用？对此，ACCA中国首席代表陈国良认为，MBA侧重于管理知识及理论，对拓宽财务人士的知识面当然有帮助，但单单读一个MBA学位，是不可能成为CFO的。财会行业是一个对专业要求极高的行业，位于“金字塔”顶端的CFO更是如此，具备丰富的管理知识和经验只是一方面，更重要的是要有高超的专业水准。在这方面，进修一些国际性的财会认证课程，往往比读MBA更能缔造专业优势。

CFO最头疼的三件事

问题之一：CFO与管理层之间的关系

　　我辛辛苦苦做的财务报表老板很少看，他就关心材料用掉多少钱。财务总监能做什么？本来有能力做好的事情，为什么不一定能够发挥出来？

　　江泓（北京金州工程有限公司上海分公司财务主管）：我被总公司派驻到上海主管6个分、子公司的财务工作的，按道理，我的工作应该与总公司的目标保持一致，但这恰恰是我比较困惑的问题。分、子公司的经理们总认为我应该以他们为重，跟他们站在同一个“战壕里”，像这种工作关系应该如何处理？母公司应该采取什么样的措施制约分、子公司？两者之间应该怎样进行沟通？

　　冯越（上海交大汉芯科技有限公司）：我的老板是搞技术出身，对财务这一块，也是很重视的，但是我辛辛苦苦做的财务报表他很少去看，他就关心材料用掉多少钱，这一点我挺头疼的。

　　王晓群（上海中预营养食品有限公司）：我所困惑的是，如何沟通才能让老板接受。公司运营着一个项目，需要资金1100万左右，通过努力，我们找到两种资金来源，一笔资金是1200万，使用时间是2个月，它的利率几乎与银行相同。另外一笔是5000万的境外风险投资，对方要求一次性付息率是8％，使用期限是5到8年，并且提出要通过“三方委贷”的方式来做。经过测算后，5000万拿到手里等于死，因为企业资金成本风险非常大；而1200万是可以用的，我给老板建议使用1200万的贷款，但失败了。很多老总是“看着钱再找事做”，他认为资金到手后一切都可以做，根本不考虑资金成本，而这恰恰是财务总监必须解决的问题。由于我没有说服他，我现在正为这5000万找银行。

　　有件事让我很遗憾。我曾为一个企业做过高级顾问，这个企业类似于特许经营，它的资金收入有几个来源，其一是商品周转，另外就是加盟金的收入。对于“加盟金收入”，入账时老总就要用“综合费用”，他认为综合费用就是企业的收入。但是从财务角度讲，综合费用是按照正常商品计算，要交17％的增值税。我提了两个建议，一是按照加盟费入账，交15％的税；二是按照保证金入账，在其他应付款中体现，这是可以合理避税的。但老板就要用“综合费用”，他说，“税收问题由会计去解决，我喜欢这个名词，”我很困惑，财务总监能做什么？本来有能力做好的事情，但是为什么不一定能够发挥出来？

　　解决方案：

　　黄建平（上海浦东发展银行副行长兼财务总监）：企业发展到不同阶段有不同的“头疼的问题”，但是，作为财务总监，面对这些问题的时候，必须要解决。举一个例子，股东们都希望多分一些红利，而经营管理层希望企业要有一定的积累，没有资本的积累就没有办法进行风险投资，所以他们希望控制一定的分红比例。我们曾经提出“不低于”的水平进行分红，实际上也是满足双方的心理。第一次决议是不低于税后利润的××％分红，后来是不低于税后利润的××％。去年，某银行成为我们的股东，他要求我们承诺每年分红“不高于××％”，这就是说必须把××％以上留下来，这就是个矛盾了。虽然我们当时没有承诺，现在看我们基本上做到了这个目标。所以说，没有承诺的事情不等于是没办法做的事情，这一目标达到后，银行的抗风险能力更强了。像这样一些理念的冲撞并非不是好事，通过不断地沟通，不断地努力探索，总会找到一个满足各方需求的平衡点，即便这个点不是很精确。

　　保集集团副总裁：财务总监与经营者之间的关系有一点要明确，你是来打工的还是来共事的。如果是共事的，我想两者都应该以守法为基础，剩下的就是沟通的问题。

　　杜宏鑫（海尔纽约人寿）：老板跟财务总监之间的矛盾集中在利益，如果老板的利益和股东的利益一致，那么矛盾就会比较少。我们是一家小公司，发展得非常快。我们用一种“集权”的方式解决了股东利益跟管理层之间的矛盾。管理层有很大的股权，他本身就是公司很重要的股东，他最大的利益就是跟股东的利益一致。所以，财务总监和总经理不会有根本性的矛盾。一些小矛盾还是有的，因为会计本身有一定的灵活性，他可能会要求你用一种比较有扩展性的政策去做，有时候也希望用一种比较保守的方式去做，这就要跟他沟通和协调。

　　夏震（上海大辰科技投资有限公司）：很多企业的财务总监有点像消防队员，往往是在救火。其实，他应该是防患于未然，他不是纯粹来救火的，他应该预见到子公司或者母公司将来要出现的问题，要预见到两个月以后、十个月以后甚至十八个月以后公司在资金运作上的一些情况，这个时候给老板、给管理层一个建议。给老板的建议是一个什么东西，是长篇报告，是计划书，还是很简单的ABC选择题。很多老总需要的只是一个选择题。你给他ABC选择，告诉他A的结果，有多大收益，B的获益是多少，C的获益是多少，我们应该怎么做。你要让老总觉得你给他的东西是一个最好的、最光明的一条道路，慢慢地他就会听一些你的建议。

