CFO轶事

王湛生最后的文章：生逢其时的幸运

我的办公桌上摆着一幅这样的照片：我和百度首席执行官李彦宏在纳斯达克的关市屏幕前，一齐相拥互相祝贺。这是摄于2005年8月5日的照片，这张照片记录了我人生中非常重要的一个日子。这天，全球最大的中文搜索引擎——百度公司的股票正式上市美国纳斯达克，当日百度股票受到美国投资者的热情追购，股价一路上扬，首日收盘于122.54美元，涨幅达到358.85%。成为美国历史上在上市首日表现最为出色的10大股票之一，同时也创下了美国股票市场有史以来外国公司上市当日涨幅的记录。这应该是中国公司在华尔街留下的第一个记录。
作为百度的首席财务官、上市过程的管理者，这是一个令我个人骄傲的经历。但作为一个在国外生活和工作的多年而后回国创业的留学生，我深深地感受着这是属于我们一代留学人的光荣，是中国的骄傲。
美国这片土地，我并不陌生。1989年，我来到美国求学，之后又在美国和欧洲工作，一呆就是十余年。从我离开祖国的第一天，我就有着一个信念，就是学成以后一定要回国。因为这个信念，我一直都在非常留心国内的发展状况，那时只要听到有什么事是关于中国的，都会很高兴，只要国内有客人来就会跟他们了解国内发展的情况。当时留学的目标只有一个：学好知识，开阔视野，然后抓住合适的时机回到国内，做更大的事业。从出国选择的专业到工作的选择和设计都是我回国计划的一部分。十几年前，出于对祖国发展的牵挂和对归国的期盼使得我们一批在华尔街工作的中国青年凝聚起来，创建了汇华协会——所谓“汇华”就是汇集中国人的力量。一群志同道合的青年人走到一起，我们定期组团回国，希望能够把自己在外国的所学所见与国内的经济脉搏合拍，而我们的归来也受到了国家财政部、发改委等部门的重视，经常获得与部委领导们交流的机会。今天，汇华协会那些曾经年轻的面孔们大多数都已经回到了祖国，或者成为了企业家，或者成为各大跨国公司、金融机构在中国或者亚太地区的负责人，为中国的经济发展发挥着着自己的作用。我也不例外，2002年回国后我先在中国证券监督管理委员会做了一年的技术顾问，2004年9月加入了百度公司。
加入百度是一件幸事，这里有一大群和我一样海归经历，一样想法的年轻人，包括公司的首席执行官李彦宏。如果不回国，李彦宏可能会成为美国互联网领域一个出色的工程师，而我也很可能只是一个成功的会计师或金融顾问。但我们都以自己的方式，殊途同归回到祖国，回到百度，用自己的才智实践着梦想。百度从创立发展到今天，在短短的7年的时间里，从一个几个人的小公司，变成了今天汇集了近五千名充满理想和激情的年轻人，服务着数以亿计的中国网民，以自己的智慧和努力，与世界上一些最强大的竞争者比产品、比技术、比智慧的知名公司，它身上维系着我们浓浓的中国情结。今天的百度在国内搜索引擎市场上已经遥遥领先。今天，在我们取得60%以上统治地位的市场份额后，百度开始进军海外市场。
百度的强劲且稳健的发展，获得了世人的瞩目。也获得了投资人的信心和支持。百度在股市上的表现也非常卓越，公司股价早就超越了上市当天所创造的奇迹，公司市值也接近70亿美金，成为纳斯达克上市的中国公司中目前为止市值最高的公司。
作为百度CFO，除了日常的管理工作，我几乎每个季度都要穿梭于全球各个重要城市之间，跟投资人讲中国的发展、百度成功的未来，这个工作虽然辛苦，我体会更多的是实现和满足。但同时我深知，这份成就感不仅仅是个人努力的所得，还有许多的是我们是生逢其时的幸运。
我想，当代海归们的这种成就感，是160年前的留学生们所无法体会的。从留学先驱容闳踏上美利坚土地的那一刻起，一代代的留学生大多都是带着一种“我出去，我看到，我学到，我来改造”的责任感走出国门。然而造化弄人，过去的中国无法让满怀热忱的海归者实现救国的梦想。早年的留学先驱，从清末的詹天佑到近代的李大钊等人，能做到的也只有“洋为中用”，把西方的思想、技术引入中国。对于今天的留学生来说，“英雄主义”的理想变成了实实在在的发展的空间，我们已经可以带领民族企业走向世界的舞台，能够带领中国企业进入发达的市场，输入我们的技术、文化。百年海归的命运，印证了百年中国的历史变迁，印证了中国的现代化历程。而中国的崛起，中国文化的复兴不可阻挡，给予我们不仅是机遇，更多的也是一种责任。
我为自己是回国的留学生中的一员，感到自豪、幸运、更感到使命和责任。

一名从出纳员成长起来的CFO:彭锦根的职场秘诀
在竞争日益激烈的今天，每个人都渴求成功。然而，令人遗憾是：很多素质很高、能力很强的大学生，却因为不懂得如何规划自己的职业生涯，在工作多年后，依然拿着微薄薪水，为谋求一份好一点的工作而奔波。其实，只要稍微修正一下自己的职业思路，他们也许会在职业生涯中走得更从容。

　　现任北京建工金源环保发展有限公司副总裁、CFO兼人力资源总监的彭锦根先生，曾是一名会计学大专生，从基层出纳员历经财务经理、副总会计师直至CFO，在财务领域里辛勤耕耘，一步一步走得相当踏实。为揭示其职场成功“秘芨”，本刊记者专访了彭锦根先生，以期能为身陷财会职场迷途的人们提供一些参考和借鉴。为使读者能更为真实地了解彭锦根的心理感悟，本文采用了对话的方式。

　　新理财(以下简称“新”)：彭总，作为建工金源这样一个中等规模的集团化企业的CFO，请您首先谈谈您在财务方面的学习和成长经历。

　　彭锦根(以下简称“彭”)：我1993年毕业于石家庄经济学院，在那里我读了两年，是专科毕业。1993年，我国进行的会计改革，改变了长期以计划经济为基础的会计模式，初步实现了与国际惯例的接轨。现在回头来看，我觉得我在大学里学会的是简单的学习方法、会计原理、会计假设和会计等式等基础性问题，我经常跟父母说，学习方法是我在学校里学会的最重要的东西。走出大学校园，我来到中国建筑二局工作，开始接受中国会计制度和会计准则这些新东西，并着手实践。在这个过程中，我的学习是没有终止的，更多的是通过自学，1995年，我开始考CPA，1996年CPA全科通过，我还通过考试获得了国际注册内部审计师(CIA)资格，其间，我读过一个研究班，但是我觉得那些东西没有什么用处，于是很快放弃了。现在正在攻读香港中文大学的会计专业硕士学位，更新自己的知识和拓展国际视野。基本上，从学习的角度来讲，大学是我专业学习的一个起点，在这之后，我的学习一直没有中断过。

　　从工作角度来讲，我的体会最重要的是实践，我参加工作是从出纳做起的，我平时喜欢读书，在学校的时候就是一个认真读书的学生。大学毕业后，市场上新的会计书籍很多，那个时候国外的图书则相对较少，我将书上的知识与公司的实际相结合，因为我所在的单位是一家国企，各方面还是比较规范的，因此作为国企的出纳，我还是能接触到比较全面的会计业务，也使我得到了很好的锻炼。可能是工作表现还可以吧，年轻又有上进心，1997年，我做到了分公司财务部经理;经过一段时间，1998年我又被调回公司总部，1999年开始做总部的财务经理，随后就担任了公司总部副总会计师。在这个发展过程中，我首先感觉自己的发展目标是比较清楚的，我是一级一级做上去的，当时从国外的发展情形来看，会计人员大概需要十年的积累，我当时在国企做了九年，积累了九年，做到高级管理层。作为公司的副总会计师，我在国企实践了自己的许多想法，比如由于下属多家分公司，将资金部从财务部划分出来，做资金的集中管理，并成立内部银行，提高了公司资金管理和使用的效率;为加快年轻人的成长，在财务部门实行员工的轮岗制;另外还在公司内部进行了预算管理方面的尝试。

