CFO轶事

CFO世界的“女掌门”
　　在中国，自古以来，女子管家理财的成功人士就数不胜数。如《红楼梦》里的王熙凤，小小年纪就已历练得“八面玲珑”，掌管着偌大一个贾府 的财政大权。到现今，天生细致的“账房女子”出落成了干练大方的“CFO”。一副冷静内敛的神情，一身简洁雅致的通勤装束，成了她们游走商界最标志性的身 影。

百 度CFO李昕晢：华丽转身

2008年 4月13日，一张美丽的微笑面孔出现在百度的办公区。这就是李昕晢，百度新CFO，也是百度第一位女性高管。

她于1990年毕业于清华大学，1994年获得英属哥伦比亚大学 MBA.加入百度之前，李昕晢在全球有名的汽车信贷机构通用汽车金融服务公司北美区担任总 会计师。更早前，她也曾担任通用汽车（中国）的CFO.李昕晢在财务领域有着10多年的工作经验，工作地点遍布中国、新加坡、美国和加拿大等全球 各大区域。

在汽车行业，财务官有足够的时间做深刻的财务 分析，而在互联网行业，信息可谓瞬息万变，决策要速度，财务分析也要速度。李昕晢漂亮地完成了自己的职业转型。据国外媒体报道，自百度竞价排名曝光后，李 昕晢开始聚焦于公司的纪律监管，领导百度重建声誉。

TOM 集团CFO麦淑芬：业精于勤

清秀干练 是麦淑芬给人的第一印象。

2008年2月，麦淑芬被任命 为TOM集团CFO.

从2000年加入TOM集团担任法 律总监，到2006年获委任为TOM集团执行董事，再到现在的CFO兼任集团法律总监及执行董事，麦淑芬积极参与制订及执行公司政策，一步步实现了自己的 职业突破。

加入TOM集团前，麦淑芬原任和记黄埔有限公 司的集团高级法律顾问。她持有澳洲新南威尔士大学颁发的商科学士学位及法律学士学位，并且拥有（澳洲）新南威尔士、英格兰及威尔士与香港执业律师资格，在 企业管理及商业事务方面拥有10年以上经验。

搜 狐CFO余楚媛：活力四射

就在不久 前，余楚媛骄傲地宣布：“与2007年相比，搜狐公司2008年度总收入增长至2.3倍，现金及现金等价物余额增加了1.917亿美元，以上业绩表明了搜 狐管理层在2009年更具挑战的经济环境下把握机遇的能力。”余楚媛毕业于香港理工大学，拥有香港执业注册会计师资格。2004年3月加入搜狐公司任CFO，在财务、会计和投资银行领域有19年的工作经验。

在加入搜狐前，她曾任安达信会计师事务所审计合伙人，曾在香港、多伦多、北京事务所工作过10年，并且担任过一家美国投资银行的高级副总裁，负责中国的投资银 行业务。2007年2月，余楚媛晋升为搜狐公司联席总裁兼CFO，负责财务和奥运。她热爱体育运动，2008年5月，她还作为一名奥运火炬手参与到北京奥 运会中。

华 视传媒CFO刘丹：美丽无罪

说她将美 丽与智慧集于一身，没有人会反对。她的时尚装扮，她的优雅谈吐，她的职场经历，堪称成功女性的“模板”。这位加拿大多伦多大学的工商管理硕士、加拿大 特许会计师公会会员，曾任职于加拿大多伦多和美国加州硅谷的安永会计师事务所。她在2007年6月1日正式加入华视传媒之前系安永华明会计师事务所（中国 北京）合伙人，是安永中国最年轻的合伙人之一。在安永的职业生涯里，刘丹专注服务高科技、传媒及娱乐产业，曾服务过20多家大型美国跨国公司的中国业务， 并全程领导了多家中国公司在海外资本市场的首次发行上市项目。

在加入华视传媒后，她作为成功登陆纳斯达克的首支户外数字电视传媒概念股的幕后操盘手，于2008年2月28日被媒体评选为 “2007年度中国十大杰出CFO”，她也是那次获选的最年轻女性CFO.

宝 钢CFO陈缨：稳中求胜

在跳槽被当成 积累资历手段的当今社会，陈缨在宝钢一呆16年的工作轨迹让她显得有些特殊。

“其实我很简单，1993年大学毕业后进宝钢，一直到现在。”陈缨在介绍自己的职业生涯时只是轻描淡写的一笔。

陈缨毕业于中国人民大学财务与金融系，2003年在荷兰马斯特里赫特管 理学院获硕士学位。自参加工作以来，她一直从事财务、成本管理及公司生产经营管理，对钢铁企业财务、会计和预算管理具有丰富经验。她自2000年起先后担 任宝山钢铁股份有限公司财会处副处长、处长，成本管理处处长等职务，自2003年10月起任宝钢CFO、董事会秘书。“在市场化转型过程中，财务人员的职 能定位发生了变化，要开始对公司经营进行分析，要知道怎么把经营成本降下来。这个过程中，财务人员自然要从单纯的会计向经营管理和内部控制的角度转化。” 陈缨如是总结。

碧 桂园CFO伍绮琴：迎难而上

2008 年无疑是楼市的艰难年，这一年里，碧桂园执行董事杨惠妍的资产缩水高达75%.自2008年2月开始上任的CFO伍绮琴也经历了极具考验的一年。这位香港 人此前曾加盟香港恒隆地产，出任助理董事—财务，并于2005年获委任为执行董事，负责管理财务及行政，是恒隆地产40多年来惟一的女执行董事。

