CFO轶事

CFO之统计数据
09的数据整理完了，谈谈CFO中的趣事（以CSMAR提供数据为依据）。

CFO是财务总监，现在中国一般就是指公司的财务最高负责人，以09年中国的上市公司A股为例：

年薪最高的：346万元（管钱也如抢钱）

年薪最低的：2200元 （估计可能就是看一下报表）

所学专业相差最远的：技师，政工师（隔行不隔山）

职称最高的：一级高级会计师（也是正教授级）

学历最低的：中专和中专以下（文凭也不是最重要）

学历最高的：博士

年龄最小的：28（年少可有为）

年龄最大的：66（年老仍可为）

持本公司股最多的：四千多万股（保密一点秘密不说太清楚了）

持本公司股最少的：当然是零股了（不过以持有的相比，是两百股）

男女比例：男：女=3：1（会计的女性多，负责人还是男性多）

以上均以可以查到的数据为统计依据，依据研究特征，也除去金融方面的上市公司，缺省数据那是没有办法的事情了！

蔡崇信，持有耶鲁大学经济学士及耶鲁法学院法学博士学位。蔡崇信先生主持成立了阿里巴巴设在香港的总部，负责国际市场推广、业务拓展及公司财务运作。曾在瑞典Wallenberg家族主要投资公司Investor AB任副总裁，负责亚洲区投资业务；之前担任纽约专门从事收购投资的Rosecliff Inc.公司副总裁。他拥有纽约州从业律师资格，并曾在纽约Sullivan&Cromwell事务所专职税法业务3年。

    蔡崇信在阿里巴巴刚成立时加入，就任CFO。他的到来，才使公司真正规范化运作。蔡崇信放下七十万美元年薪的德国投资公司工作，千里迢迢来投奔马云，每月只拿五百块人民币的薪水，帮马云去注册公司。在湖畔花园炎热的夏夜，蔡崇信挥着汗水对着白板和第一批员工讲股份讲权益，将十八份个完全符合国际惯例的英文合同，叫马云和十八罗汉签字画押。如果没有蔡崇信这样的人加入，阿里巴巴会是一个家族企业，会一直以“感情”、“理想”和“义气”去维持团队。蔡崇信到来以后，将阿里巴巴以做成了公司，并以正式合同的形式，将最初十八罗汉团队的利益绑到了一起。这其实是至关重要的一步，阿里巴巴因此而得以将最初的创业激情和团队文化一直维系八年之久。 　　
    蔡崇信为阿里巴巴非执行董事,为阿里巴巴集团的创办人之一，也是阿里巴巴集团的董事及首席财务官。 　　蔡崇信曾负责完成阿里巴巴集团的许多里程碑事件，包括于一九九九年领导成立阿里巴巴集团香港总部及于二零零五年主导收购中国雅虎及雅虎对阿里巴巴集团的投资的谈判。蔡崇信担任现职前曾于一九九九年至二零零零年出任阿里巴巴集团的首席运营官。加入阿里巴巴集团前，蔡崇信曾于一九九五年至一九九九年出任北欧地区最大的工业控股公司Investor AB附属公司InvestorAsiaLimited的副总裁及高级投资经理，主要负责该公司亚洲私募股本业务。于一九九四年至一九九五年，蔡先生曾任纽约并购公司Rosecliff,Inc.的副总裁及总法律顾问，并于一九九零年至一九九三年，在纽约Sullivan &Cromwell律师事务所以律师身份从事税务法律业务。 　　
    蔡崇信为纽约州执业律师，持有耶鲁大学经济学及东亚研究学士学位和耶鲁法学院法学博士学位。
    观察阿里巴巴的发展道路，尽管马云和孙正义一直是媒体和舆论关注的中心，但是实际上讲，还有另外一个人——蔡崇信，对阿里巴巴的成功至关重要，蔡崇信是阿里巴巴的“隐英雄”！正是这个耶鲁大学毕业的自身风险投资背景的优秀职业经理人蔡崇信的投身加入，为阿里巴巴带来了高盛牵头的500万美元的天使投资，进而有机会进入孙正义的视野，为后来获得更多的投资创造了条件。 　　
    回到1999年，初始阿里巴巴团队是一个“三无团队” ：一无显赫的出身，二无成功案例或财务数据，三无特别的技术优势，即没有任何显性优势；尽管客观地讲，初始阿里巴巴团队是有隐形优势的，这正是后来成功的内在原因。然而如果没有蔡崇信的加入，即使马云真的是一个优秀企业家，阿里巴巴的初始团队真的是优秀的团队，即使阿里巴巴的商业模式真的是成功的模式（尽管这些都被事后的成功证明了），但是这种隐形优势在一般层面上是很难被发现的，更难得到应有的认同，所以初始阿里巴巴团队拿到风险投资是较难的；拿到足够多的，足以允许既犯了错误又还能渡过互联网冬天的足够投资则是更加难的，甚至不确定的；既拿到足够多的足以过冬的投资又能保持较多独立性，则是难上加难，甚至几乎不可能。而蔡崇信的加入，首先是改变了阿里巴巴“三无团队”的性质，壮大了团队力量，更重要的是完成了阿里巴巴世界与资本世界——两个世界之间的沟通。所以对于阿里巴巴的成功，除了马云，蔡崇信的作用比孙正义还有大，因为第一个500万，比后来的2000万，8000万，10亿都更重要，所以说蔡崇信是阿里巴巴的“隐英雄”。当然，蔡崇信投身加入阿里巴巴，也一定是一个深思熟虑的决定，同时也是一个双赢的决定；蔡崇信是首先发现阿里巴巴隐形优势的人，其次蔡崇信的加入，不仅实现了阿里巴巴的成功，也实现了蔡崇信自身的成功。 　　
    受阿里巴巴案例的启示，在当前的中国投资市场现实下，对于一个草根型创业者，特别是当你的原始创新在国外都没有任何成功先例的时候，找到另一个“蔡崇信”，令其加入创业团队，是找到投资，解决问题的一个可借鉴的成功方法。