　　然而，我感觉在这种国有企业的氛围中，可能还不足以让我更好地去发挥，当时我认为自己应该找一家更大的公司，而且我也相信自己有能力到更大的公司去发展。正好清华同方的一个朋友推荐我过去，我就去了清华同方，刚开始我做同方的企管总监，负责财务分析、预算、质量管理、项目管理、法律等事务，事情比较杂，等到后来同方整合为四大部门时，我就做了部门的财务总监，在这个职位工作了两年，后来就来到了北京建工金源环保发展有限公司，我的职位是CFO、副总裁兼人力资源总监，主要负责公司的财务、人事和行政工作，一直工作到现在。我觉得现在的职位与我所追求的CFO是比较吻合的，能够在公司的战略制订与执行、决策支持、绩效管理等方面发挥非常重要的作用。

　　新：从您的成长经历中可以看出，您在实际工作中是从基层出纳一步步向前发展的，那么，在您的成长过程中，您认为是哪些因素起了关键性的作用?

　　彭：我们经常讲到的一句话“立意高远、脚踏实地”。虽然我只是一个大专生，现在我的学历还是比较低的，我在清华同方时，同方里有不少的博士、海归，但是我的知识结构以及能力并不差，而且我在同方的职位也是比较高的。为什么说立意高远呢?我们做财务的，在刚参加工作时要有一个高远的志向，说起来好像比较虚，但是你可以把这种高远志向理解为一个优秀的财务人员、一个高级财务管理者、CFO或总会计师，同时，每个人都向往一份美好的生活，那么我需要在财务人员里成为一个冒尖的个体，或者我跟某个水平比较靠进，这都是一个立意，在这个立意之后的所有过程，包括学习、考试、工作、平时的读书、思考都是为了这个立意去努力的，应该脚踏实地、一步一步去做。我其实是从出纳岗位直接跳到分公司财务经理岗位的，为什么会实现这种跳跃呢?其实我的立意比较高，我的思想已经准备了，我的知识在不断地储备，我的能力也在不断提高，当机会出现的时候，我就容易抓住，正应了那句老话“机会总是给有准备的人”。如果一个人没有立意，就基本不会有一个大的目标追求，工作容易换来换去，心里也会很不安，我身边的有些人，不是说他们不优秀，但由于他们没有坚持，做一段时间转换一个工作，今天觉得做销售好，明天又认为做生意好，总是摇摆不定，到最后，各方面都不具备竞争力。我在国企一呆就是九年，九年之后我才做了一个大转换，现在离我的目标越来越近，这时回头看，“立意高远，脚踏实地”说得很对。这里面还要坚持，每个人都有志向，但很多人不能坚持，比较浮，比如财务毕业生，许多人是从出纳做起的，有些人觉得出纳岗位没劲，要求调岗，而国企的岗位调换比较慢。从我自身来说，我做出纳的时候，也帮其他人做些别的事情，让我干什么我都非常乐意做，我一直想，我将来肯定不会是今天这样，我不断跟别人沟通、学习，别人也愿意让我做。在这种情况下，坚持做下去就会离自己的目标越来越近。除了工作，学习也是这样，大学毕业后，我的学习一直没有中断过，虽然我的学历并不高，但重要的是我在不断地学习，来补充我的知识。

　　“立意高远、脚踏实地”这几个字可能是回过头来总结出来的，有了自己的理想，就踏踏实实去做，坚持下去，成功可能会是自然而然的一种结果。其实，在我发展的每个阶段，总会有人扶我一把，发现我是可用之材，愿意提拔我。很多人可能会抱怨，为什么我的才干没人发现呢?这时你应反过头思考：我做得到底如何?这时对人际关系的认识，对自我发展的认识，对发展要素的认识都非常重要。如何才能做到个人成长过程中有人愿意去帮你?你要显示出自己的才能，多和人沟通，尽量使个人的追求目标与企业的发展方向一致，这时领导也愿意提拔你。

　　新：彭总，在您的成长过程中，您给自己定下了相对明确的目标，然后朝着预定的目标坚持不懈地努力下去，不断地去逼近自己的目标，那么在这个不懈追求的过程中，您有没有对自己的目标产生怀疑?您又是如何来修正自己的目标?

　　彭：有。所谓的目标，是一个阶段性清晰的目标，我上大学时，没有老师告诉我应该如何进行职业规划，毕业以后就靠自己摸索。毕业的第一年，我也是很糊涂的，在大学生被誉为“天之骄子”的那个年代，刚毕业的大学生到国企工作还是很受重视的，我也比较爱玩，也没有什么职业发展的想法。但是当我看到外界在不断变化，加上环境的压力，同时我也注意到身边的财务人员是如何发展起来的，这时印象里大概会有一个未来应朝哪个方向去努力的想法，会想着“学什么，怎么学”这些问题，我当时就想，我只有大专文凭，应该补一个本科，这是最起码的，我报过自考，但还是放弃了;后来我想应该把社会上比较看重的CPA资格考下来，一方面可以系统地学习新知识，另一方面也是自己的立足之本。有了这个意识和动力，我就去认真准备，等到CPA考试全科通过后，发现无非是一张纸，并不代表能力。这时，我发现原来在一个机构、一个组织里面，真正的发挥不是那么简单的，应该学习的东西有很多，比如为人处世之道，如何将知识运用到实际工作中，随后自然会想到我应该怎样发展，我应该努力做到什么职位，目标又清晰一些。当你做到预想的职位时，你会发现你的眼界又开阔了，这时你会发现跟自己当初设想的又不一样，我应该怎么做?这样一个阶段、一个阶段地走下去，不断去总结，不断去调整自己的目标，你会发现目标越来越明确。当目标逐渐清晰的时候，成为一名CFO就是我的追求，或者说是带领一个优秀的组织前进。目标的制定大概就是这样一个过程。很少有人能够在刚毕业时就有非常清晰的目标，这中间多多少少都会发生一些微调和波动，但如果你有一个积极的、上升的心态，踏踏实实去做的话，就不会有问题，就怕那种大起大落，一旦受到打击就一蹶不振，这样不容易成功。

　　我在建工金源还兼任人力资源总监，在对新员工进行培训时，我会告诉他们应该如何去管理，我总喜欢举一个例子：假如你是一艘航船，进入茫茫大海，如果知道目的地在哪里，这时就会有一个明确的方向，即使航行一段发现方向错了，没关系，可以调整一下，不断添加燃料动力，以一种平静的心态继续前行;如果没有明确的目标，当航船进入茫茫大海时，就会随波逐流，不知道该往哪里去，心中难免一片茫然。
新：您是直接从出纳“跳”到财务经理管理岗位，做过副总会计师，现在担任CFO、副总裁兼人力资源总监，就您任职的公司来讲，也曾更换了几家，那么在这些任职环境和角色的转换过程中，您是如何做好这些转换工作的?