更早以前，她曾受雇于香港交易及结算所有限公司，离职时为上市科高级 总监。她还曾在德勤。关黄陈方会计师行工作十几年，在会计咨询方面经验非常丰富。此外，她还在香港担任了多项公职，包括出任医院管理局审计委员会增选成员，以及香港会计师公会 专业水平监察委员会副主席。

她们都这自己独特的女人味！

《首席财务官》杂志调查：六分之一CFO被迫做假账

大公司的首席财务官（CFO）也不好当。美国8月1日公布了一份调查，发现过去5年中，美国大公司中六分之一的CFO们受到来自上司的压力，被迫出具虚假财务报告。这份调查为美国公司频频披露的财务造假丑闻增添了注脚。 　　《首席财务官》杂志发起这项调查，询问了上市公司的141名财务经理，这些财务经理多数执掌数十亿美元的财政大权。《CFO》杂志的主编郝莫对调查结果做了一个总结：首席财务官面临巨大的压力，做假账实出无奈。 　　具体的调查结果是，17%的财务经理曾迫于首席执行官的压力，在会计报告上做了手脚。11%的受访者表示，在美国股票市场一派繁荣的时候，他们受到要求改善财务数字的压力也随之加大，几乎是平时的3倍。在接受调查的财务经理中，5%的人承认，在过去5年中至少一次违反了会计标准从事。在这5年中，道琼斯工业指数大涨了40%，而今年狂跌的熊市几乎使这些收益尽数吐回。上市公司给投资者一份完美的财务表，希望在资本市场上融到更多资金，因此，财务造假几乎与股市起伏相呼应。郝莫认为，虽然调查是匿名进行的，但尝试过虚假会计披露的CFO比例还是被低估的，实际数字应该比调查结果要高。 　　一系列公司丑闻，包括安然和世界通信破产案发生后，投资者信心遭到重创，美国国内要求改革的压力也日增。《CFO》杂志的调查正是在此背景下应运而生。7月30日，布什总统签署了企业责任法案，对现行监管和会计制度做了深刻改革。郝莫说，很多CFO觉得在世界通信和安然案中，财务官不过是牺牲品，他们是迫于压力不得已而为之，但在资本市场上的确造成了恶劣影响。 　　调查结果还显示，18%的财务经理在编制预计账目时，没有遵循通用会计准则（GAAP）。预计账目传统上应用于收购活动中，如果交易不成功，可以方便财务分析。批评者认为，20世纪90年代以来，预计账目的概念被混淆，公司用它来掩盖支出，虚夸盈利。另外，27%接受调查的CFO称，公司的资产平衡表上并没有反映出所有的负债。 　　郝莫说，调查中有些财务经理提到了会计改革，以及进行更多的财务披露。60%的CFO表示公司在上一季度向投资者做了更多的披露，明年准备做更多会计披露的财务官比例也是60%，但另外40%却觉得无此必要。郝莫认为，从这个结果看不出是否有积极意义。