本土CFO的成长记
本土企业的CFO是值得尊敬的，或许他们尚没有达到CFO的最高境界，但从起点来看，他们已经走过了很长远的路程，并朝着公司梦想和CFO的自我梦想前进

某外资电子品牌中国区首席财务官的助理曾经用自己的感性经验给记者“定义”了CFO：

每周有至少一半的时间在香港、**或者总部，飞香港、**是为了视察各地工作，飞总部是为了跟总部及时沟通；该CFO将她特招入公司，并给她提供了高于其他企业高管的助理一倍以上的薪水，除了说明他有着伯乐的潜质，同时也说明跨国公司CFO已涉及人事管理；虽然不用处理媒体关系，但需要跟本国驻华大使经常吃吃饭，此类预算是每月5万元人民币，这说明跨国公司CFO得参与政府公关；在她工作不忙的时候，该CFO会让她查询哈佛大学夏令营的相关事宜，打算把自己刚初一的女儿送到美国一流大学去，这说明他知道让员工的人力资本得到更好的利用，同时也善于规划长期目标，无论是公司还是自己孩子的前途。

上述的定义的确有些调侃，但也间接表明了跨国公司CFO的日常事务。按照国际标准而言，CFO的角色不仅有反映企业状况、监督企业运营和控制企业成本与现金流的三大功能，还担负着决策支持的职能，通过自己的技术手段来分析、提炼和归纳财务数据中反映的运营问题，以支持、反对和影响公司管理层的决策。在大多数美国大企业里，除财务部门外，CFO还经常负责法务和信息服务等部门。上市企业的CFO也扮演着公司与投资人沟通的一个“传声筒”角色，他们需要将公司的经营情况和财务结算报告传达给投资人，让投资人了解公司的实际运作情况。