　　

彭：其实还是上面提到的“机会总是留给有准备的人”。如果一个人有进取的决心，并且有着坚定的目标，那么实际转换起来就会比较顺利。同出纳比较单一的业务相比，财务经理需要管理财务人员，负责制定并完成部门目标，进行财务分析，对公司经理负责，而做出纳的时候，我心中清楚自己的下一个目标是什么，并有意去做这样的锻炼，平时多观察和思考应该怎么做，不断地、有意识地去锻炼自己，这样在上手之前已经做了相应的准备工作，一旦这种角色转换发生时，经过短暂的调整和学习就可以较快地适应这种转换;公司之间的转换道理其实是一样的，如果很多准备工作已经提前做好了，在转换的时候，就能很快适应。比如我从国有企业转换到同方这样的高科技企业，企业文化的差别还是很大的，同方里面有很多高学历、思维活跃的年轻人，由于之前在国企工作时，我并不封闭自己，平时就注意结交这样的朋友，另外，我平时读的书比较多，包括大量管理类书籍，我不断地留意CFO应该具备哪些能力，自己还有哪些方面需要加强，用开放的心态去观察和思考，于是，我很快适应了环境的转换;如果转换的两个工作环境间存在较大的差异，而心里不做任何的准备，那转换时确实会比较困难。

　　新：彭总，从上面的谈话中我知道您非常喜欢读书，而且善于读书。现在出版的书籍琳琅满目，各种书籍可谓鱼龙混杂，这令不少愿意读书的朋友眼花缭乱，似乎有许多知识要学习和了解，但又不知从何处下手。对于这些追求上进的财务人员，您有什么好的建议吗?

　　彭：这个问题非常好。社会上关于人才的划分有几种说法，有一种“T”字型人才，不仅知识面比较宽，而且在某一点上有较深入的研究，比如我是财务专业出身，但我没有局限于财务，我注重横向、宽幅的发展，现在我也担任公司的人力资源总监，同时负责行政管理工作，，在公司的企划、宣传等方面做很多工作，我觉得这样做很有价值。许多人可能读了大量专业方面的书籍，汲取的多是知识和工具，属于纵向方面的学习，但是还有横向方面的书，比如管理类、个人发展类、自传类等书籍，甚至包括有些小说、影视剧，这些书籍和影像有助于开阔思路、加强知识的运用，属于应用层面的，现在很多人读书局限于专业层面的，而忽略了横向应用层面的。大量阅读管理类书籍后，你会发现，企业的发展是有规律和共同点的，他们的研究方法是将其中的相似点找出来，这个时候你再思考所在企业的情况时，你的思维就不再局限，而你在跟管理者——包括CEO、副总裁等沟通时，他们会感觉到你不是一个简单的财务人员，而是一个高级财务人员。比如会计准则中的应收账款科目，如果从应收账款的源头来看，可能会发现公司的某些细分客户、目标客户总拖欠货款、而且资金状况不佳，你会建议公司放弃这些客户，选择优质客户，这就是一种联系和运用，这时你看问题就会更加深入。

　　那么作为财务人员，应该读什么书，如何读?第一，当你清晰地知道自己需要掌握哪方面的知识，就去找来读;如果在工作中，有些地方琢磨不透，比如关于企业如何发展、个人该怎样发展等问题，想不明白，就要去看别人是怎么做的，有针对性地去寻找相关书籍。其次要学会思考，边读书或者在读完之后要想别人为什么要这样做，这样做对我们企业或个人有哪些启发?我应该怎样去做，然后去大胆地实践，实践过程中不断追求成功，这种循环会构成一个良好的思维方式，我觉得这样的读书方法会比较好。我们公司很多员工都在读管理大师德鲁克的书，公司正在筹备建立一个“思与行”俱乐部，提倡“读书、思考、实践、成功”八字。另外，读书的时候还要讲究速度和效率的问题，我一年大概会挑五十本左右的书来读，有的书只用一两天时间就翻完了，读完之后再把目录浏览一下，书的框架和要点都知道了，自己再总结出几条核心，这样就会有收获，这些是我读书的体会。

　　新：可以说，财务是企业的信息中枢，财务人员在工作中经常需要同企业内部各职能部门、企业外部有关部门发生联系，因此，如何正确处理好方方面面的人际关系对财务部门和财务人员来说至关重要，您在这方面有什么好的做法和建议吗?

　　彭：现在全球都在谈财务职能转变，从记帐型向决策支持型转变，这方面也有很多的文章。这里反映一个问题，从本质上来讲，财务工作有一定的相对清晰的规则，同时也受法律和道德的约束，在这样的情形下，财务部门始终在某一组织内部运作，是组织的一部分，而财务往往会将自己的眼光局限于会计和财务工作本身，片面地认为按照相关的法律、准则和制度去做就是正确的。实际上，企业的运作有很多复杂的东西，各个企业都有自己的价值链，需要财务人员做出职业判断，财务需要同其他部门沟通，需要从其他部门得到相关数据或信息，如果处理不好各种关系，很难开展财务工作，最后反而被挤到了夹角里，这其实反映了财务人员将财务知识同企业运转结合的水平。举个例子，企业的销售部门需要一笔数额不小的广告投入，作为营销部门肯定有自己的考虑，但财务部门从财务控制的角度来看，认为该笔广告未必能引起销售的显著增加，不应该进行该广告投入。本来，广告投入与销售增长之间的关系就是一个难题，如果直接拒绝销售部门的费用申请，会落阻碍公司发展的口舌，那么财务部门应如何去处理这个棘手的问题呢?这个时候，财务人员应该发挥自己的专业优势，比如通过分析计算表明公司近三年来广告投入增长与销售增长呈不相关的关系，建议销售部门将广告投入缩减到一定的范围之内，这样去处理，销售部门可能更容易接受。

　　新：您现在担任公司的CFO，请您谈您的财务理念?您又是如何在公司内部灌输这些理念的?

　　彭：我的财务理念是“谨慎+发展”。乍一看，两者似乎挺矛盾的。其实不然，谨慎原则说的是在公司运转过程中，如何保持相关资产的流通性，如何保持合理的资本结构和现金流量等问题，只有将这些做好了，才能确保企业是健康的，只有健康的企业才能获得长久发展，有些企业曾经发展得很快，资产规模也很大，但其壮大的措施很简单，就是单纯依靠投资或并购，而忽略了企业核心竞争力的构建，其实这些企业的经营存在较大的风险，一旦某个环节，比如资金链出现问题，企业很容易就垮掉了，国内外这方面的案例已经有不少。因此，如何增强企业的核心竞争力，将企业做强，在做强的基础上，将企业做长，打造成“百年老店”就显得格外重要了。谨慎加发展，这就是我的财务理念。

　　从资金投入到价值增值，企业运作其实也是财务运作的过程。财务理念的灌输很多时候并不是靠单纯地宣传企业应该谨慎地发展，而是应该依靠一个系统来贯彻落实。目前，我们公司已经建立一套战略循环系统，每一季度末，我们都会对公司最近一个季度经济运行情况进行分析、评价，并对后续三个季度的业绩进行预测，通过战略会议来检测公司的战略走向;在战略会议下设有预算会议，相应地有预算制度，将公司的所有业务都纳入全面预算管理这个系统来思考，还有正在建立的业绩考核机制，经过一段时间的运行，预算的观念已逐渐渗透到公司的管理之中，预算使整个公司的工作重心聚焦于业绩，创造了业绩导向的企业文化氛围，改变着我们的思维方式，使我们在成本管理、项目管理、人力资源、文化建设等管理工作上的目标有了比较清晰的指向，这样，通过这个战略循环系统，使得这种理念得以贯彻落实。

　　新：您在建工金源担任了两年多的CFO，也做了大量的工作， CFO应该在一个企业中充当什么样的角色，您能谈谈这方面的看法吗?

　　彭：现在很多人都在探讨CFO的能力框架问题，在一个公司中，既有CEO、CFO、CIO及其他副总，但是由于能看清企业的价值链，掌握着充足的信息，CFO的角色非常特殊。根据我的体会，我觉得有两大方面非常重要，首先，CFO能够利用自己掌握的数据和信息，在公司战略制定过程中发挥着重要的支持作用，比如我们做客户细分、筛选客户时，CFO可以将公司以往客户的资料调出来，分析不同客户对公司的毛利贡献，这样可以分析出哪个客户或者哪个地域的客户是公司的重点客户，哪些是非重点客户，这样会对公司有关战略的制定起到很好的支持作用。其次，如何确保制定好的战略能够得到有效实施?这需要通过建立一套管理系统来推进战略实施，在这方面，CFO发挥着不可或缺的作用。通过我们团队的努力，我们已经开始通过战略循环系统和预算管理制度来管理战略的实施，能够让公司在这个系统里运转，朝既定目标前进，对我来说，很有成就感!

