CFO轶事

永业CFO：喻越的加法和减法

永业集团CFO喻越的办公室是一个开放透明的空间，整块落地玻璃墙采取的是普通玻璃，他的工作状态甚至表情能够轻易地被其他同事看到。

喻越是个很实诚的人。当被问及“从纳斯达克的柜台交易转入主板的第一天，永业的股价涨到多少”，他并没有用一个概数去敷衍，而是微笑着说：“这一年，永业股价变动太大，我大概记得是7美元或8美元，你等我确认下。”他马上用自己的电脑查当天的股价，“是的，是7美元。”

2009年3月，喻越进入永业集团担任CFO。此前，他是一个想法很多并“爱折腾”的人。在深圳发展银行工作几年后，他折腾到美国斯坦福大学去读MBA；此后在美国UL公司（美国保险商实验室）总部熏陶两年，被派遣到上海站工作了3年。在大公司里，喻越觉得自己仅仅是一部庞大机器上的小螺丝钉，很难真正发挥能力。此后，他辞去在外企的工作，一头扎进了中国的中小企业。在他的努力下，他让一家深圳电子企业在欧洲顺利上市，此后又让武汉一家企业顺利从纳斯达克的柜台交易（OTCBB）转上主板。

在喻越加入永业集团之前，凭借公司董事长吴子申的闯荡，永业已经实现了纳斯达克的柜台交易，并通过两次融资募集到1935万美元。但柜台交易的股票很难流到二级市场，融资效率低、成本高，吴子申一直希望永业转上主板。在这样的背景下，有着成功经验的喻越进入了永业集团。
修炼内功的过程

在美国的学习和工作经验让喻越对纳斯达克有着很深的了解。加入永业后，他逐步解决了永业转板的三大关键难点。

转板的首要问题是董事会架构。当时永业是纯粹的私营企业，董事会中没有设置独立董事的职位。但美国证监会为了保证中小股东的利益，要求纳斯达克场内交易公司的董事会中必须有超过半数的独立董事。吴子申和喻越马上开始找寻合格并能够有利于公司发展的独立董事。喻越进入公司第二个月，永业就完成了公司结构的合理化，董事会最终定为7人，其中4人为独立董事，分别为做过多家纳斯达克上市公司独立董事的邵孝恒、内蒙古大学经济管理学院院长郭晓川博士、南京大学金融学院院长李心丹博士、中国农业大学动物营养和生物技术教授张日俊。

“我们特意挑选了不同背景的独立董事，张教授对农业行业非常了解，郭博士和李博士能够在宏观层面为永业把关，邵董事对审计非常了解。”喻越解释到，“这样就能够形成合力。”

其次是公司的合规化问题，为了符合《萨班斯法案》的要求，喻越找来毕马威会计事务所为永业做审计。他介绍说，毕马威把永业翻了个“底朝天”，认真审核了永业的每张单据、债券和股票，最后为永业出具了权威性的合规报告。

最后是纳斯达克主板对公司的硬性指标问题。要想进入纳斯达克场内交易，公司的每股股价至少是4美元，公司股东人数必须达到400人。而当时，永业的股价仅仅1.5美元，股东人数离400也有不小差距。如果在国内，这倒不是难事。国内的形势是“僧多粥少”，只要有公司股票上市，就会引发投资者一窝蜂的“抢购”。而发达的美国资本市场则是“僧少粥多”，市面上流通着3万多支股票。虽然上市门槛低，但如果公司不发出自己独特的“声音”，就很难被投资者所关注。

如何让投资人认可永业的故事，吸引更多的投资人“买票”？喻越对此下足了功夫。首先是新一轮的路演中，依照美国人的思维，喻越和他的老板重点强调了永业的商业模式。在永业看来，他们的主打产品生命素对农民来说是生产资料，而非消费资料。农民是将生命素投入生产过程，等待最后的收成，在这种模式思维下，农民也算是“小企业”。因此，永业通过设置于全国各地的科技服务站给农民提供相应的后续服务：为农民提供病虫害防治方面的知识和专业指导，组织农民成立经济实体，开展各项农业经济合作，从市场和销售的角度替农民降低风险，帮助农民走产业化和规模化的道路。