新时代下ＣＦＯ角色定位与延伸

很多国有企业还习惯将主管财务会计工作的管理层成员叫做总会计师，而这总是让我想起一个电影场景：在一个店铺内，有一个戴着老花眼镜、坐在办公桌上打算盘的账房先生，旁边堆满了账簿。总会计师的叫法局限于会计，也就是传统的会计做账、报表、税务等工作，但实际上，目前总会计师所做的事情已经远远超过了这个范围。总会计师的叫法在一定程度上限制了企业财务负责人的角色定位，不管是企业管理层的其他成员还是各职能部门，大都会认为总会计师就是管钱、管账的，跟其他业务没有关系，只要把钱管好了，把账管清了（符合会计准则要求），就是一个合格的总会计师。 然而，在经济全球化的时代，对于企业财务负责人（总会计师）的上述定位是远远不够的，我个人认为首席财务官（CFO）的叫法可能更符合当今时代对财务负责人的要求和职能定位，也才能进一步发挥CFO对提升企业经营管理水平的作用，使财务管理更多地为企业创造价值。 在新的形势下，企业财务负责人开始被赋予更多的职责，担当除一般财务会计管理以外的更多角色，IBM甚至将CFO定位为“价值整合者”，对CFO提出了更高期望。从现实情况来看，已经有不少非会计专业毕业的人担任财务负责人职务，而且这一比例还比较高。我个人观察发现，那些非会计专业毕业但后来从事财务管理工作的人，以及会计专业毕业的、但能超越会计习惯思维的人，往往有更多的机会担任财务负责人，而且通常也是这些人能得到公司一把手高度认可。这样的人除了掌握财务知识外，对公司业务内涵的理解也有一定的深度，这样才能在满足法规要求的前提下，协助公司一把手尽可能地开拓业务。 我的一个朋友是某公司的总经理，他曾经对我说，他对于财务人员整天告诉他这个事情不能做、那个事情有问题很是反感，经常当面斥责公司的财务经理。他解释说，这并不代表他要求财务人员违反财经法规和会计准则去做事，而是说他希望财务人员能去更多地了解相关业务的实质，然后根据他们的理解提出一个合适的方案，告诉他怎么处理既符合法规、准则的要求，又能够满足业务发展的需要。他的意思很明确，财务人员不仅要熟悉准则和法规，还应当了解业务，并成为业务发展的推进者，而不是阻碍业务的发展。 在当今全球化的时代，我认为CFO的角色已经完全超越了会计的范畴，走向了战略参与、价值创造等更高层面，除了财务会计等一般职能管理的角色以外， CFO的角色至少已经向以下几个方面延伸：价值创造、战略规划编制、资源优化配置和企业全面信息化。 EVA下的价值创造引领者 经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）是由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司加以实践的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需投入资本总成本的一种企业绩效评价方法。目前，许多世界著名跨国公司使用EVA指标评价企业业绩。我国近年也开始引进EVA业绩考核管理模式。国务院国资委决定今后将对中央企业实施EVA考核。EVA和利润有关系，但又是两个内涵完全不同的概念。CFO不仅要知道如何编制资产负债表、利润表和现金流量表，也要知道如何计算企业的EVA。而且CFO还应该知道如何将企业整体EVA转化为企业内部绩效的考核指标。CFO通过EVA的计算和所掌握的与创造价值相关的数据信息，应当成为企业价值创造的引领者，应该通过绩效考核、薪酬激励和日常经营管理，通过及时的分析和测算，通过价值驱动因素的分析和管理，持续推动企业的各个业务层面去努力创造更多附加价值。CFO持续掌握所有与EVA相关的数据和信息，担当起价值创造引领者的角色应该是义不容辞的。 战略规划参与者 以往在企业的战略规划工作中，财务部门主要是协助配合的角色，主要是根据业务规划进行未来资金需求和财务结果的预测，基本是根据战略规划部门的要求提供一些数据而已，甚至这些数据常常是拍脑袋得出来的。但是在新的经济时代，CFO应当成为战略规划部门的合作伙伴，积极参与战略规划，共同描绘企业的美好未来。有的企业已经是由CFO负责分管战略规划工作。企业的主要目标就是盈利，因此企业的战略规划不仅是做好业务规划，更重要的是要关注这些业务规划未来可以为企业创造多少价值，可以带来多大的经济效益，所有的业务规划最终都应当量化为财务数据。从这个意义上来讲，在业务结构和技术不是很复杂的企业，CFO是可以主导战略规划的。 财务模型在战略规划中起着重要作用，尤其是采用EVA考核指标以后，如何测算未来的EVA和如何通过各种业务的拓展提升EVA，在很大程度上要依靠比较科学合理的财务模型，而CFO是财务模型的主导者。只有将业务战略与财务规划很好的融合起来，企业的战略规划才能真正落到实处，也才能推动企业持续健康发展。CFO可以更加积极主动地要求参与战略规划，成为企业战略规划部门可以信赖的伙伴，为股东创造更多价值。 资源优化配置的主导者 预算对一个国家来说，是资源有效配置和财富的再分配；对一个企业来说，主要就是资源的有效配置。企业的资源永远是有限的，而预算是企业资源分配最重要的方式，CFO在预算编制和执行过程中担当着重要角色。预算的优点之一就是能促使企业制定计划，促进企业有效分配资源。有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形，并决定将企业的资源投向哪里。而且预算还能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值之间的相互关系。 资源的有限性使得很多企业的职能部门和业务单元每一年都为了能得到更多的预算资源（主要是收益性和资本性支出预算）而争得头破血流，也是很多CFO面临的难题之一。CFO必须建立必要的标准来确定资源如何分配，而且这种标准要符合企业整体利益最大化的要求，也要让各级管理者能够理解和接受。预算的最终批准者可能是股东会或董事会，但是预算编制的主导者通常是CFO，在预算编制的过程中，如何让企业有限的资源用到最有价值的地方，如何避免企业有限的资源被浪费或低效配置，是CFO的重要职责。 CFO可以根据企业自身的资源状况、所处的行业和内外部环境，与股东和其他管理者充分沟通，以企业利益最大化、价值创造或企业战略发展为导向，逐步建立一个内部资源分配的模型或一套资源分配的标准，并根据实际应用情况以及内外部环境变化不断进行修订和补充，持续实现资源的有效和最优化配置。 全面信息化的推动者 处在瞬息万变的信息化社会，企业面临的是与以前不一样的环境，信息的及时准确对于决策来说是非常重要的，如果很多东西还要靠手工来完成，那不仅效率低，而且可能无法满足经营管理的需要。所以，在国内很早就出现了各种财务软件为企业财务信息化发挥了重要作用。从当前的情况来看，单一的财务软件已经不能满足企业的需要，集成式的ERP是目前许多大企业信息化的方向，而各种信息（尤其是业务信息）通过ERP实现集成以后，对于财务报表的自动生成、业务规范化、财务分析、财务控制、决策支持等都有重要意义，财务部门从ERP的实施中可以得到实质性好处，因此CFO应当尽力推动企业实施ERP，如果需要，甚至可以兼任企业ERP项目的负责人。 ERP的实施是企业（尤其是集团式的企业）推进财务共享的基础。没有ERP作为支撑，要开展全面的财务共享是非常困难的，甚至是不可能的。财务共享是财务管理的发展趋势，很多跨国企业早已开展相关实践，而且大都采取全球共享或者区域共享模式，华为和中兴通讯在这方面已经走在我国企业的前列。对于CFO（尤其是那些拥有多个跨地区的分子公司的企业）来说，如果需要加强企业的财务管控、降低企业的财务管理成本，就有必要推动财务共享，而在此之前，应当全力推动企业实施ERP。 虽然实施ERP是一件很复杂的事情，而且失败的例子也很多，在实施之前和实施过程中企业内部常常会遇到各种阻力，但是企业的全面信息化对于财务管理的好处是显而易见的，对于财务管控模式的提升是必要的，因此CFO应当大力支持甚至是鼓动企业的IT部门推进ERP的实施，并给予预算、人力资源等方面的支持。 前不久我和几个财务高管一起吃饭的时候，谈到了一些不同背景出身的财务人员的特点和目前的表现，大家对于那些非财务专业出身的人的表现津津乐道，认为这些人思路开阔，大都能够将业务和财务很好地融合起来，大家很看好这些人的未来发展前景。传统的财务负责人如果能站得更高一点，能够把自己的角色从财务领域向外延伸，将为财务职能管理开辟另一片新天地，将为企业创造更多价值，为自己带来更好的发展。