根据普华永道的报告，早在2000年时，欧美企业的CFO已经实现上述的功能，从传统的财务功能演变成为CEO（首席执行官）的伙伴，共同肩负股东的受托责任。但在中国，虽然本土企业也实现了CFO称呼的国际化，但依然有名无实，其CFO的定位和功能差别很大。事实上，在国内讨论提升财务负责人的职能和地位时，发达市场考虑的却是如何限制和约束CFO，让他们为自己的行为付更多的责任。比如《萨班斯法案》明确要求所有在美上市公司的CEO和CFO都要对公司财务报告负责，如提供虚假信息最高可判监禁20年。

从现状来看，国内企业的CFO只是实现了其中的部分功能。绝大多数的国企CFO是戴着镣铐跳舞，虽然有着很强的专业知识和综合能力，但国企的规章制度给他个人发挥的空间很小。因此，这类CFO绝大多数更重视提高财务系统和财务效率。在胸怀“做大做强”梦想的民营企业中，CFO的个人发挥空间较大。资金充裕公司的CFO可以在提高公司财务效率和公司运营能力方面运筹帷幄，而如果公司缺少资金，CFO也可以在为公司融资造血方面发挥最大能力——当然，在此过程中，他会遭到那些不理解公司战略意图的员工巨大的压力。对此，在英利绿色能源控股有限公司（YGE.NY）海外上市起到重要作用的CFO李宗炜感触深刻，在采访中，他不断强调要“顶住压力”。

金融危机很考验CFO的个人能力，无论是融资还是投资方面。在本轮金融危机中，业内也流传了很多CFO的故事。金融危机提升了一批CFO在公司中的地位。通过私募基金和纽交所上市，李宗炜赢得了同事对自己的口服心服。金融危机同样让一部分在华外企的CFO意识到外企烦琐和漫长的决策流程不利于自己能力的发挥，于是转投民企。在麦当劳全球总部忽视了自己的收购兼并提议后，麦当劳中国区CFO张磅选择了有更大发挥空间的麦考林，目前他也按照自己设想的轨道前行着。通过在金融危机中转入纳斯达克主板并成功融资，喻越顺利解决了永业集团（YONG.Nasdaq）作为农业公司面临的季节性资金问题。

它们并不是中国最大最强的公司，但代表了中国绝大多数没有政府背景的企业艰苦奋斗的历史和自我救赎的努力。永业集团关系着这块960万平方公里土地上数以亿计的农民兄弟；英利专注于太阳能，那被认为是解决能源危机和全球变暖的有效途径；通过多年的积累，无论麦考林的电子商务还是实体店，发展势头都很迅猛。对各自行业而言，它们都是佼佼者。

其实，CFO的定义只存在非CFO的脑子里面，CFO们想的只是根据公司的发展阶段来做事，将自己的工作内容进行轻重缓急的分类。喻越强调的是融资，控制永业的资金流；李宗炜看重的是扩大英利品牌的影响力；张磅强调的是完善公司流程，为做大做强做准备。

“具体问题要具体分析，因为公司不同的行业和股权性质，不同的发展方向和不同的发展阶段，我们都有自己需要解决的重点问题并为未来做好规划。”喻越眼神里流露出真诚，“只有公司真正发展起来了，CFO的能力才能够得到最大的发挥。”

孙子有言：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”虽然严格说来，国内CFO的职能存在这样那样的问题，但CFO们都在千方百计为公司解决着问题。当然，由于体制或者企业先天的因素，他们的道路仍充满艰险。

英利CFO李宗炜：安内拓外

李宗炜的名片信息含量大但不失简洁。名片右上方除了英利绿色能源控股有限公司的Logo，还有2010年南非世界杯赞助商的醒目标志。他的个人联系方式只是分成两行两列，以小字形式出现在名片的右下方。名片的背面是橙色背景的英利Logo，下面写着英利纽交所上市的交易代码和官方网站网址，那是一家以英文为界面语言的中国企业网站。

李宗炜说话语速很快，很少废话和客套。加盟英利之前，李宗炜在普华永道会计事务所度过了其职业生涯的前10年，8年在上海，两年在纽约。普华永道给了初出茅庐的李宗炜国际化的视野和专业化的知识储备，还培养了他的口才和说服力。