在给华尔街描绘的“故事”中，永业还特地强调设置全国各地的科技服务站以后还会给农民提供优良种子,并在销售种子的同时与农民签订回购订单，回购的优质农产品将由永业科技示范园运作，以消费卡和社区店的形式提供给城市消费者。

为了让美国投资者有直观感受，喻越选择了“用事实说话”，把部分美国投资者邀请到中国的田间地头，让他们亲眼见证永业生命素对农业生产效率的提升，以及让他们直接去跟中国农民对话。

这种朴实的做法赢得了美国投资者的信任。2009年9月3日，在正式进入纳斯达克主场交易的那天，永业的每股股价从3月的1.5美元跃至7美元，当初遥不可及的400人的股东数已经突破了10000。

“转板给永业带来了很大的转变。可能你从外面很难看出来，但实际上，我们公司的整个机能更加健康。”喻越坦言，“以前公司签合同的随意性很强，现在每签一个合同，相关部门都会进行审批。我们所有的业务都走向了正规，规避了风险，这是修炼内功的过程。”

故事刚刚开始

对喻越和永业来说，上市仅仅是故事的开始。4月14日，刚刚接受完《商务周刊》的采访，喻越就又飞往美国见投资者。

“如今，我基本上是每个月都得去一次美国。”喻越解释到，上市后他最大的事务之一就是保持跟海外投资者的密切联系，“这就跟交朋友一样，我们得持续给投资者信任感，保持适当的沟通频率。我们得让投资者认识到永业公司是一家透明的公司。”

秉持对投资者负责的态度，永业内部有着非常严格的预算机制。每年年初，永业会制定一个全年预算，告诉华尔街自己的经营目标和各项支出计划。每个季度甚至每个月，喻越都会严格审查全国各子公司的财务报表，问清楚各笔钱的支出。他说：“说到底，控制现金流就是开源节流的问题。我工作的重点就是对外融资，对内控制各项成本。”

在把握永业过快的增长速度和现金流的关系上，喻越也面临挑战。2008年，永业的业务增长速度是150%，2009年业务增长又翻番。随着业务高速增长，也因为农业本身的季节性，永业对资金的需求量越来越大。因此，除积极扩大在海外市场的融资外，喻越也在寻找国内银行的支持。“因为融资会导致股权的稀释，是不得已的办法。”他说，“现在永业的规模比当初大很多了，我们也在积极寻找国内银行的贷款。从去年年底开始，我们一直在跟中信银行商议贷款事宜。”

在喻越看来，在不同企业和企业发展的不同阶段，CFO承担着不同的责任。在现金流充足的企业，CFO的重点是内部管理，将钱花在该花的地方；而缺乏现金流的成长性企业中的CFO，需要积极寻找外部资金，以支撑公司的发展。

“或是侧重内部财务制度管理，或是加强跟资本界的沟通，这并不存在谁好谁不好的问题，重点是CFO所在企业的发展阶段。”喻越说，“找到最适应企业发展阶段的做事方式，就是科学的。”

李亚文：我的跨国公司CFO经历

1992年，对李亚文来说是其职业生涯的转折点。这一年，他加盟花旗集团，担任花旗新加坡地区首席财务官。这一跃，李亚文完成了从制造业向服务业的转型，他笑言，看自己的职业经历，就可以看出新加坡经济的转型，20世纪90年代前以制造业为主，此后服务业开始蒸蒸日上。

　　从制造业到服务业

　　“我在制造业有15年的经验，当时我想要体验一下做服务业的感觉，”李亚文这样描述当初转型时的心态，“现在我制造业、服务业两方面的经验都有了。”在李亚文看来，这样完整的职业生涯才不会有遗憾。

　　CFO的经历使李亚文顺利完成了此次转型。“我此前在制造行业也是做CFO的，比较容易的就是继续在服务行业中做CFO，所以我在花旗第一个职位就是做CFO。”李亚文表示。

　　而3年后，花旗独特的用人方式让李亚文彻彻底底投入了服务业。1995年，李亚文的上级主管发现，李不仅对财务数字有一套，更具有从事商业的潜能，于是他的上级 领导建议李去 领导花旗在新加坡的信用卡业务。就这样，做了大半辈子财务工作的李亚文开始了他给个人提供金融服务的职业生涯。