                                      华尔街财务丑闻，日本和全球CFO“整训”。

       美国“双安”（安然、安达信）事件后，假账在当代已经“WTO化”，CFO成为假账风波的“主要源头和推波逐澜者”，“整训”CFO队伍成为全球经济运行当务之急，在日本也遇到同样情况。美国总统布什签署“新会计法案”后，日本也启动了这方面的工作，“CFO人才工程”就是其中重要的一项。

从安然(Enron)到世通(WorldCom)，频频曝光的财务丑闻引起美国企业界一片骚乱，其中最“声名狼藉”的就是各公司的首席财务官(CFO) 们，他们几乎成了“欺骗和做假”的代名词。
　　
　　倒霉的CFO们
　　
　　例如，世通公司的“神童”CFO斯科特·苏利文，正在接受美国证券交易委员会(SEC)的审查；由于苏利文与世通前CEO伯尼·埃伯斯的关系亲密，他们被华尔街合称为“斯科特·伯尼”--有趣的是，“斯科特·伯尼”同时受到SEC的调查。

　　
　　与此类似，安然公司前CFO安德鲁·法斯塔，以“富有创意的”转移负债而闻名，早已经处于SEC的“枪口”之下；还有施乐公司的首席财务官巴里·罗马瑞欧，虚增14亿美元收入的罪名，已经落在他的头上……
　　
　　首席执行官们到底怎么了？
　　
　　“CEO可以说，我对发生的任何财务问题都不知情；但是，CFO就无法推脱责任了……”《CFO》杂志的主编朱利亚·霍默说，“这仅仅是其中一方面，更重要的是：CFO的角色，从上个世纪90年代初已经开始改变了。”
　　
　　“根正苗红”已成历史
　　
　　在10年前，美国绝大多数企业的CFO都取得了职业会计师的资格；但是在今天，这种资格对于CFO来说已经不重要了。《财富》500强企业中，35%的CFO是MBA毕业，获得注册会计师资格的CFO只占20%。例如，斯科特·苏利文获得了纽约大学的MBA证书，安德鲁·法斯塔毕业于西北大学商学院MBA专业；还有一些企业的CFO甚至是花哨的经济学博士，却偏偏不是职业会计师。
　　
　　与此同时，CFO的职能也发生了改变，他们不再仅仅编写财务报告，更重要的是参与战略决策，为公司并购或者上市敛财提供“专家级”的建议，甚至公开进行“路演”。“一个优秀的CFO，必须天生俱备‘作秀’的明星气质；敛财功夫的好坏，是检验CFO的唯一标准。”
　　
　　“老将”和“外来的和尚”
　　
　　 SEC官员琳恩·特纳称，某些企业的CFO的无知程度令人感到震惊，他们没有受过任何会计师的培训，根本无视会计制度的基本准则。“我的律师朋友告诉我，德克萨斯州某家企业的CFO因为和SEC的审计员意见不一致，结果当场动手伤人。”特纳无奈地说，“这种人也来当CFO，难怪会出问题。”
　　
　　饱受财务丑闻困扰的各大企业，已经开始改革财务制度，最重要的是更换CFO。通常有两种作法：1、寻找一位名声良好，经验丰富的“祖父级”会计师；2、从国外聘请。
　　
　　例如，施乐公司爆出财务丑闻后，59岁的“老将”劳伦斯·齐曼走马上任财务总监；福特公司更狠，把67岁的阿兰·吉尔默从退休疗养院挖了出来。
　　
　　另外，从国外聘请CFO的作法也开始在美国流行。“在英国，财务总监把自己的信誉看得比生命还重要，他们对会计制度的忠诚度超过了对企业的忠诚度。”DBW猎头公司的主席弗兰克·谢尔多说，“许多美国企业都从英国寻找合适的CFO人选。”
　　
　　谁来拯救美国的CFO？
　　
　　据《CFO》杂志透露，在1999年，大约39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO炒掉了当前的CFO--重要的原因之一就是，CFO必须是制订公司战略的参与者之一，如果他和CEO的意见不合，只能收拾铺盖走人。
　　
　　伴随着CFO职能的转变，他们的收入也发生了巨大的变化。通常情况下，CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平，这就意味着他们为了自己的报酬，不得不尽力使财务报告看上去更完美一些，“必要的时候”不惜铤而走险，以身试法。因此，从根源上杜绝CFO作弊是相当困难的，因为他们面临的是巨大的诱惑和压力。
　　
　　《CFO》杂志建议，各企业的CFO应该拥有相对独立的职权，他们的任免过程也应该受到SEC的监督；另外，对目前的CFO的资格进行审查也是相当必要的，至少得进行正式的培训--否则，谁知道美国的CFO们能做出多少让世人吃惊的事？