　
                       CFO杂志揭密首席财务官：为何最倒霉的总是我？



      从安然(Enron)到世通(WorldCom)，频频曝光的财务丑闻引起美国企业界一片骚乱，其中最“声名狼藉”的就是各公司的首席财务官(CFO)们，他们几乎成了“欺骗和做假”的代名词。
　　
　　倒霉的CFO们
　　
　　例如，世通公司的“神童”CFO斯科特·苏利文，正在接受美国证券交易委员会(SEC)的审查；由于苏利文与世通前CEO伯尼·埃伯斯的关系亲密，他们被华尔街合称为“斯科特·伯尼”--有趣的是，“斯科特·伯尼”同时受到SEC的调查。
　　
　　与此类似，安然公司前CFO安德鲁·法斯塔，以“富有创意的”转移负债而闻名，早已经处于SEC的“枪口”之下；还有施乐公司的首席财务官巴里·罗马瑞欧，虚增14亿美元收入的罪名，已经落在他的头上……
　　
　　首席执行官们到底怎么了？
　　
　　“CEO可以说，我对发生的任何财务问题都不知情；但是，CFO就无法推脱责任了……”《CFO》杂志的主编朱利亚·霍默说，“这仅仅是其中一方面，更重要的是：CFO的角色，从上个世纪90年代初已经开始改变了。”
　　
　　“根正苗红”已成历史
　　
　　在10年前，美国绝大多数企业的CFO都取得了职业会计师的资格；但是在今天，这种资格对于CFO来说已经不重要了。《财富》500强企业中，35%的CFO是MBA毕业，获得注册会计师资格的CFO只占20%。例如，斯科特·苏利文获得了纽约大学的MBA证书，安德鲁·法斯塔毕业于西北大学商学院MBA专业；还有一些企业的CFO甚至是花哨的经济学博士，却偏偏不是职业会计师。
　　
　　与此同时，CFO的职能也发生了改变，他们不再仅仅编写财务报告，更重要的是参与战略决策，为公司并购或者上市敛财提供“专家级”的建议，甚至公开进行“路演”。“一个优秀的CFO，必须天生俱备‘作秀’的明星气质；敛财功夫的好坏，是检验CFO的唯一标准。”
　　
　　“老将”和“外来的和尚”
　　
　　 SEC官员琳恩·特纳称，某些企业的CFO的无知程度令人感到震惊，他们没有受过任何会计师的培训，根本无视会计制度的基本准则。“我的律师朋友告诉我，德克萨斯州某家企业的CFO因为和SEC的审计员意见不一致，结果当场动手伤人。”特纳无奈地说，“这种人也来当CFO，难怪会出问题。”
　　
　　饱受财务丑闻困扰的各大企业，已经开始改革财务制度，最重要的是更换CFO。通常有两种作法：1、寻找一位名声良好，经验丰富的“祖父级”会计师；2、从国外聘请。
　　
　　例如，施乐公司爆出财务丑闻后，59岁的“老将”劳伦斯·齐曼走马上任财务总监；福特公司更狠，把67岁的阿兰·吉尔默从退休疗养院挖了出来。
　　
　　另外，从国外聘请CFO的作法也开始在美国流行。“在英国，财务总监把自己的信誉看得比生命还重要，他们对会计制度的忠诚度超过了对企业的忠诚度。”DBW猎头公司的主席弗兰克·谢尔多说，“许多美国企业都从英国寻找合适的CFO人选。”
　　
　　谁来拯救美国的CFO？
　　
　　据《CFO》杂志透露，在1999年，大约39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO炒掉了当前的CFO--重要的原因之一就是，CFO必须是制订公司战略的参与者之一，如果他和CEO的意见不合，只能收拾铺盖走人。
　　
　　伴随着CFO职能的转变，他们的收入也发生了巨大的变化。通常情况下，CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平，这就意味着他们为了自己的报酬，不得不尽力使财务报告看上去更完美一些，“必要的时候”不惜铤而走险，以身试法。因此，从根源上杜绝CFO作弊是相当困难的，因为他们面临的是巨大的诱惑和压力。
　　
　　《CFO》杂志建议，各企业的CFO应该拥有相对独立的职权，他们的任免过程也应该受到SEC的监督；另外，对目前的CFO的资格进行审查也是相当必要的，至少得进行正式的培训--否则，谁知道美国的CFO们能做出多少让世人吃惊的事？(

CFO:拾级而上
宝山钢铁股份有限公司是目前中国实力最强、资产最雄厚的现代化钢铁联合企业之一。在过去两年里，无论是其增发50亿元新股收购母公司资产的大手笔，还是在股权分置改革中推出权证这种市场久违的融资工具，背后无不闪现着宝钢股份财务总监的身影。许多人所不熟悉的是，执掌这位钢铁巨人的财务总管是一名35岁的年轻女性，她的沉稳和淡定令人印象深刻。

　　“其实我很简单，93年大学毕业后进宝钢，一直到现在。”陈缨在介绍自己13年的职业生涯时只是轻描淡写的一笔，“感觉自己一直在成长，也感谢宝钢一直给我机会。”

　　谈起国内钢铁行业的发展，陈缨不再惜字如金。“总体来说产能规模非常大，而且总量供过于求，同时又存在结构上的不平衡，主要就是普通的产品供过于求，而高端的产品还要大量进口。还有一个特点就是行业的集中度非常低，目前国内有超过3千家的钢铁企业，参差不齐，很多小钢厂对资源对环境的负荷都非常重。”

　　“从全球钢铁行业发展来看，提高集中度越来越成为趋势。”陈缨话锋一转，“欧洲、美洲和日本的钢铁公司集中度加速提高，使中国钢铁行业的（分散性）问题更加突出。”结果很明显：“全球钢铁行业出现了中国区域和非中国区域的划分。非中国区域集中度提高，在产能限制和行业自律方面就能够做得比较好。所以欧洲美洲钢铁产品价格还都能保持在一个不错的水平。而中国做不到。基本的情况就是你不产我产，你不卖我卖，打价格战。中国钢铁行业需要提高集中度。”

　　至于宝钢自身，自从今年1月与马钢签署战略联盟之后，外界对于它的下一步动作都有所期待。“大家都给予厚望，我们目前也在研究和考虑，具体情况我现在不能说。”在一番分析之后，陈缨又回复到国企财务高层标志性的谨慎。

　　尽管陈缨对宝钢下一步的并购发展计划三缄其口，但是宝钢股份最近两年的一系列整合动作肯定了其今后会是推动国内钢铁业发展的主力。目前宝钢已经完成了集团内的钢铁主业一体化的工作，旗下不但包括原来的集团一期、二期、三期生产设施（产能在1200万吨左右），还通过增发募集的资金收购了原1998年吸收合并上钢和梅山控股集团公司之后集团内的剩余钢铁主业资产。目前宝钢股份旗下钢铁资产的产量规模为2200万吨，在全球位列第六。陈缨说：“今后宝钢就是要立足于在国内生产销售，满足国内用户的需求，在替代进口方面作出自己的努力。”

　　陈缨的思路很清晰。“宝钢的中期规划是在2010年达到3000万吨的产能。”她说，“宝钢一直强调做大做强，这不是单纯的为了大而大，而是更多地考虑竞争力的提高，通过技术升级提供更多的高端产品。”

　　为了推动整合，宝钢在04年到05年进行的逆市增发一直是舆论的焦点。当时鉴于钢材市场的疲弱走势，宝钢提出的50亿增发额度受到了来自市场舆论和机构投资者各方的压力，其间质疑批评之词也一度甚嚣尘上。作为公司财务总监的陈缨，她所面临的压力可想而知。