　　“从我在花旗的经历可以看到花旗是怎样培养一个人的，这是花旗最大的优势所在。”李亚文至今谈起当年的经历仍感慨万千。

　　新加坡一直是银行业竞争激烈的市场，在只有400万人口的地方聚集着3家本土银行、4家外资银行。挑选从未有过银行业务经验的李亚文开拓信用卡市场，可见花旗对其的信任。

　　而李亚文也未辜负这种信任。任职期间，他带领花旗员工在新加坡开发了9种信用卡，有效完成了信用卡客户的市场细分，此后，李亚文又做了高级运营主管。

　　“信用卡业务是属银行的前台，财务是银行中台的一部分，而运营部为银行业务的后台了”,有了前、中、后全方位的经验，1999年，李亚文顺理成章地被任命为花旗银行新加坡消费金融总经理，他也是第一位被委以此任的新加坡人。

　　在中国干出番事业来

　　表现出色的李亚文受命来华开拓市场，对他来说，中国将是他再度创造职业辉煌的地方。“我要在退休前干出番事业来。”在市场开拓上长袖善舞的李亚文信心百倍。

　　在正式履新前一周，李亚文便来到了中国。他参观了花旗在北京的分行、在上海的分行及支行，“中国市场太大了，太令人兴奋了”，在李亚文看来，能够在退休前来中国工作将是一段很好的经历。

　　市场虽大，竞争却不容忽视。在欧美等发达国家的银行业务市场趋于饱和、利润已开始下降的情况下，中国、印度成为全球各大金融“巨无霸”的又一战场。在中      
国，花旗在全球的竞争对手汇丰、渣打也在招兵买马，悄悄地在为金融市场的全面开放做着准备。

　　另一方面，根据我国入世签订的协议，我国金融市场将在2006年底全面开放，留给外资行的时间只有1年多的时间。可以说此时的市场开拓及准备工作，将对未来外资行在中国的排名起到至关重要的作用。

　　对此，李亚文却显得十分坦然，“身在全球银行，我们对竞争早已经习惯了。”他表示，将在任职期内努力做恰当的投资，全力推动网点建设，做好人员的配备。李亚文认为，做好个人银行业务，三大因素最为重要，分别是产品、流程以及银行服务网点。产品即要有适合消费者需求的产品；流程指要有良好的后台配合及服务支持；银行服务网点指要有足够的网点以及训练有素的人才，为客户提供优质的服务。

　　李亚文正准备从这三方面着手，努力开拓中国的个人金融业务。在他看来，中国的市场实在太大了，必须对客户群体做出细分，找出不同客户群体的不同需要，才能更好地抓住客户。

　　“我们需要耐心，”李亚文称，中国经济的增长速度正带动消费金融市场的逐渐成熟，这将使这块市场的蛋糕越来越大。

　　“机会实在太大了”，采访结束，李亚文站在花旗考究的财富管理中心内感慨，在这个中心，花旗曾迎来不少中国的尊贵客户，今后还将更多！

据报道Google日前任命加拿大贝尔电话公司前高管Patrick Pichette为公司新任首席财务官。Google为Pichette开出了高额的年薪，此外还包括签字费、目标奖金和股票期权等。

Google向Pichette支付的第一笔签字费高达50万美元，如果Pichette能够任职满6个月，那么他还将获得另50万美元签字费。此外，Pichette的年薪为45万美元，比他的老板高450000%。而目标奖金是年薪的150%，为67.5万美元。

Google还将为Pichette支付医疗保险，并代其将薪水的4%投入到Wellesley基金中。

在股票期权方面，Pichette获得的期权允许其在行权日交易结束后获得11112万股Google股票，行权日为今年8月2日。此外他在未来4年中还能获得总共5566股的股票奖励。

在另两项单独的奖励中，Pichette还能够分别获得910股Google股票。根据本周三Google收盘价每股551美元计算，这两笔奖励的价值分别达到50万美元。