　　财务总监的职责不是做账，而是要参与公司的经营决策。作为一个专业人士，你要与上级沟通，因为他们可能来自于非财务专业，你怎么把财会方面的一些法规跟他们解释，让他们理解。在这个过程中，别指望解释一次老板就能听懂或者接受，但是一定要解释。以后如果发生了这样的事情，老板自然会想到你解释的东西是对的。

　　对于你的下级，作为一个财务总监应该有绝对的权威，你应该是所有财务人员的老师，他们遇到所有的问题你都能帮他们解决，这样可以做到承上启下的作用。

　　问题之二：怎么找钱、怎么花钱

　　金融机构所承担的风险主要在哪里？中小企业融资应该通过什么样的渠道？

　　赵岚（上海中精国际贸易有限公司）：我们属于中小企业，就融资难的问题想请教黄行长。银行所承担的风险，跟企业有关，金融机构的呆账率较高，是不是主要集中在大型企业，或者说是国有企业？我个人认为，中小企业的还款率，或者说给银行贷款所带来的资金风险应该相对比国有企业、大型企业低一些，但是中小企业一直被融资难所困扰。我曾经在一家净资产只有10亿的公司做财务，但它可以贷到8、9亿的资金。所以我认为，银行对中小企业的条件非常苛刻。那么，金融机构所承担的风险主要在哪里？中小企业融资应该通过什么样的渠道？

　　解决方案：

　　黄建平（上海浦东发展银行副行长兼财务总监）：大家都说找钱难，我是找要钱的人而且又让我放心的人难。有一个问题要说明一下，东南亚金融危机以前，我们产生的一些不良资产确实大多是以前的国有企业造成的。现在来看，银行增长的一些新的不良资产，就不能这样说了。银行的不良资产并不分国有的还是民营的。

　　如果说找钱难，我觉得没有资本是无法借钱的。如果没有资本也可以借钱，没有钱的人也可以买股票，那么市场经济就搞乱了。所以企业必须把你的财务安排好，银行才放心。另外，还要看你整个产业链的趋势。就是说，有的企业现在资本金比率很低，但是也可以借到钱，因为其产品生命期长；有的企业产品生命周期很短，很难预测它产业链将来的趋势如何，借钱就很难。还有，你不要指望在短期内抱一个“金娃娃”。要长期合作，慢慢积累。想在短期内发一个大财，可能就隐藏了很大的风险，对企业、对银行都不是件好事。

　　王晓群（上海中预营养食品有限公司）：对于中小企业贷款，并不能把眼睛只盯在银行上，还要通过多种渠道。

　　夏震（上海大辰科技投资有限公司）：企业和银行是朋友的关系，谈朋友有一个恋爱过程，有一个蜜月过程，然后发展到以后还会有一个婴儿出来，这就是你的资金来源。所以我们跟银行打交道从来不急于求成。我对所有的银行朋友都这样说，我认识你第一年从来不跟你要贷款的，认识第二年以后我们是不是可以发展，在发展过程中遵循这样的原则，就是我困难的时候你帮助我，银行困难的时候我帮助你，这样“患难见真情了”，双方就会沟通得更好。

　　张文贤（复旦大学教授）：中小企业要想贷款找不到路，而银行要想把钱贷出去也找不到合适的企业，双方都是提心吊胆，什么原因呢？我感觉都是心理作用。以前人们认为国有企业是很可靠的，现在发现国有企业也不可靠。所以说按照所有制来划分可靠性不是办法，解决问题的主要渠道就是沟通。银行要有办法使企业了解游戏规则，企业也需要了解、掌握这些游戏规则。

　　问题之三：会计合理性与合法性不统一

　　老板认为，没有收到钱为什么还要交税？我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。

　　郑娅奋（上海新科电力工程有限公司财务经理）：对于会计处理合理性与合法性统一的问题一直困扰着我。比如会计收入的确认，我们的财务按照会计准则，应该按照完工比例确定收入，但是往往出现这样的问题，在工程的进度达到一定比例的时候，老板觉得工程应该往前赶，这样按照比例我们的收入确认就高了。实际上，收款和实际的完工比例金额是不同步的，这牵扯到了税收问题、资金流量问题等。老板认为，没有收到钱为什么还要交税？我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。但是《会计法》就是这样规定的。所以会计处理合法性与合理性不统一的矛盾的确存在。

　　解决方案：

　　张文贤（复旦大学教授）：我们碰到好多会计信息不对称问题、会计造假问题，甚至讲到会计造假到底是谁的责任。其实好多财务人员他不想造假，谁让他造假呢？从这个问题来讲，会计是有艺术性的，有很多的可选择性，里面的弹性很大。但目前的问题就是，造假实际上是把它变成了魔术，魔术就是眼睛一眨就没有了。

　　财务总监比CEO在财务问题上更精通，所以这个角色应该是企业的战略伙伴。我们国家以前走过以生产为中心、以质量为中心、以营销为中心，最后可能市场经济发达了，到一定程度就是以会计、以财务为中心。因为企业最终目的就是要增加盈利，而其在整个运行过程中都是财务的问题，会计的问题。

　　CEO是站在CEO的立场上，所以有时候可能要求我们的财务人员在确认收入的问题，甚至在货物的计价、资金的问题上都动动脑筋，使他在任的期间把利润做大、做好等等。问题在于，财务总监要按照《会计法》、按照会计准则来做，CEO对这个问题考虑得不全面。

　　所以还需要多对老总们讲一讲有关会计的法规和财务会计准则之类的问题，多沟通才会有收获。