　　“让我觉得挑战最大的，可能还是去年的增发收购。作为一个上市公司，我们要和市场配合，这挑战很大。”她略经思考后平静地说，“和机构投资者的沟通建立在互信的基础上，这是沟通得以顺利进行的前提。尽管去年市场形势不好，增发很困难，但大部分的人还是表示理解。”提到市场的积极反应，陈缨露出一丝平和的笑容。
然而在惬意的笑容背后，是一连串高负荷、高成效的工作参与。04年8月，宝钢股份董事会通过了公司关于增发50亿新股和收购集团公司部分资产和股权的议案，并对外公告。自那天开始，陈缨就密集地参与到增发收购的进程中。她不但组织中介公司对收购资产进行评估和审计、参与并决策增发收购方案的设计，还在方案推向市场后，与公司投资者进行深入、广泛的交流，在推进增发收购进程的每一个关键环节，都付出了巨大的努力。而对于自己的工作，陈缨有着清醒的定位，“就我个人而言，我所认识到的一个重要前提是——我是代表宝钢股份来沟通的，这个公司有很好的经营风格、产品定位和市场形象。从最后的结果来看，大家还是非常支持的。”

　　从集团公司的成立，到股份公司的组建和上市、对集团内部资产的收购和整合，及至去年尘埃落定的增发收购和股权分置改革，上海宝钢短短二十多年的发展轨迹，是国有大型制造型企业在经济改制过程中市场化转型的浓缩。而国企财务人员的职能定位也随着企业自身的发展不断演变。伴随着宝钢的市场化发展，陈缨的职业生涯一次次攀上新的高峰。2003年，她开始担任宝钢股份财务总监，同时兼任公司董秘。

　　“在市场化转型过程中，财务人员的职能定位发生了变化，要开始对公司经营进行分析，包括成本控制、成本分析、效益分析。首先要知道的是我做这个赚不赚钱、赚多少钱、做哪个更赚钱、怎么把经营成本降下来。这个过程中财务人员自然地从单纯的会计向经营管理和内部控制的角度转化。”陈缨说，“2000年之后我到了成本管理处，这个领域跟以前单纯的会计工作相比有很大的变化，更多的是管理会计和内部管理的东西。”

　　一个国有企业完成了到上市公司的转变后，公众对于公司财务管理的要求更为严格，这也使国企财务总监的职能内涵进一步丰富和扩展。“对一个增长比较慢的公司来说，财务工作相对简单，但随着公司的发展壮大，财务人员就要思考更多问题。比如说内部控制的方面怎么建立起来，这是一个体系的问题，还有要怎么样降低公司在增长过程中的风险。与单纯的财务处理相比，这些问题要重要得多。”

　　随着宝钢股份对原集团内部钢铁主业资产的收购，如何整合资源成为宝钢股份面临的一个新问题。以往宝钢对下属生产厂的质量和财务实行统一集中管理，而这种模式随着公司的发展，也在经历着演变。“去年在完成了增发收购之后，怎么样才能建立新的符合现状的管理模式，成为我们正在考虑的问题。这被我们称为‘成长的烦恼’！”陈缨莞尔道，“目前正考虑在基本制度统一的前提下，使五个分公司和一个总公司保持自己的财务管理方式，保有自己的特点和处理的决策权限，但这些权限不能影响到财务结果的质量和一致性。同时我们也在探索一个既能有效防范风险，又能提高工作效率、调动各层人员积极性的工作模式。”

　　面对这样一位从容不迫的女性财务总监，我们很难略过这样一个问题，“担任一家大型国有企业的财务总监，身为女性有没有觉得面对的挑战特别大？”“我觉得都很正常。”依旧是平淡而坚定的回答。只有在谈到在荷兰马斯特利赫特大学攻读MBA的一年收获时，她才偶尔绽露出完全轻松的笑容，“这就是给你完整的一年独立思考问题的机会，和来自不同国家具有不同背景的同学一起交流，讨论经营理念等各个方面的问题。那会儿就不再有宝钢的背景。”

　　在跳槽被当成积累资历手段的当今社会，陈缨在宝钢一待13年的工作轨迹让她显得有些特殊。当被问及未来十年是否将寻求更大发展空间时，陈缨的反应十分平静，“没有。把目前的工作做好，做一个称职的财务总监，已经很挑战了。”言罢，她顿一顿，似乎在思索，继而坚定地重复，“对，没有。”

      谷歌增速放缓 CFO重任在肩




腾讯科技讯 北京时间3月18日消息，美国著名财经杂志《财富》近日发表文章称，谷歌去年6月宣布任命皮切特为首席财务官时，投资者就应当意识到，谷歌的高速增长已经结束。而皮切特上任后所采取的一系列成本节约计划也印证了这一观点。
削减成本
回想起来，谷歌的投资者去年6月就应该意识到，这家搜索巨头的高速增长已经结束。当时，谷歌宣布，时任加拿大贝尔电信公司（BCE）首席运营官的帕特里克-皮切特（Patrick Pichette）将出任公司首席财务官。
皮切特并不是一个标准的科技界高管，他并非成长于硅谷，在互联网领域也没有太多的经验。但这些都无关紧要，最重要的是，在皮切特任职的三年间，他所采取的一系列成本节约计划将加拿大贝尔电信公司的运营成本减少了20亿美元。
谷歌的成本管理一向都比较混乱，它挥金如土、项目分散且以工程师为导向，但这家曾经自诩为能够抵御经济危机的搜索巨头如今也开始在公司外部寻求管理者，并希望此人能够确保谷歌率性自由的文化不会变成其发展的最大障碍。
有着“互联网女皇”美誉的摩根士丹利分析师玛丽-米克尔(Mary Meeker)称，谷歌的这一举动是“在正确的时间选择了正确的人”。46岁的皮切特早年曾获得过罗兹奖学金（译注：罗兹奖学金是美国大学历史最长、声誉最高的奖学金，每年都在13个国家，选取85名优秀大学生去英国牛津大学攻读。这一奖学金的数目随着学习科目而不同，每年大约可得到4万美元左右。）并任职于麦肯锡咨询公司。如今，在谷歌的业务出现明显放缓的迹象时，皮切特又开始肩负重任。
自从皮切特2008年8月1日上任以来，谷歌已经砍掉了众多的项目、设施和福利。从谷歌总部的美食中心到整个公司一年一度的滑雪之旅都被取消了，不仅如此，包括模仿《第二人生》的Lively和电台广告等重量级产品也被砍掉。今年1月，谷歌又宣布了公司历史上的首次裁员。公司解聘了100名员工并将大幅放缓招聘计划。
关注细节
当然，即使没有皮切特，这一切也依然有可能会发生。然而，曾经涨势过人的谷歌如今的业绩也只能算说得过去，上一季度，谷歌的收入增长了18%。在这种情况下，谷歌不得不寻找一位更加适合公司现状的首席财务官。加拿大皇家银行资本市场（RBC Capital Markets）分析师乔纳森-艾伦（Jonathan Allen）说：“皮切特以关注细节和提升企业效率著称。”
与此同时，那些关注互联网公司的分析师和投资者也将注意力放到了细节上。2008年第四季度，谷歌人均运营开支为33万美元，同比下滑6%；资本支出减少46%，为3.68亿美元；自由现金流则增长73%，为17.5亿美元。美国资本管理公司Loomis Sayles的分析师索尼-乌斯洛(（Tony Ursillo）说：“投资者绝对会赞赏这种支出方式。”
尽管非常看重细节，但皮切特还是很快的融入了谷歌的氛围。喜欢户外运动的皮切特每天都骑自行车上班因此非常适应谷歌轻松的氛围。将皮切特挖到谷歌的国际著名猎头公司亿康先达国际公司(Egon Zehnder International)的招聘人员玛莎-约瑟夫森（Martha Josephson）说：“皮切特是一个有眼光的运营者，他看人非常准。”皮切特最擅长的还在于削减成本和避免自我膨胀。
谷歌首席执行官埃里克-施密特（Eric Schmidt）也曾在公开场合表示过对皮切特的支持，他在最近的摩根士丹利投资会议上说，皮切特“非常擅长业务审查”，而现在的谷歌正需要“对所有业务逐一进行系统的审查”。
恐怕没有哪个拥有1000亿市值的公司会承认自己存在这样的问题。但谷歌毕竟不是其他公司。他们也希望皮切特这位新的首席财务官能够将谷歌的这种与众不同的风格继续保持下去。（编译/长歌）