海外上市的总管家

2006年10月，通过实地考察和多番思考，李宗炜最终心动于英利的邀请函，上任这家朝气蓬勃的中国新能源公司的CFO。

“会计业更多的是对己存在的商业价值的客观公正鉴定，相对于商业实体经营而言，我更倾向于装备制造行业和新经济行业。”李宗炜解释自己当初离开会计行业的原因说，“在制造业公司内部，你能够看到自己努力的成果，看到把公司引到一个正确的方向。这是非常有成就感的事情。”

当时，同属太阳能行业的无锡尚德通过纽交所上市募到3亿美元后，正积极进行扩张和收购。如果再不壮大自己，英利就只能眼睁睁看着他人的成功。英利之前曾经两次筹划上市，都因种种原因无功而返。

李宗炜正式上任是2006年11月1日。当时英利正在积极谋划自己的第三次海外上市，并对此充满了信心。李宗炜被告知公司将在2007年2月份上市，但最终上市过程是到2007年6月8日才完成。

这其中的一波三折，李宗炜需要费尽心思去逐步解决公司内部的各种问题。最先是上市公司结构所导致的会计准则不一致的问题，英利采取的上市方式是在海外设立一家叫英利绿色能源的公司，然后由该公司来返程收购境内运营实体，最后以海外控股公司为主体实现上市。这家子公司设立于2006年8月7日，因为第二天，也就是2006年8月8日，商务部等六部委发布了10号文件《关于外国投资者并购境内企业的暂行规定》，并将于一个月后的9月8日正式生效执行，到时候企业会更难实现海外上市。

按照美国证监会的规定，每家谋求在美上市的企业都必须出具公司前三年按美国会计准则编制的财务报表会计信息，英利出示了2004—2006年的财务信息。由于英利绿色能源于上市前刚成立，因此所有上市主体的财务信息必须依托境内子公司天威英利的财务信息，这就产生了如何将天威英利这三年业务活动分为英利绿色能源成立前和成立后按美国会计准则以备考财务报表的方式予以反映至上市主体的棘手问题。最初，英利提交的会计信息得到了会计事务所中国工作小组的认可，认定其能够尽快海外上市。但2006年12月底，会计事务所的美国技术团队推翻了以前的共识，认为这种财务报表编制方式不妥，要求英利重做一次。

“这就好像是我去跑马拉松，刚开始医生跟我说，你身体没问题，有参赛资格。然后当发令**即将被扣动扳机时，医生又跑过来说，他刚刚看错了，你身体不行，不能参赛。”爱好体育的李宗炜形象的比喻着自己当初的感受，“没办法，最初审计报告需要美方签字。”

后面的几个月，李宗炜一直在组织内部人员进行财务报表的重新编制，并和会计事务所、承销商进行沟通，这期间会计师事务所的项目团队也为此变动好几次。凭借当初在会计事务所的知识储备，他最终找到了让各方都能接受的方式。

外部麻烦解决后，还有更艰巨的内部问题等着他。李宗炜提出先私募和引入境外战略投资者的建议，却遭到公司内部的强烈反对。

李宗炜认为，如果公司在定向募集大量资金后再上市，会很有利于提升公司的估值。股市对于公司业务的预测跟资金量有关，资金多了，潜在的生产规模和未来赢利空间就会扩大，公司就能告诉投资者一个更诱人的故事。在同样的融资额下，公司的股权稀释度也会只有原来的一半。同时，如果再有国际著名私募基金的参与，公司也容易获得公众投资者的信任。

同事们的反对和质疑是：“海外投资者进来，肯定是以大吃小，利用我们不懂，占我们的便宜。”李宗炜不得不花很长时间去理清每家私募的思路，然后找到英利内部的管理层，天天在一起开会，告诉他们投资者的想法和投资模型以及模型对双方的利弊。

“慢慢地，他们就知道这个数字游戏背后的商业决策点了。”李宗炜回忆到。因为国际企业估值跟国内企业估值的差异，在得到公司高管层的认同后，李宗炜又出马去跟各家私募谈具体事宜。李宗炜前前后后三次引入私募基金，上市也在有条不紊地进行。