在加入加拿大贝尔公司之前，Pichette曾任职于麦肯锡公司，是该公司北美电信业务的负责人。

女CFO做上百事CEO
时值百事可乐和可口可乐在印度遭遇生存危机，一位在重要场合依旧喜欢穿印度传统沙丽的女性却将走上百事王国的最高席位。百事周一发布一条出人意料的消息，公司掌舵人史蒂夫·雷蒙德（Steve Reinemund）将于今年10月1日，将CEO之位让给现任CFO——出生于印度的努伊（IndraNooyi）。雷蒙德将继续担任百事公司执行董事长，直到他于2007年5月正式退休。

　　女性领导的市值最大公司

　　努伊的继任早在人们的意料之中，但是这个时间却来得有些出人意料。为可乐立下赫赫战功的雷蒙德突然地离去，似乎过早地将这位来自印度的女红妆推上了前台。百事可乐即将成为由女性领导的市值最大公司，这一地位也决定了百事和其新掌舵人必将在未来走在聚光灯的中心。努伊本人将成为财富500强中又一位女CEO.当华尔街分析师们还没有走出惊讶，一些女权主义者却相当及时地送来了祝福。一个非营利性女权组织Catalyst表示，目前美国财富500强中只有10位女CEO，这个数字太少了。

　　雷蒙德5年当政期间，给百事可乐留下了太多的辉煌，这也给后来者留下了一个看似难以逾越的高峰。在雷蒙德时代，百事公司市值暴涨65%，去年年底百事可乐首次挤下劲敌可口可乐，成为软饮料行业市值新老大。雷蒙德突然急流勇退的决定令华尔街颇感意外，58岁的年龄在CEO群体中正值壮年。但是雷蒙德却表示：“我在百事公司工作了22年，我已经决定花更多时间和家人在一起。”也正是雷蒙德这一被其称为“一生中最艰难也是最容易的决定”成就了50岁的努伊事业的一个新高点。

　　爱好流行歌曲敢于冒险

　　作为雷蒙德的继任者，努伊非等闲之辈。其出生在印度一个中产家庭，并于1978年来到美国耶鲁求学。随后，其于1994年加盟百事可乐，12年来成绩不菲，并于2001年开始担任该公司总裁兼财务官。迄今为止，其已经参与公司多起重大决策，并成为百事改组的主要策划者。这些成就包括：将百事的餐馆业务剥离给百胜餐饮集团；将公司拥有的瓶装业务剥离；收购纯品康纳与桂格公司，为公司拓展非碳酸饮料业务立下汗马功劳。此后，在百事候选人之争中，努伊一路过关斩将，击败包括公司副董事长、54岁的怀特在内的众多竞争对手并最终脱颖而出。较之雷蒙德，努伊有自己的风格。她喜欢在工作场所哼流行歌曲。不过，在下属面前，她又是一位说话言简意赅的上司，时不时让下属感到不小的压力。她是电吉他爱好者，以敢于冒险著称。

CFO (杂志)
CFO 是出版的度刊 经济学家小组 发射在 美国 在 1985 为 CFOs 并且其他财政董事在公司中在国家周围。 根据CFO的网站，杂志到达559,000个读者全世界，包括差不多280,000个资深财政董事。

我国的CFO制度浅析(部分)
目前，我国缺少真正的CFO
1、我国的总会计师或财务总监的职责不同于CFO.尽管在中国总会计师协会第三次全国会员代表大会之后，中国总会计师协会的英文名称由GARSC（the General Accountant Research Society of China）改为CACFO（China Association of Chief Executive Officer），意味着中国总会计师向CFO转型。但事实上，笔者赞同上海国家会计学院副院长谢荣的说法，即目前我国还没有真正的CFO.总会计师和财务总监都不等同于CFO.

　　在西方发达国家完善的公司治理结构中，CFO是CEO的助手，接受CEO的委托全盘管理企业的财务和会计事务，是企业与投资人的沟通人，负责财务、会计、投资、融资、法律等相关事务，其主要职责是将企业经营情况的财务报告传达给投资人，让投资人了解企业的实际运行情况。我国的《总会计师条例》规定，总会计师是单位行政领导成员，协作单位主要行政领导人工作，对主要行政领导人负责。总会计师作为单位财务会计的主要负责人，全面负责本单位的财务会计管理和经济核算，参与本单位重大经营决策活动，是单位负责人的参谋和助手。但事实上，我国的总会计师仅负责财务方面的一些管理范围，对高层决策人扮演参与协作的角色，而国外的CFO较之我国的总会计师职责范围要大，涉及到对财务会计工作的全部工作，甚至负责法律等相关领域的工作。尽管国内许多人将CFO称为财务总监，甚至一些财务总监也称自己为CFO，但笔者认为，这是将两者的职责权限混为一团，财务总监和CFO是不能划等号的。财务总监，顾名思义就是对企业财务事务进行监督、监管的高级管理人员，应该是企业外部的财务人员，这与作为企业内部资金、财务运作者的CFO是不同的。财务总监是所有委托者的监督代表，是派出机构向下属（下级）单位委派的履行管理、监督职能的会计人员，与CFO不可同日而语。