傅氏国际CFO王文兵——全能CFO
从OTCBB借壳反向收购上市到并购行业排名第一的科普威，短短两年多时间，在傅氏国际CFO王文兵的高效运作下，这一本土“隐性冠军”借助资本杠杆迅速打开了全球市场的成长空间。  
           傅氏国际CFO王文兵
“科普威的品牌世界排名第一，国际市场渠道非常广阔，强劲的管理能力以及大量剩余生产能力，我们可以直接转到中国，派上用场；科普威所缺的也恰恰是傅氏能提供的，比如中国的大市场、高增长、低成本。所以我认为这是一次典型的教科书案例式的完美并购！”傅氏国际CFO王文兵不无兴奋地向《首席财务官》杂志谈起两个月前傅氏国际对科普威的这次轰动海外的并购。

一次教科书式的并购相比于两年前中海油铩羽尤尼科收购一案中所遭遇的超乎想像的政治干扰和舆论敌意来说，傅氏国际的这起收购却从一开始就处于各方多赢的局面。美国时间2007年10月30日，中国最大的双金属线缆制造商——傅氏国际 (NASDAQ: FSIN)宣布完成了对美国最大的双金属线缆制造商——科普威双金属有限责任公司的收购。傅氏国际，这家一年多来在海外媒体曝光率极高的本土民营企业，也终于在国内逐渐浮出水面，并当之无愧地被誉为“隐形冠军”，而王文兵在这起收购中是不折不扣的操盘手。

“此次收购非常值，科普威是1915年在匹兹堡成立的一个老牌美国企业，也是双金属领域里最好的品牌，它的产能、管理团队、研发力量都很强，就是缺钱。”王文兵感慨道，“这样一个老牌企业在本国融资却很困难，反而是一个在美国上市的中国企业并购它，这就是大家所认可的发展趋势，以后会看到越来越多这样的交易。”王文兵在采访中反复强调趋势的重要，“很多私募大基金看好一个大趋势，预见到中国行将成为世界的工厂，资源的再分配、再整合都在往中国倾斜。我们也迎合了这样的大趋势，国家也鼓励中国企业走出去。”并购科普威可谓是傅氏国际CEO傅利决心向海外进军的第一个制高点。在傅利看来，寻找合适的合作对象是傅氏国际最重要的业务发展计划，傅利希望能够找到在国际上有名望的品牌公司，扩大生产能力。无疑，产业地位卓越但现金流紧张的科普威高度吻合傅氏所需的所有海外扩张要素。而中国的潜在大市场、经济高增长和劳力低成本，也恰恰是科普威最看重的。现任傅氏国际COO的克里斯·费恩利（原科普威CEO）对其被中国公司收购一事表现出了“慷慨”和满意，“科普威想进入中国市场，傅氏公司实力雄厚，对扩大市场很有兴趣。我们并不在意美国公司被中国公司收购，在意的是，在发展业务中有实在的意义。这是我们合并的动机以及合并成功的主要原因。”

王文兵也直抒此次并购的完美匹配，“科普威提供的恰恰是我所想要的，产能、经验、团队，甚至包括产品也有着高度的互补性。我们的产品大部分是铜包铝，他们是铜包钢。铜包钢在国内的进口价格很贵，并购后我们会将这部分产能向国内倾斜。”除了这些并购后带来的可预期的“潜实惠”外，王文兵略显得意地谈起此次收购过程中的“真实惠”。

“科普威在此次并购中的估值为2250万美元，而我们在一年前也探讨过收购，但那时科普威是私营企业，没有过多的公开信息，当时收购至少要一亿美金。现在只花了2250万美金，并且科普威有近3/4机器设备没有用，而折旧已经差不多摊销完了，我们把机器设备打包装船运到中国，相当于白拿，太值了！”在傅氏与科普威正在处于“恋爱期”而尚未“步入教堂”期间，恰逢美国田纳西州州长斐尔·布雷德森率领的一个庞大经贸代表团对中国进行为期10天的访问，此次访华布雷德森带来了多位美国工商界人士以及该州高级官员。布雷德森还专门在京会见了与傅利以及当时科普威的CEO费恩利，极力推动此次并购，“我非常想表达对傅氏公司在田纳西州的营业状况和生产力的信心。我期待能够开发一些新的途径去帮助傅氏增长和发展他们的投资。”由于傅氏承诺，将继续追加投资，将业务延伸到下游附加价值更高的产业。在布雷德森看来，傅氏除了保留田纳西州当地100多人的就业机会，也会极大地促进当地经济的发展。“田纳西州是中国在贸易方面仅次于加州的合作伙伴。虽然我们投的2250万美金不算多，但却是有史以来中国企业在田纳西州最大的投资。”王文兵颇为自豪地道出这次教科书案例式并购的天时、地利及人和。

本土企业的CFO是值得尊敬的，或许他们尚没有达到CFO的最高境界，但从起点来看，他们已经走过了很长远的路程，并朝着公司梦想和CFO的自我梦想前进

某外资电子品牌中国区首席财务官的助理曾经用自己的感性经验给记者“定义”了CFO：
每周有至少一半的时间在香港、**或者总部，飞香港、**是为了视察各地工作，飞总部是为了跟总部及时沟通；该CFO将她特招入公司，并给她提供了高于其他企业高管的助理一倍以上的薪水，除了说明他有着伯乐的潜质，同时也说明跨国公司CFO已涉及人事管理；虽然不用处理媒体关系，但需要跟本国驻华大使经常吃吃饭，此类预算是每月5万元人民币，这说明跨国公司CFO得参与政府公关；在她工作不忙的时候，该CFO会让她查询哈佛大学夏令营的相关事宜，打算把自己刚初一的女儿送到美国一流大学去，这说明他知道让员工的人力资本得到更好的利用，同时也善于规划长期目标，无论是公司还是自己孩子的前途。

      上述的定义的确有些调侃，但也间接表明了跨国公司CFO的日常事务。按照国际标准而言，CFO的角色不仅有反映企业状况、监督企业运营和控制企业成本与现金流的三大功能，还担负着决策支持的职能，通过自己的技术手段来分析、提炼和归纳财务数据中反映的运营问题，以支持、反对和影响公司管理层的决策。在大多数美国大企业里，除财务部门外，CFO还经常负责法务和信息服务等部门。上市企业的CFO也扮演着公司与投资人沟通的一个“传声筒”角色，他们需要将公司的经营情况和财务结算报告传达给投资人，让投资人了解公司的实际运作情况。

      根据普华永道的报告，早在2000年时，欧美企业的CFO已经实现上述的功能，从传统的财务功能演变成为CEO（首席执行官）的伙伴，共同肩负股东的受托责任。但在中国，虽然本土企业也实现了CFO称呼的国际化，但依然有名无实，其CFO的定位和功能差别很大。事实上，在国内讨论提升财务负责人的职能和地位时，发达市场考虑的却是如何限制和约束CFO，让他们为自己的行为付更多的责任。比如《萨班斯法案》明确要求所有在美上市公司的CEO和CFO都要对公司财务报告负责，如提供虚假信息最高可判监禁20年。