CFO，首席聚焦官？

作者:蒋伟 分类：投资理财 上传者:ZCOM网友

CFO，首席聚焦官？
华润集团财务总监 蒋伟

未来CFO的发展趋势是什么，我们怎样更好地发挥作用？我提出三条：第一是决策支持、控制与业务融为一体、使决策更优。第二是总部财务团队精悍，目标聚焦。第三是交易处理和专业服务，高效低成本。这是未来的财务。未来财务叫适需财务，表现在：第一，CFO成为首席聚焦官（Chief Focus Officers）；第二个是财务软件的运用，使CFO更能解决业绩评价问题，能够更好地提供战略支持；第三是建立富有弹性的治理结构；第四是领导、推进最优成本体系；第五是推进流程、技术和人员整合。
首席聚焦官的含义，第一是协助CEO创造最大价值；第二是业绩管理；第三是风险治理；第四是推动成本节约；第五是资产评估。然后是战略导向业绩管理，这是财务非常重要的手段。评价要以战略为驱动，要有预见性，反映未来。一般的评价是最后对结果的说明，我们的评价必须以战略为出发点，真正能够推动战略的执行。作为首席聚焦官，通过我们的工作去改善我们的管理。
富有弹性的治理结构需做五个方面的工作：第一是有效控制动态系统；第二是流程处理，第三是支持信息和数据要一体化运作；第四是财务与业绩管理高度一致并具有弹性；第五是协同企业创造价值。
财务还要优化成本管理，这点是非常简单的，第一是优化成本结构，第二是优化时间，把时间更多地用于决策的支持。这一点作为CFO想的可能不是太多，更多的是怎么样让别人少花钱，但是作为财务人员，我们更应做的是我们自身的时间怎么做有效的分配。
还有就是流程、技术、人员的融合。第一是公司内部的系统和流程要进入标准化，这个标准化在全球化的环境下是非常显而易见的。第二要加强国际化的应用，这是最根本的技术的基础。第三是提升交易流程的自动化、一体化服务，并为服务管理。第四是增强战略管理、内部咨询和分析功能。作为首席聚焦官，我们要特别关注自己的内部，更多地把自己摆在一个咨询公司的位置，更多地从这个角度去提供支持和服务。第五是提升项目管理和变革管理的能力。变革管理是一个非常重要的能力，也是企业能够不断前进，最后能够基业长青的非常重要的基础。最后一个就是利用流程分析和技术能力，发挥自主优势，迅速提供管理信息。
虽然在专业技术能力方面我们得到了认同，但是我们在技能、人员方面还是有很大的差距。为了适应企业的需要，为了成为一个真正适应变化的CFO，我们必须自我改善和提升，我们有几个方面要去适应，第一是战略思考能力；第二是良好的沟通能力；第三是业务理解能力；第四是财务领导力；第五是信息技术能力；最后是战略管理会计能力。这是一门新的学科和工具，可能跟传统的CFO有点不一样，但是没有办法，CFO要想发挥作用，必须在这方面自我提升。
要争取业务部门的认同，这是非常重要的。作为财务我们做警察很难，所以我们要真正地提升自己，去争取业务部门的认同。还要赢取高层的支持，我想这是更加重要的。如果没有高层的支持，我们就没有办法去做。我们认为，财务不仅仅是告诉他这个事情不行，在原则上不能做的情况下，我们应为他提供合理化建议，帮助他们解决困难。
根据我刚才所讲的适需财务变化的趋势，我个人认为，作为一个优秀的CFO，他必须具备以下素质：第一要承担责任，就是敢于对企业的经营表现承担责任；第二是改革创新，就是要追求新理念；第三要推动变革，我们要主力推动企业的变革，从容接受文化转变；第四，我们必须是一个优秀的沟通桥梁，对内让员工清晰企业的财务目标，对外宣传企业的战略、产品和未来。上市公司的对外宣传没有问题，但是对内可能会有一些问题。很多CFO都存在内部的问题。良好的内部沟通，可以使企业内部的员工知道自己提升的目标。第五是能够支撑CEO的战略决策。第六是管理风险，对重要的决策提出风险评估意见。第七是专业化的管理，具有丰富的专业经验，它既包括财务的经验、会计的经验，还有包括战略、对业务的认识、对市场分析。最后，作为一个优秀的CFO，要知错改错，敢于承认错误，满怀欣喜、灵活应对。
总体上来讲，未来的财务是适需财务。未来的财务人员，最重要的，第一是战略导向；第二是伙伴意识；第三是客户为先；第四是IT推动。我觉得我们的财务人员、我们的CFO，如果在这方面都很关注，做得很好，我们对企业发挥的作用一定是不可限量的。战略导向是协助企业战略制定，推进企业战略重组。伙伴意识是我们对业务管理，对我们的管理团队，要以客户的心态去对待他。我们不仅仅是监督，我们也不仅仅是监管，我们是为了大家共同的利益去做事情。客户为先也是这样，我们要像业务人员那样去关注客户，去分析客户。IT是未来财务的重中之重，基础的东西。有了IT，财务管理才有效，财务才能真正发挥作用。

工作生活要兼顾——财务高层女性职场路

简介：　财务领域的高层女性们注重的是工作的机会性、灵活性以及事业与生活的平衡。

今年 34 岁的 Lynn Calpeter ，毕业于通用电气（ GE ）的精英财务管理培训生计划（ FMP ），她工作经验丰富，但是现在却面临着一个两难的选择。因为 GE 准备任命她担任 GE 欧洲塑料集团的 CFO ，这是现在 GE 公司 CFO Keith Sherin 在之前所工作过的岗位。但是，去欧洲工作就意味着 Calpeter 不能再帮忙照顾她的身患多种硬化症的父亲了。 Calpeter 承认，直到她必须做决定的前一天晚上，她都处在一种要“抓狂”的状态。摆在她面前的问题是：因为家庭原因拒绝升迁会不会让她丢掉快速升迁的机会？