　　2、我国的总会计师或财务总监的激励措施不同于CFO.在西方发达国家，CFO和CEO一样，实行年薪制，享有企业股权。经理人股票期权制度（Executive Stock Option，简称ESO）是其中的代表。ESO是把衍生金融工具中的股票期权概念运用于企业薪酬制度的一种激励措施。其基本内容是赋予企业以首席执行官（CEO）为首的经营者，在未来某特定的时间按某一确定的执行价格购买本企业一定数量普通股的权利。ESO将经营者的薪酬和企业的长期利益紧密结合在一起，鼓励经营者更加关注企业的长远发展，克服短期行为。ESO赋予企业经营者部分剩余索取权，允许他们参与企业剩余的分配，把对经营者的外部激励与约束变成了经营者的自我激励和自我约束。但在我国，ESO实施中股票来源、股票变现及税收处理都存在一定问题，并不具备实施的土壤。在现实中，我国企业包括上市公司的绝大多数都没有对总会计师或财务总监实施ESO.

亚洲最佳CFO

          ]韩颖女士的扬名，要追溯到2001年，其时，47岁的韩颖被著名的《ASIACFO》杂志评选为2000年度“亚洲CFO融资最佳成就奖、亚洲最佳CFO”，是此奖设立以来获奖的中国第一人，且在获奖的6位亚洲CFO中排名第一。

  在亚信公司，公认韩颖是仅次于董事长、CEO的NO.3，但她更认同自己是“0”号人物，“没有亚信的平台就没有我，没有1，0什么都不是，如果“1”顶天立地，“0”便使其价值无限增大。”

  “成长为中国本土最优秀的女CFO之一”，这是韩颖的个人理想。对CFO的考验，无处不在。往昔，韩颖把一家没有财务管理报告和预算系统、缺乏对未来公司收入和盈利预测的初创的财务缺失的公司锻造成纳斯达克上市、经得起华尔街严格审计的规范公司；今天，韩颖正以一个CFO的职责力促亚信通过转型以回归高增长。

  亚信的第一位职业经理人

  韩颖即是亚信历史上第一位真正意义上的职业经理人。“风险投资人带来的专业管理人员，特别是像韩颖这样的CFO人才，他们的思想和我们非正规化的思想结合，推动了我们的认识由感性向理性提升。”亚信前任CEO、现董事长丁健一点不回避自己对职业经理人的依赖。1998年年中，田溯宁如愿以偿地从惠普公司挖到了韩颖，韩加盟亚信，出任CFO。之所以放弃惠普的优厚待遇，毅然接受田溯宁的邀请，韩颖说自己深知，“在外资企业，我永远不可能进入最高管理层”。上班第一天，韩颖向田溯宁索要最新的财务报表，田狡猾地笑了，“这就是我们请你来的理由啊。”韩颖大皱眉头，“亚信的财务秩序差不多完全需要重建。”

  融资、管钱、沟通，CFO的开门3件事。初到亚信的韩颖面临的第一道难题，便是如何为财务极度紧张的亚信融到大笔现金，否则亚信随时可能破产。韩颖着手新建了财务部门，理顺了亚信的财务系统。9个月后，韩颖依仗在惠普公司建立的良好信誉和灵活的借贷条款，从银行筹到了1.45亿美元的资金。此外，她积极游说英特尔公司，终使其成为亚信股东，注资2000万美元。