       从现状来看，国内企业的CFO只是实现了其中的部分功能。绝大多数的国企CFO是戴着镣铐跳舞，虽然有着很强的专业知识和综合能力，但国企的规章制度给他个人发挥的空间很小。因此，这类CFO绝大多数更重视提高财务系统和财务效率。在胸怀“做大做强”梦想的民营企业中，CFO的个人发挥空间较大。资金充裕公司的CFO可以在提高公司财务效率和公司运营能力方面运筹帷幄，而如果公司缺少资金，CFO也可以在为公司融资造血方面发挥最大能力——当然，在此过程中，他会遭到那些不理解公司战略意图的员工巨大的压力。对此，在英利绿色能源控股有限公司（YGE.NY）海外上市起到重要作用的CFO李宗炜感触深刻，在采访中，他不断强调要“顶住压力”。

      金融危机很考验CFO的个人能力，无论是融资还是投资方面。在本轮金融危机中，业内也流传了很多CFO的故事。金融危机提升了一批CFO在公司中的地位。通过私募基金和纽交所上市，李宗炜赢得了同事对自己的口服心服。金融危机同样让一部分在华外企的CFO意识到外企烦琐和漫长的决策流程不利于自己能力的发挥，于是转投民企。在麦当劳全球总部忽视了自己的收购兼并提议后，麦当劳中国区CFO张磅选择了有更大发挥空间的麦考林，目前他也按照自己设想的轨道前行着。通过在金融危机中转入纳斯达克主板并成功融资，喻越顺利解决了永业集团（YONG.Nasdaq）作为农业公司面临的季节性资金问题。

      它们并不是中国最大最强的公司，但代表了中国绝大多数没有政府背景的企业艰苦奋斗的历史和自我救赎的努力。永业集团关系着这块960万平方公里土地上数以亿计的农民兄弟；英利专注于太阳能，那被认为是解决能源危机和全球变暖的有效途径；通过多年的积累，无论麦考林的电子商务还是实体店，发展势头都很迅猛。对各自行业而言，它们都是佼佼者。

      其实，CFO的定义只存在非CFO的脑子里面，CFO们想的只是根据公司的发展阶段来做事，将自己的工作内容进行轻重缓急的分类。喻越强调的是融资，控制永业的资金流；李宗炜看重的是扩大英利品牌的影响力；张磅强调的是完善公司流程，为做大做强做准备。

      “具体问题要具体分析，因为公司不同的行业和股权性质，不同的发展方向和不同的发展阶段，我们都有自己需要解决的重点问题并为未来做好规划。”喻越眼神里流露出真诚，“只有公司真正发展起来了，CFO的能力才能够得到最大的发挥。”

      孙子有言：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”虽然严格说来，国内CFO的职能存在这样那样的问题，但CFO们都在千方百计为公司解决着问题。当然，由于体制或者企业先天的因素，他们的道路仍充满艰险。

CFO杂志揭密首席财务官：为何最倒霉的总是我？

从安然(Enron)到世通(WorldCom)，频频曝光的财务丑闻引起美国企业界一片骚乱，其中最“声名狼藉”的就是各公司的首席财务官(CFO)们，他们几乎成了“欺骗和做假”的代名词。
　　
　　倒霉的CFO们
　　
　　例如，世通公司的“神童”CFO斯科特·苏利文，正在接受美国证券交易委员会(SEC)的审查；由于苏利文与世通前CEO伯尼·埃伯斯的关系亲密，他们被华尔街合称为“斯科特·伯尼”--有趣的是，“斯科特·伯尼”同时受到SEC的调查。

　　
　　与此类似，安然公司前CFO安德鲁·法斯塔，以“富有创意的”转移负债而闻名，早已经处于SEC的“枪口”之下；还有施乐公司的首席财务官巴里·罗马瑞欧，虚增14亿美元收入的罪名，已经落在他的头上……
　　
　　首席执行官们到底怎么了？
　　
　　“CEO可以说，我对发生的任何财务问题都不知情；但是，CFO就无法推脱责任了……”《CFO》杂志的主编朱利亚·霍默说，“这仅仅是其中一方面，更重要的是：CFO的角色，从上个世纪90年代初已经开始改变了。”
　　
　　“根正苗红”已成历史
　　
　　在10年前，美国绝大多数企业的CFO都取得了职业会计师的资格；但是在今天，这种资格对于CFO来说已经不重要了。《财富》500强企业中，35%的CFO是MBA毕业，获得注册会计师资格的CFO只占20%。例如，斯科特·苏利文获得了纽约大学的MBA证书，安德鲁·法斯塔毕业于西北大学商学院MBA专业；还有一些企业的CFO甚至是花哨的经济学博士，却偏偏不是职业会计师。
　　
　　与此同时，CFO的职能也发生了改变，他们不再仅仅编写财务报告，更重要的是参与战略决策，为公司并购或者上市敛财提供“专家级”的建议，甚至公开进行“路演”。“一个优秀的CFO，必须天生俱备‘作秀’的明星气质；敛财功夫的好坏，是检验CFO的唯一标准。”
　　
　　“老将”和“外来的和尚”
　　
　　 SEC官员琳恩·特纳称，某些企业的CFO的无知程度令人感到震惊，他们没有受过任何会计师的培训，根本无视会计制度的基本准则。“我的律师朋友告诉我，德克萨斯州某家企业的CFO因为和SEC的审计员意见不一致，结果当场动手伤人。”特纳无奈地说，“这种人也来当CFO，难怪会出问题。”
　　
　　饱受财务丑闻困扰的各大企业，已经开始改革财务制度，最重要的是更换CFO。通常有两种作法：1、寻找一位名声良好，经验丰富的“祖父级”会计师；2、从国外聘请。
　　
　　例如，施乐公司爆出财务丑闻后，59岁的“老将”劳伦斯·齐曼走马上任财务总监；福特公司更狠，把67岁的阿兰·吉尔默从退休疗养院挖了出来。
　　
　　另外，从国外聘请CFO的作法也开始在美国流行。“在英国，财务总监把自己的信誉看得比生命还重要，他们对会计制度的忠诚度超过了对企业的忠诚度。”DBW猎头公司的主席弗兰克·谢尔多说，“许多美国企业都从英国寻找合适的CFO人选。”
　　
　　谁来拯救美国的CFO？
　　
　　据《CFO》杂志透露，在1999年，大约39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO炒掉了当前的CFO--重要的原因之一就是，CFO必须是制订公司战略的参与者之一，如果他和CEO的意见不合，只能收拾铺盖走人。
　　
　　伴随着CFO职能的转变，他们的收入也发生了巨大的变化。通常情况下，CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平，这就意味着他们为了自己的报酬，不得不尽力使财务报告看上去更完美一些，“必要的时候”不惜铤而走险，以身试法。因此，从根源上杜绝CFO作弊是相当困难的，因为他们面临的是巨大的诱惑和压力。
　　
　　《CFO》杂志建议，各企业的CFO应该拥有相对独立的职权，他们的任免过程也应该受到SEC的监督；另外，对目前的CFO的资格进行审查也是相当必要的，至少得进行正式的培训--否则，谁知道美国的CFO们能做出多少让世人吃惊的事？

英利CFO李宗炜：安内拓外

李宗炜的名片信息含量大但不失简洁。名片右上方除了英利绿色能源控股有限公司的Logo，还有2010年南非世界杯赞助商的醒目标志。他的个人联系方式只是分成两行两列，以小字形式出现在名片的右下方。名片的背面是橙色背景的英利Logo，下面写着英利纽交所上市的交易代码和官方网站网址，那是一家以英文为界面语言的中国企业网站。

李宗炜说话语速很快，很少废话和客套。加盟英利之前，李宗炜在普华永道会计事务所度过了其职业生涯的前10年，8年在上海，两年在纽约。普华永道给了初出茅庐的李宗炜国际化的视野和专业化的知识储备，还培养了他的口才和说服力。