2007年5月，从香港、新加波、英国、德国、美国的东海岸到西海岸，英利开始第一次路演。不巧的是，英利跟其他四家太阳能企业“撞车”了。那个月，美国股民们有幸看到5家中国太阳能公司逐鹿美利坚的精彩场面。李宗炜两年的纽约工作经验让他了解“美国思维”，在路演中，英利一直强调着自己的“第一”：英利是中国第一家太阳能公司，是中国第一家获得进入国外主流太阳能市场凭证的公司，因为全产业链，英利的成本是全世界最低的。

路演效果很好，成功上市半年之后，英利的股价又从11美元飙升到41.5美元。2008年年底，英利还荣登纽交所年度最活跃股票排名的，前5名。私募和上市让李宗炜获得了英利内部员工的认可，大家对其决策能力的信任度大为提高。

CFO不仅仅是会计

李宗炜上任之前，当时的英利在财务管理方面还颇显落后，公司由一名副总裁兼管财务，但仅仅是负责业务的支出收入类事务，财务流程更多的强调操作而非控制。

空降英利后，李宗炜一直想在公司推行财务流程改造。海外上市前，公司内部各部门对改造的阻力很大。“没有人愿意改变自己已有的工作方式。”李宗炜回忆到。但上市后，得益于美国《萨班斯法案》对公司内部财务流程的高要求，在引入的外部事务所和新招聘人马的共同努力下，李宗炜终于在一年内顺利完成了公司财务流程再造。

看上去，李宗炜应该没啥大项目可以施展了。但在他看来，CFO是一个以财务资金和投融资为中心，向外散发能量的点。在公司的经营和发展过程中，任何部门的行为都会跟CFO有交集，CFO其实能够看到公司很多事务的优缺点和发展空间。只要愿意参与，CFO的力量和意义会很大。

在2009年9月的一次飞行途中，李宗炜看到南非世界杯足球赛的新闻报道，他灵机一动，“这是一个很好的推广品牌的机会”。一下飞机他就跟董事长苗连生沟通了自己的想法。苗连生同意了，但花这么一大笔钱赞助国际赛事是否能带来预期回报，公司内部还是有很多分歧。

“这次世界杯是天时地利人和。往届世界杯赞助多火，但这次因为金融危机，许多大公司没有这笔预算。足球是不分国界的，这有利于我们公司品牌的推广。”在李宗炜一次又一次耐心解释和分析后，英利内部才最终达成共识。

李宗炜通过中非论坛北京峰会后设立的中非发展基金联系到南非世界杯组委会和国际足联。第一次谈判时，李宗炜着重强调了中国概念和新能源概念。国际足联一直没有来自中国的赞助商，哥本哈根气候峰会后全球一直强调的是绿色和低碳，国际足联也想传递“绿色足球”的概念。同时，英利正在南非投资，打算建立南非第一个大型太阳能电站，这又为英利加了分。在国际足联和世界杯组委会看来，英利有很强的“Commitment（承诺）”在南非。

经过一轮轮调查，英利被国际足联认为是个很好的合作伙伴，双方的谈判很愉快。为了在细节上争取更多的利益，李宗炜和他的团队经常说“这个不行，那个也不行”，只要不是很过分的要求，国际足联都一一满足，甚至为英利打破先例，比如作为南非世界杯赞助商的权利一般于当届世界杯结束当天终止（即2010年7月11日），但国际足联给英利延长到了2011年6月30日。

同时，李宗炜还拿到了“优先认购权”——英利有优先成为下一届世界杯赞助商的权利。“这些要求其实有点强硬和过分，但国际足联同意了我们，并白纸黑字签了协议。”李宗炜说，从开始和国际足联谈判到最后签下协议，他一共只用了两个月时间。