  “女性的微笑最职业，做CFO做了这么久都快不会笑了。”但就在2000年3月3日，一向“冷峻”的韩颖几乎是在开怀大笑了。那一天，亚信在美国纳斯达克上市成功，当日股价上涨314%，融资1.2亿美元，成为纳市当天最成功的新股，并创纳斯达克亚洲股票单日最高涨幅。

  随时随地提醒CEO

  韩颖认为自己这个CFO是CEO达成企业理想最好的助手。“CEO与CFO，是需要默契配合的两个关键角色。”

  2003年，亚信CEO易人，张醒生加盟亚信，坐第一把管理交椅，象征着亚信在专业化管理方面的完全与彻底。亚信高管中的6位“创业元老”全线淡出，公司实际上已转由职业经理人组成的“经营者团队”控制管理。韩颖刻意地甘居幕后，任劳任怨地协助新任CEO张醒生带领亚信尽快转型、拐过大弯。

  登陆纳斯达克逾3年，亚信虽已成就了较为良好的业绩增幅、财务记录，但“贪婪成性”的投资人却已不满足于单纯意义上的“说到做到”，“投资人现在更关注亚信未来3～5年的发展战略，有否新的强劲增长点。”韩颖以女性的缜密思维解读着投资人的心理。对于时下的亚信而言，与海外资本市场的沟通显得格外重要。前些日子，韩颖陪着张醒生专程赴美，拜会了华尔街的分析师以及投资人，与他们面对面地清谈，“女性天生有着与人交流的特长，关键是你能够把利润和成本控制好，让投资者对公司有一个良好的预期。”韩颖称。

  韩颖不是那种锋芒毕露的女人，严谨、务求实效的她表达自我观点的方式是用数字说话。“CFO就是要把亚信所有的资金调动起来，CFO不仅仅是一个忠实于数字的职位，正因为他在数字上极度苛刻的原则，那么他更应有高度体现人性化的一面。”不得不承认，韩颖的精明之处在于将企业文化理念通过财务手段的量化管理，演化为员工行为规范的总和。2003年，亚信迈出了从“全电信”到“全方案”历史性的第一步。韩颖乐观地预测2004年第一季度，亚信将实现净收入10%～18%的增长，“迈过这道坎儿，一切都会好起来。”

现代版三字经

谈网恋，有争议，幸运儿，言其利，相识快，相知易，相见欢，甜蜜蜜；上当者，言其弊，终身事，当儿戏，以乱始，终遭弃，后来者，当警惕。

大而全，是门户，从摇篮，到坟墓。小而全，叫垂直，不用它，不相识。卖东西，叫电商，货到门，不用慌。

管理者，分等级，在其位，司其职。CEO，执行官，权力大，管得宽。COO，运营官，千万事，一肩单。CFO，管财务，全靠他，铺财路。C AO，管艺术，没有他，站不酷。

留学生，海外回，有外号，叫海归。写计划，拉投资，招人马，建公司。写字楼，亮堂堂，几百人，各自忙。有设计，有编辑，写程序，做专题。财大者，气必粗，两三月，网站出。

网站成，做广告，注意力，很重要。刷车身，贴地道，广告商，拍手笑。一时间，网站冒，拉大旗，吹气泡。众媒体，网络靠，网建成，财神到。众人才，网站跳，钱包鼓，美眉绕。众写手，夸网妙，谁说不，土老帽。众财团，排长号，你敢卖，我敢要。

新经济，新模式，高风险，高收益。盼并购，盼上市，肯坚持，就胜利。钱如水，东流去，都不信，会倒闭。狠烧钱，猛炒作，富斗富，阔比阔。玫瑰梦，莫道破，富贵日，我且过。

忽一日，钱告急，月工资，凑不齐。投资商，齐撤退，还欠着，水电费。裁员工，减月薪，弄潮儿，泪沾巾。扑通通，网站倒，绣花枕，一肚草。创业者，撒手跑，乘波音，西去了。

网络股，曾辉煌，一夜间，身价涨。梦正好，夜正长，谁承想，枕黄梁。泡沫破，神话完，吆喝易，赚钱难。股价跌，股民怨，股票抛，天下乱。垃圾股，讨人厌，C EO，团团转，COO，赶紧换，CFO，不吃饭，CAO，别处骗，凄凄惨，声声慢。