Calpeter 的处境也是很多女性高级管理人员所面临的。随着她们不断晋升到高层，工作和生活之间的矛盾似乎对女性的影响要比男性更大。因为她们要考虑照顾父母、抚养孩子并为自己的丈夫留出时间。而平衡二者通常意味着要牺牲其中的一方。

的确，有些女性很好地平衡了这两个方面。但，这是绝对是少数。不管是在财富 500 强还是 1000 强的公司中，女性 CFO 的比例都低于 10% 。财富 500 强公司中担任财务主管、税务主管等次一级职位的女性比例大概为 20% 。从乐观的角度来看，财务 500 强中的 35 名女性 CFO 数目与 1995 年比起来有 350% 的增长。当年 CFO 杂志第一次进行调查时，只有 10 名女性 CFO 。

另一方面，大量女性选择投身财务行业已经有几十年的时间了。 20 多年以来，女性的会计本科生和研究生的数目都超过了男生，而她们也占据了会计师事务所新聘员工的绝大部分。而在过去 10 年中， MBA 毕业生有 30-40% 是女性。从这些方面来考虑，女性在财务高层中所占的比例是相对较小的。

而这些统计数据能否证明玻璃天花板的存在则取决于你的调查对象是谁。 CFO 杂志最近对财务管理人员的调查显示， 83% 的男性认为玻璃天花板不存在，相比之下只有 44% 的女性认同这个看法。实际上，没有人认为女性缺少成为 CFO 所需要的技能和天赋。但正如国际纸业公司的 CFO Marianne Parrs 所说：“这其中肯定存在着什么原因，只是我不是很清楚罢了。”实际上我们也不清楚真正的原因是什么。但基于调查和各种渠道的证据来看，似乎女性们要么是更期望工作生活的平衡而不是全心追求职业发展；要么就是她们得到的更进一步的机会太少。

明星 CFO 们

与 CEO 相比， CFO 们可以自豪的宣称他们当中的女性比例更高。拿花旗集团现年 41 岁的 CFO Sallie Krawcheck 来说， 10 年前她辞去了投资银行家的工作回家做了一名全职母亲。但不到一年，她认识到，她这并非她的“专长”。于是，她选择去投资银行桑福德?伯恩斯坦公司做了一名股票分析师，最终她成为了该公司的 CEO 。正是由于她的坦率，花旗 CEO Sandy Weill 在 2003 年请她来领导花旗集团美邦银行的投资银行部，那时，投资者都非常关心研究部和投资银行部之间的利益冲突。 2004 年 11 月，她成为了花旗的 CFO 。由于也是银行家的丈夫改成了半天工作，并且有两个保姆帮她照顾孩子，她并没有为每周 80 到 90 小时的工作时间感到对家庭有所歉疚。对此，去年收到将近 1000 万美元的 Krawcheck 说：“因为我曾经在家里待过一段时间，我现在可以肯定的一点是如果我仍然在家的话，家人们并不一定会过得好。”

而 Calpeter 的职业发展则依旧顺利。在她拒绝了欧洲的工作后， GE 给她换了一份离家近的工作，让她担任 NBC 的电视台部门的 CFO 。两年后，她的一位上级任命她领导 GE 的公司审计部（ CAS ）。在 2003 年她 39 岁的时候，她被任命为 NBC 的 CFO ，而在 2004 年 NBC 被合并成为 GE 的六大业务单元之一。

Calpeter 说，尽管她的大部分老板是男性， GE 在过去十年中还是变得更加多元化了。在 GE 的另外五个业务单元中， GE 保健和 GE 消费者金融的 CFO 也是女性。 NBC 环球的 14 名经营分部的 CFO 中也有 6 位是女性。她们中的很多人像 Calpeter 一样毕业于 FMP 计划，并曾在公司审计部工作过。 Calpeter 说：“我们这一代女性真正地融入了公司的高级管理层。”当然，有一部分功劳也要归于其它高级管理人员的支持和对女性而言“更好的外在环境”。

除了花旗集团的 Krawcheck ，在财富 50 强中还有好几位女性 CFO 。她们中有全球最大的装潢零售公司家得宝的 Carol Tom é，美国最大的无线通信服务提供商维瑞森公司的 Doreen Toben ，马拉松石油公司的 Janet Clark 和美可保健的 JoAnn Reed 。这些公司都不是那种“女性导向型”的公司。不属于这种类型公司的雅虎也选择了 Susan Decker ，一位女性做他们的财务“掌门人”，她不但负责了公司在中国主要的投资，而且去年还通过行使期权，变现了 3000 万美元的现金。全食超市的 CFO Pamela Knous 则正在负责与艾伯特逊超市一项标的高达 174 亿美元的兼并案，这也是杂货业历史上最大的一起兼并案。

然而，要想进入这样的精英群体需要很大的毅力。近年来，监管和全球商业的压力也更加增大了 CFO 们的压力。此外，海德思哲国际咨询公司的高级合伙人、财务经理人业务部负责人 Michele Heid 说：“大部分公司聘请 CFO 的时候，都希望他们以前有过类似的经验，这对男性和女性来说，同样都提高了进入这个群体的难度。”

戴莫瑞：CFO转身CEO
来源：         新财富         发布时间：         2008年04月15日 16:08
作者：         周莹         关键词：         新财富;ABB;戴莫瑞