永业CFO：喻越的加法和减法

永业集团CFO喻越的办公室是一个开放透明的空间，整块落地玻璃墙采取的是普通玻璃，他的工作状态甚至表情能够轻易地被其他同事看到。

喻越是个很实诚的人。当被问及“从纳斯达克的柜台交易转入主板的第一天，永业的股价涨到多少”，他并没有用一个概数去敷衍，而是微笑着说：“这一年，永业股价变动太大，我大概记得是7美元或8美元，你等我确认下。”他马上用自己的电脑查当天的股价，“是的，是7美元。”


2009年3月，喻越进入永业集团担任CFO。此前，他是一个想法很多并“爱折腾”的人。在深圳发展银行工作几年后，他折腾到美国斯坦福大学去读MBA；此后在美国UL公司（美国保险商实验室）总部熏陶两年，被派遣到上海站工作了3年。在大公司里，喻越觉得自己仅仅是一部庞大机器上的小螺丝钉，很难真正发挥能力。此后，他辞去在外企的工作，一头扎进了中国的中小企业。在他的努力下，他让一家深圳电子企业在欧洲顺利上市，此后又让武汉一家企业顺利从纳斯达克的柜台交易（OTCBB）转上主板。

在喻越加入永业集团之前，凭借公司董事长吴子申的闯荡，永业已经实现了纳斯达克的柜台交易，并通过两次融资募集到1935万美元。但柜台交易的股票很难流到二级市场，融资效率低、成本高，吴子申一直希望永业转上主板。在这样的背景下，有着成功经验的喻越进入了永业集团。

顺便介绍几个外国的有关经济的
http://www.moftec.gov.cn/ 外经贸网站。双语，了解我国对外经贸情况必备。
http://www.ehttp://www.nytimes.com/ 纽约时报。需要注册。英文。
http://www.feer.com/ 远东经济评论
uropa.eu.int/index_en.htm 欧盟网站
http://www.fortunechina.com/ 《财富》中文版网址
http://www.forbes.com/ 美国著名财经杂志《福布斯》
http://cn.geocities.com/cnbanker/ 银行家杂志网
希望对大家以后的学习有所帮助，查找资料也有跟多的去处。

大船上的小窟窿
早时候，有一个船主要造一艘大船，组织了一批工人选用木料准备开工。工人选木料时发现有一块木料无论是大小、质地、还是外观都非常不错，唯一美中不足的就是上面有一个虫蛀的小窟窿。工人去请示船主这块木料要不要用，哪知船主很不高兴：“那么大个船，那么大块木料，这么小个窟窿也要来问我?”工人吃了一脸灰，心里自是不高兴，回去再一琢磨船主的话，就把那块木料用上了。后来，船造好了，在海上航行几年后，不料小窟窿越来越多。有一次，船装满物品刚离港就遇到风暴，虫蛀的那块木板被浪头击穿了一个大洞，海水迅速灌进船舱……小小的窟窿，变成了大洞，最后毁了大船!

　　故事哲理：

　　看了这个故事，不禁令人慨叹，惋惜!在我们的工作中、企业管理中，是否也存在这样的小窟窿你却没当回事呢?

　　首先，大事与小事是相对而言的，管理者要判断事情的轻重缓急程度而定;做好时间管理;

　　其次，管理者通常事情较多时间较紧，这是可以理解的。但管理者没时间，不一定就是全因为去处理小事了，也可能是自己工作没规划好，时间管理不到位。

　　我觉得要防止一种主观上的错误倾向：认为管理者就是管大事的。似乎应该天天高瞻远瞩，战略挂在嘴边才是管理者，其实不然。

　　千里之堤，毁于蚁穴。有些小事也许暂时不会对企业产生多大影响，但如果不能发现并及早处理，迟早会坏了大事，这样的小事就是大事的前奏，而不是一个孤立的小事了。

　　写到这里我不禁想起那个古老的西方寓言“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁，折了一匹战马;折了一匹战马，伤了一位骑士;伤了一位骑士，输了一场战争;输了一场战争，亡了一个帝国”，也由此再次感受到“细节决定成败”的真谛。