海外上市的总管家

2006年10月，通过实地考察和多番思考，李宗炜最终心动于英利的邀请函，上任这家朝气蓬勃的中国新能源公司的CFO。

“会计业更多的是对己存在的商业价值的客观公正鉴定，相对于商业实体经营而言，我更倾向于装备制造行业和新经济行业。”李宗炜解释自己当初离开会计行业的原因说，“在制造业公司内部，你能够看到自己努力的成果，看到把公司引到一个正确的方向。这是非常有成就感的事情。”

当时，同属太阳能行业的无锡尚德通过纽交所上市募到3亿美元后，正积极进行扩张和收购。如果再不壮大自己，英利就只能眼睁睁看着他人的成功。英利之前曾经两次筹划上市，都因种种原因无功而返。

李宗炜正式上任是2006年11月1日。当时英利正在积极谋划自己的第三次海外上市，并对此充满了信心。李宗炜被告知公司将在2007年2月份上市，但最终上市过程是到2007年6月8日才完成。

这其中的一波三折，李宗炜需要费尽心思去逐步解决公司内部的各种问题。最先是上市公司结构所导致的会计准则不一致的问题，英利采取的上市方式是在海外设立一家叫英利绿色能源的公司，然后由该公司来返程收购境内运营实体，最后以海外控股公司为主体实现上市。这家子公司设立于2006年8月7日，因为第二天，也就是2006年8月8日，商务部等六部委发布了10号文件《关于外国投资者并购境内企业的暂行规定》，并将于一个月后的9月8日正式生效执行，到时候企业会更难实现海外上市。

按照美国证监会的规定，每家谋求在美上市的企业都必须出具公司前三年按美国会计准则编制的财务报表会计信息，英利出示了2004—2006年的财务信息。由于英利绿色能源于上市前刚成立，因此所有上市主体的财务信息必须依托境内子公司天威英利的财务信息，这就产生了如何将天威英利这三年业务活动分为英利绿色能源成立前和成立后按美国会计准则以备考财务报表的方式予以反映至上市主体的棘手问题。最初，英利提交的会计信息得到了会计事务所中国工作小组的认可，认定其能够尽快海外上市。但2006年12月底，会计事务所的美国技术团队推翻了以前的共识，认为这种财务报表编制方式不妥，要求英利重做一次。

“这就好像是我去跑马拉松，刚开始医生跟我说，你身体没问题，有参赛资格。然后当发令**即将被扣动扳机时，医生又跑过来说，他刚刚看错了，你身体不行，不能参赛。”爱好体育的李宗炜形象的比喻着自己当初的感受，“没办法，最初审计报告需要美方签字。”

后面的几个月，李宗炜一直在组织内部人员进行财务报表的重新编制，并和会计事务所、承销商进行沟通，这期间会计师事务所的项目团队也为此变动好几次。凭借当初在会计事务所的知识储备，他最终找到了让各方都能接受的方式。

外部麻烦解决后，还有更艰巨的内部问题等着他。李宗炜提出先私募和引入境外战略投资者的建议，却遭到公司内部的强烈反对。

李宗炜认为，如果公司在定向募集大量资金后再上市，会很有利于提升公司的估值。股市对于公司业务的预测跟资金量有关，资金多了，潜在的生产规模和未来赢利空间就会扩大，公司就能告诉投资者一个更诱人的故事。在同样的融资额下，公司的股权稀释度也会只有原来的一半。同时，如果再有国际著名私募基金的参与，公司也容易获得公众投资者的信任。

同事们的反对和质疑是：“海外投资者进来，肯定是以大吃小，利用我们不懂，占我们的便宜。”李宗炜不得不花很长时间去理清每家私募的思路，然后找到英利内部的管理层，天天在一起开会，告诉他们投资者的想法和投资模型以及模型对双方的利弊。

“慢慢地，他们就知道这个数字游戏背后的商业决策点了。”李宗炜回忆到。因为国际企业估值跟国内企业估值的差异，在得到公司高管层的认同后，李宗炜又出马去跟各家私募谈具体事宜。李宗炜前前后后三次引入私募基金，上市也在有条不紊地进行。

2007年5月，从香港、新加波、英国、德国、美国的东海岸到西海岸，英利开始第一次路演。不巧的是，英利跟其他四家太阳能企业“撞车”了。那个月，美国股民们有幸看到5家中国太阳能公司逐鹿美利坚的精彩场面。李宗炜两年的纽约工作经验让他了解“美国思维”，在路演中，英利一直强调着自己的“第一”：英利是中国第一家太阳能公司，是中国第一家获得进入国外主流太阳能市场凭证的公司，因为全产业链，英利的成本是全世界最低的。

路演效果很好，成功上市半年之后，英利的股价又从11美元飙升到41.5美元。2008年年底，英利还荣登纽交所年度最活跃股票排名的，前5名。私募和上市让李宗炜获得了英利内部员工的认可，大家对其决策能力的信任度大为提高。

CFO不仅仅是会计

李宗炜上任之前，当时的英利在财务管理方面还颇显落后，公司由一名副总裁兼管财务，但仅仅是负责业务的支出收入类事务，财务流程更多的强调操作而非控制。

空降英利后，李宗炜一直想在公司推行财务流程改造。海外上市前，公司内部各部门对改造的阻力很大。“没有人愿意改变自己已有的工作方式。”李宗炜回忆到。但上市后，得益于美国《萨班斯法案》对公司内部财务流程的高要求，在引入的外部事务所和新招聘人马的共同努力下，李宗炜终于在一年内顺利完成了公司财务流程再造。

看上去，李宗炜应该没啥大项目可以施展了。但在他看来，CFO是一个以财务资金和投融资为中心，向外散发能量的点。在公司的经营和发展过程中，任何部门的行为都会跟CFO有交集，CFO其实能够看到公司很多事务的优缺点和发展空间。只要愿意参与，CFO的力量和意义会很大。

在2009年9月的一次飞行途中，李宗炜看到南非世界杯足球赛的新闻报道，他灵机一动，“这是一个很好的推广品牌的机会”。一下飞机他就跟董事长苗连生沟通了自己的想法。苗连生同意了，但花这么一大笔钱赞助国际赛事是否能带来预期回报，公司内部还是有很多分歧。

“这次世界杯是天时地利人和。往届世界杯赞助多火，但这次因为金融危机，许多大公司没有这笔预算。足球是不分国界的，这有利于我们公司品牌的推广。”在李宗炜一次又一次耐心解释和分析后，英利内部才最终达成共识。

李宗炜通过中非论坛北京峰会后设立的中非发展基金联系到南非世界杯组委会和国际足联。第一次谈判时，李宗炜着重强调了中国概念和新能源概念。国际足联一直没有来自中国的赞助商，哥本哈根气候峰会后全球一直强调的是绿色和低碳，国际足联也想传递“绿色足球”的概念。同时，英利正在南非投资，打算建立南非第一个大型太阳能电站，这又为英利加了分。在国际足联和世界杯组委会看来，英利有很强的“Commitment（承诺）”在南非。

经过一轮轮调查，英利被国际足联认为是个很好的合作伙伴，双方的谈判很愉快。为了在细节上争取更多的利益，李宗炜和他的团队经常说“这个不行，那个也不行”，只要不是很过分的要求，国际足联都一一满足，甚至为英利打破先例，比如作为南非世界杯赞助商的权利一般于当届世界杯结束当天终止（即2010年7月11日），但国际足联给英利延长到了2011年6月30日。

同时，李宗炜还拿到了“优先认购权”——英利有优先成为下一届世界杯赞助商的权利。“这些要求其实有点强硬和过分，但国际足联同意了我们，并白纸黑字签了协议。”李宗炜说，从开始和国际足联谈判到最后签下协议，他一共只用了两个月时间。