　　从首席财务官（CFO）到首席执行官（CEO），似乎是众多“财富500强”公司高层的通用路径。2008年2月升任ABB集团首席执行官的戴莫瑞(Michel Demaré)更是与财务打了半辈子交道，即使是担任CEO之后，他依然兼任ABB集团的CFO。从2005年加入ABB担任CFO开始，他历经了集团业务的调整重组，依靠成本控制和现金流管理成功帮助ABB走出连续四年亏损的泥淖，而他自己也完成了从CFO向CEO的转身。 周莹/文

　　当谈及ABB成功实现扭亏为盈时，戴莫瑞谦虚地把最大的功劳归于自己的团队。或许正如他所说的，“即便是首席财务官，也绝不仅仅是与数据打交道，与人的沟通和交流永远是最为重要的，任何工作的核心都是‘人’”。

　　CFO的“三板斧”
　　工商管理硕士毕业后，戴莫瑞即进入了比利时大陆伊利诺伊斯银行，任职跨国银行部。短短4年后，他跳槽陶氏比荷卢联盟担当财务经理，并在此开始了长达18年的财务工作。在2002年担任百特医疗用品有限公司首席财务官之前，他已经是陶氏化学公司聚烯烃和弹性体业务集团（PO&E）的财务总监。2005年，戴莫瑞正式加入ABB集团，任首席财务官，开始了转型CEO前最后的“热身赛”。
　　在戴莫瑞加入ABB之前，从2001年至2004年，集团已经连续四年亏损，而一些非核心业务“虽然也为集团带来了收入，但管理消耗更为严重”。拥有20多年财务管理经验的戴莫瑞依靠控制成本和管理现金流的两板斧，在ABB内部赢得“减亏专家”的美誉。在处理节约成本和业务发展两者的矛盾时，他奉行把节约下的资金投入发展更快而成本较低的新兴市场，从而使集团的业务进入良性循环。
　　2005年ABB成功缩减了1.2亿美元的成本，同年集团主流和非主流业务双双实现盈利，2006年时业务运营产生的现金流超过10亿美元。而刚刚过去的2007年，ABB成功将服务于全球石油、天然气、石油化工和炼油工业的鲁玛斯公司出售给西比埃公司（Chicago Bridge & Iron Company N.V.），既为ABB2007年增加了近10亿美元的股权转让收入，同时也完成了集团的战略性业务剥离，强化了电力技术和自动化技术两大核心业务的地位，使得2007年集团非核心业务收入仅占到了集团年销售的5%（图1）。


　　戴莫瑞身为首席财务官的第三板斧则是一门软技术，“沟通与交流”。他认为财务部门要协调好与其他业务部门的关系，要协助绝非制约业务部门的发展。协调的核心还在于“人”。当问及他觉得担任首席执行官与财务官最大的区别是什么时，他表示“其实并没有太大的不同，一样都是与人打交道”。“做财务确实主要是与数据打交道，但这绝对不是财务官工作的全部，对我而言，更重要的是理解业务，读懂数字背后的故事，然后进一步从战略性的高度来考虑公司的发展。”戴莫瑞认为，他现在身兼两个职务，财务工作可以分配给团队来做。“我现在更关注策略的执行方面。事实上，我很多时候也倾听别人的声音跟别人交流。所以从这一点上来讲，从过去到现在都没有变化。”
　　虽然在ABB集团内部并没有首席运营官（CMO）一职，可在戴莫瑞升任CEO之前，ABB中国的员工却喜欢将他称为公司的CMO，因为他每次来中国视察时介绍起集团的业务与运作总是滔滔不绝，并且非常擅长与各式各样的人打交道。
实力之外，戴莫瑞的运气也不可否认。在他加入ABB之前，集团正处于最低潮期，因为连年亏损，已经开始酝酿甚至逐步实施业务转型。而在他接任CEO之前的2007年，由于全球对提高电网稳定性、工业生产率和增效节能技术保持强劲需求，ABB 所有业务部门及区域市场的订单额、销售额以及息税前利润率都获得了增长。2007年ABB全球订单额增长27%，达343亿美元；销售收入增长25%，达 292亿美元；净收入增至38亿美元（含征税效应和业务剥离收入）。与此同时，集团信用等级回到了A级。这对戴莫瑞而言是个很好的开端，同时也是一个巨大的挑战。2007年9月，ABB宣布其2007到2011年发展战略和财务计划，计划在此期间内取得每年8%到11%的销售额增长目标，息税前利润率达 11%-16%。

　　ABB中国领跑集团全球业务
　　此番亮相是戴莫瑞升任首席执行官后在中国的首次露脸，而还在担任首席财务官时，他对中国业务已经很熟悉，频频到中国来出差。以中国为代表的新兴市场业务的迅猛发展直接验证了他 “良性循环”的理论。抓住新兴市场的低成本投资机遇近年来已经初见成效，与之相对应的是投入的持续加大以及产能的进一步扩大。从2002年到2007 年，ABB在新兴市场雇佣的员工数量以9%的年复合增长率增加，而成熟市场则呈现下降趋势。目前，其新兴市场的员工数占到了43%，而新兴市场的新雇员工占比更是达到72%。从订单情况看，2006年新兴市场与成熟市场的订单数量占比分别为44%和56%，2007年，新兴市场获得的订单比例再度提升到 52%。
　　而在ABB整整耕耘了100年的中国，2007年ABB中国在员工总数、订单额和销售额等三方面都居集团首位，使中国成为ABB全球名副其实的第一大市场。2007年度，ABB中国新招聘员工1500名，总人数达到12800，增幅为14%；订单额达到41亿美元，与2006年的31 亿美元相比增长32%；销售额从2006年的28亿美元增加到34亿美元，实现20%的增长（图2）。其中，ABB中国的订单额首次超越了ABB美国和 ABB德国（图3）。ABB中国已经真正成为集团业务的领跑者。