　　当然，我觉得作为管理者，既需要及时发现并处理好身边的“小窟窿”，同是又不能使自己被“小窟窿”包围而完全陷入其中，这就要求管理者本人必须是处于主动而不是被动。因此，我们要善于借助一些现代的管理工具，比如笔者在用的今目标就不错，所谓“工欲善其事，必先利其器”，要发现细菌当然得用显微镜。

　　以我们自己的做法为例：我们每个人每天做了哪些事，讲了哪些话，有什么想法等等……都能被自动记录并保存下来，就像DV一样，各级管理者可以随时、随地主动的根据权限调阅。通过这些最真实的记录，无论是大局细微，都能一览无余。实时方便的洞察到企业中存在的“小窟窿”，消除隐患，而且管理者完全掌握主动。

在中国CFO主要工作职责调查中，我们发现，目前中国CFO的工作重心主要还聚焦在传统财务管理上，综合财务管理、税收筹划、风险控制、制订与公司战略紧密相连的财务战略、筹集资金等项职责，均被40%以上的受访者确认为自己的主要工作职责，而投资业务、与投资人沟通等事务，被列入主要工作职责的比例明显偏低。而造成上述现状的很大一部分原因和中国CFO的出身背景和教育背景是分不开的。中国CFO就任现职前的背景调查结果显示，有57%的受访者表示自己出身于财务经理，而有会计师事务所背景的仅占12%，还有31%的受访者的任职背景过于庞杂散乱，无法看出趋势和归属。

Coopers & Lybrand公司早在1989年所做的一项研究表明，大多数CFO往往花费75%～80%的时间用于日常事务，而居于领先地位公司的CFO们用于日常事务的时间仅占到25%～30%。据此，Coopers & Lybrand公司得出的结论是，进入新千年后，优秀CFO仅仅需要把10%～20%的工作时间用于日常事务，其工作重心已经全力转向如何让企业增值的战略行动上面。这么重大的变革背后当然不会单纯是因为观念的转变，一方面，信息技术的进步对日常财务工作的解放程度是有目共睹的；另一方面，全球经济一体化、金融衍生工具的不断推陈出新、新的信息系统和管理工具的广泛应用，都使企业性质、竞争力和运营流程发生了革命性的变化。此时，对资本市场、金融衍生工具、企业有形资产(传统报表内显示的财务数据)和知识性的无形资产(信息系统内沉淀的丰富经营数据等)具有丰富认知的CFO当然最有条件辅助CEO来推动企业增值。

一流CFO的光辉瞬间
　　一个公司靠什么保持良好的管理秩序？
　　答案很简单，组织。
　　目前国内最流行的组织结构往往是参照美国企业的董事会体制下的CEO负责制。在这一制度下，各种CXO们与CEO在实现企业目标上是一致的，即企业价值最大化。在CXO们与CEO的合作关系上，CXO们更多的是扮演CEO实施企业战略时专业支持者的角色。这种支持主要体现在：在制订和评估战略目标时，提供专业观点；在达成目标的过程中组织与配置资源，对相关风险实施有效的控制，并提供及时的意见和防范措施。而CEO主要扮演着两方面的角色，一个是追随和体现来自董事会的“资本的意志”，另一个是在企业战略制定和实施的操作层面上扮演着核心角色。
　　阿里?德赫斯在畅销书《长寿公司》中指出，“公司的兴衰取决于经营者如何支配它的财力：包括财务、信息与金钱……公司财政是以管理者的身份起作用的——就像火炉上的阀门，它调节燃料的输入从而间接地控制热力的生产。”
　　而公司财政的集大成者，当仁不让地属于那些在记者的闪光灯难以捕捉的幕后空间里长袖善舞的CFO。
　　奥地利作家斯蒂芬?茨威格在他那部饮誉欧洲的名著《人类的群星闪耀时》的序中写道，“没有一个艺术家平日一天24小时始终是艺术家的，艺术家创造的重要的一切，恒久的一切，总是只在罕有的充满灵感的时刻完成的。”从这个意义上说，一个公司无论最终将归于何处，总有一些优秀的经理人在这个公司创业、成长和壮大的某个瞬间熠熠生辉，这就足以给一贯冰冷的商业空间带来些许人性的微芒。而在中国公司不断壮大的过程中间，本土CFO阶层的崛起注定是一个难以忽略的结构性趋势，《首席财务官》的使命就是忠实纪录本土一流的CFO在资本意志下的每一个光辉瞬间，并义无返顾地推动这个人群坚忍不拔地向着公司权力的核心渐进式融合。

企业CFO战略角色的演变

预算是全员参与的过程

预算不仅仅是财务数据的概念，它是公司运营中一个非常重要的环节，是公司成长发展的助推器。在商业状况好的情况下，它能使公司收入增加；在外部环境比较困难的条件下，它能避免你的公司遇到麻烦。财务总监在做一个准确的现金流预算时，一定要清楚公司的战略目标，了解公司的实际状况，对整个流程、业务状况等各个细小的环节都要非常了解。

但CFO并不是预算的“导演”，尽管要去关注公司的各个环节，但更重要的是，做预算时要全员参与。只有团队成员参与进来，才能让他们更全面地了解公司状况，加深对公司的认同度，而不是让他们仅做自身岗位职责中所涉及的工作。同时，因为预算涉及环节众多，所以要求雇员对其他同事和整个公司运营都要非常熟悉，这本身也是对雇员一种很好的挑战和锻炼。通过预算，既可以帮助CFO随时掌握销售人员、产品人员的工作，控制公司的现金流，也能让整个团队明白彼此的工作内容，这对全员之间的合作和沟通是非常必要的。在全员预算中，CFO是领导者，是指导者，更是协调者，有责任帮助整个团队通过预算的过程，建立起一种互助互信的氛围。在美国很多知名企业，预算是一个全员的概念，但是在中国的绝大多数企业，这仿佛就是财务总监一个人或财务部门的事情。其实，预算越透明，员工对公司的发展才会越了解，这对公司的成长来说非常有必要。

CFO的合作伙伴角色

CFO是公司财务和会计工作的最高领导者，但是优秀的CFO不仅仅是公司财务安全的维护者，更是为公司增值的人，应投入相当大的精力参与到设计公司发展战略，并努力促进公司发展战略与投资者的预期相一致，用行动为公司创造价值。他不仅仅是财务总监，更是董事会、股东，以及审计师、监管部门的合作伙伴，是公司发展的智囊。在CFO的工作中，一方面要控制公司的财务预算和防范可能遇到的风险，他是公司财务状况的医生和营养师，还要成为它的心理教师。另一方面，他要为公司的发展战略提出自己的建议，在战略实施过程中建立财务支持系统以支持公司的运营。这两方面的工作对公司的成功发展都发挥着十分重要的作用。

董事会在与财务总监的沟通中，能够了解到公司真实准确的信息。所以，CFO所做的就是成为董事会信任的人，这就需要CFO全面掌握企业的各个环节，而不仅仅是财务状况。有些企业的CFO虽然不是董事会直接任命，但同样需要取得董事会的支持，向董事会负责。这样CFO才能获得更稳定的发展，甚至是跨越式发展。

在企业内部，CFO是业绩管理的主要负责人。由于企业越来越依赖通过资本运作进行扩张，所以公司管理层必须要给广大股东提供高额回报，满足他们的需求，公司的业绩管理目标必须符合股东的利益。因此，为股东带来利益的增加是CFO的责任和义务。西方有句谚语，“你在打高尔夫球的时候，第一杆已经决定了胜负。”所以财务总监在向股东分析项目或者报告公司最近状况时，一定要紧紧围绕股东价值的增加来考虑。

市场竞争的激烈使得各大公司越来越重视成本控制，而CFO就是公司内部最擅长实施成本战略的管理层成员。同时，他又拥有控制和整合公司资源的权力。但是因为工作职能的关系，长期发来，CFO已经养成了谨慎保守的职业习惯，这对于需要开拓新市场的企业来说，CFO想成长为CEO还必须培养自己的“野心”、魄力和全局观。