　　2007年，ABB在中国追加了1亿美元的投资，使投资总额达到8.2亿美元。在“中国电气100强”排行榜上，ABB继续领先，有11家本地企业跻身其中。ABB中国三峡至上海的500千伏高压直流输电项目提前半年投入商业运行，并获“亚洲输配电工程年度奖”。这些成绩的取得无疑让戴莫瑞对2008年的中国寄予了更高的希望。起码从目前来看，他的信心不无理由。目前ABB中国不仅手握集团史上最大的金属项目订单—与沙钢集团价值5600万美元的合同，同时也赢得了全球最长距离—由四川至上海的特高压直流输电项目4.4亿美元订单，更获得了超过15个与奥运会有关的场馆、地铁等相关建设项目。2008年ABB还将在中国增加1亿美元的投资，并招聘1000多名员工。或许，2008年，我们能更频繁地在中国看见戴莫瑞的身影。
　　除了出色的业务表现之外，中国也已经成为ABB重要的研发和采购基地。ABB集团全球性的技术支持中心已经有四个落户中国，分别为两个机器人项目、两个自动化项目，而在华采购也突破了21亿美元。目前，ABB在中国90%以上的业务都是通过本地生产的产品和服务所实现的。ABB中国的员工超过99%都是中国人。除了产品出口以外，ABB中国还向美国、德国、瑞士和瑞典等9个国家出口配件、设计和技术服务。或者从这个意义上而言，ABB中国已经是一家本土企业。
　　尽管目前不管是在ABB中国还是集团的高级管理层还鲜见中国人的身影，但是戴莫瑞相信“不久的将来一定能实现”。事实上，迅猛发展的中国已经成为为ABB输送人才的重要基地。ABB中国原董事长路义普、过程自动化业务部负责人史谷庚、机器人业务部负责人倪思德均已升任集团领导，而3月底 ABB中国首席财务官蔡彤也升任了ABB日本总裁。　
　　虽然中国古语有云“新官上任三把火”，但戴莫瑞一再表示，他会保持ABB开放型的管理风格，注重内部沟通交流，保持运作的透明度；同时，对集团今后的发展策略也以保持完整性和连续性为主。也许，唯一的变化在内，在成功完成了业务剥离之后，戴莫瑞将带领ABB密切关注并购机会，加快并购的步伐。
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有谁知道CFO、会计、财务顾问的差别？
　　
　　 唉，光天化日之下戏弄“没头脑”的CEO，有点像欺负弱智儿童，太损人了。这样吧，我来代替“没头脑”测谎，说说自己的真实想法吧。
　　
　　CFO就是你的军师把钱
　　 创业者你胸怀大志去创业，把今天一家寒碜的小公司，打造成明天的一家伟大公司，CEO要指挥舰队穿越波涛汹涌的大海，能把企业带上市、做成行业领袖，得力的CFO会帮CEO准备好了航海图：预测、分析、融资、路演、上市……CFO能随时提供你做决定所需要数据，给你创意和建设性的建议。
　　
　　会计就是你的大管家
　　 会计是来帮你管账的，省税，入账出账、帐簿做平，帐户管理、现金管理……钱的事情万万不可乱，如果你有个富有创意的CFO，那你一定要找个严格保守的好会计。
　　
　　财务顾问（FA -- Financial Advisor）是拉皮条的……
　　
　　 喂喂喂，安静……请安静，做FA的小同学们，别哭别哭，千万不要自尊心受打击，我也当过投行，所以就算不是嘲笑你而是我自己骂自己吧。
　　
　　
　　讲个真实的故事。
　　
　　 前不久我们从一个新加坡FA那里收到了一份商业计划书，是北京的一家网络媒体公司，过程中，这FA拼命忽悠，百般刁难，迟迟不给我们要求的信息和材料，弄得我们也对项目失去了兴趣。有一天我无意中发现这家公司的CEO是以前的一个朋友，所以那天我在北京就顺便给他打了个电话约了去他公司见面，在我到达那里的时候，公司正好在向全体员工宣布：明天开始公司将不发工资，等搞到钱以后再发，愿意留下的员工可以留，不愿意留的今天结清工钱，明天不用再来上班了。
　　
　　 CEO在他房间里告诉我，这家创业公司一年前开始融资，需要找到300万美元，有个新加坡的FA打包票说能搞定1000万。所以CEO大喜，给了那FA股份，也讲好了很高的提成比例，公司融资事宜全部外包给了这位新加坡FA，结果那新加坡FA九个多月来一分钱没搞到！
　　
　　 CEO求着说你老兄能不能砸点钱，救救我。我楞住了，也告他实情：我们是机构投资人，有投资流程，再快，一个项目也要起码得经过两、三个月才能把钱到位......CEO说这不行，你救不了我，我最多再撑一个月！一月后，这家公司关门大吉……这究竟是谁之过？是创业者太无知呢，还是FA太不负责任？
　　
　　 VC们在市场上争抢项目，这可让FA给乐翻了天，形形色色的FA们给初创团队中的创业者们洗脑，常常使人“学坏容易改好难”。创业公司与其请财务顾问，不如CEO你自己学习和掌握一些基本的财务知识。记住，你要把企业做大，没有财务知识是不行的。