冬天来，春不远，你唱罢，我开演。后来者，不服气，重打锣，另开戏。说宽带，道无线，新游戏，新概念。幸存者，笑嘻嘻，对手死，我第一。不赚钱，我着急，新广告，大如席。伊妹儿，要收费，网友们，别怪罪。西风恶，行情薄，对不起，我要活。

做网虫，真轻松，波澜阔，我不惊。花艳艳，草青青，引流觞，笑西风。一醉后，写下这，网络版，三字经。

CFO变身CEO后如何当道？
“从财务角度以及从人的角度看问题，这是公司运作中最为合适的两个视角。”上海人才咨询及测评事业部总经理李峰认为。在他看来，CFO接替CEO职位，是一个相当不错的选择。 除了火线上战场，很多公司将CFO作为接班人计划的有力人选。2002年年初，通用汽车任用原CFO瓦格纳担任CEO，平安保险上市之前，接替马明哲的，是原CFO张子欣。 李峰分析说，从资质来看，CFO到CEO的转变没有什么问题，“CFO在公司的战略定位决定了他了解财务以及公司的日常运作。”
　　统计表明，在财富500强公司中，CFO出身的CEO所占比例几乎达到30%以上，CFO接替CEO也不是新近出现的事物。“CFO提升为CEO，通过财务分析、控制，可以提升企业的管理水平。”李峰说。 　“如果CFO被提升被CEO，最重要的是他们的经验指数。”热衷于在企业高层中做调研的胡润认为。最近，他的《欧洲货币》专门将CFO作为一个群体进行过调查。
　　胡润分析说，CFO变成CEO，首先要解决的是沟通的问题。而从大的领导能力的范畴来看，CFO到CEO要走的路还很漫长。“从战略的角度来看，CFO更了解预算，为战略提供支持，但他们对战略的了解，比CEO还差一些。” “CFO上任CEO，还有一个短板就是他们需要增强冒险精神，增强创新能力。”盛伯林自动化系统亚太区财务总监凌众保说。他进一步分析表示，作为一个CEO接班人的CFO，和任何一个接班人计划中的候选人一样，必须在说服本领、天才的评价能力、人才的甄选能力、团队精神的建设素质，以及顺畅组织的设计能力上有着自己独到的见解和推行能力。
　　“在运营流程、策略流程、人员流程上，CFO应该能够把零散的内容系统化。”凌众保说。日常发生的事件，要能够系统地组织起来，建立和完善制度，并用制度来管理人。“特别是在资产和资金管理的各个环节的关键控制点上，要建立有效的内控制度，使得各个部门、各个岗位的权责明确，使它们能够互相监督和制约。” “但作为CEO接班人，CFO一定要对人也有研究。”李峰提醒说，管理企业从财务的角度确实更容易授权和看到结果，但财务是一个滞后的变量，人则是反应更为灵敏和迅速的。
　　上下级OR策略伙伴
　　SAS公司对于CFO与CEO的关系定位有着很好的做法。公司把重点放在如何培育CEO与CFO的关系上。在SAS，一个CFO不仅仅是一个聪明的记账员，他必须更多地参与到公司的业务中去。“首席执行官应该把首席财务官当作可以信赖的合作伙伴来平衡内部与外部的关系，并且把他们的任务从提供企业的透明度转变为创造企业更好的前景。”　
　　Google的CFO在推动人力资源工作上做出了一些努力，其中包括为了吸引员工在工作场所提供一些福利的策略，如体育馆、按摩师和丰富的自助餐厅等。
　　在《CFO》杂志1999年的一项调查中显示，大约39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO炒掉了当前的CFO，该杂志分析说，之所以出现这样的情况，重要的原因之一就在于，CFO必须是制订公司战略的参与者之一，如果他和CEO的意见不合，只能收拾铺盖走人。
　　CFO是不是战略家？在《商业周刊》对1500家国际公司主管的调查中可以看到，从CFO的角度来看，28%的CFO认为自己是策略家，而从CEO的角度看，却有高达45%的CEO认为CFO的角色应该是策略家，原因在于公司的策略和财务关系密切。但在实际工作中，CFO与CEO之间的关系却显得异常微妙。 一些CEO把CFO看作是他们的“账房先生”而不是战略伙伴。“CFO是公司的第二名，是决策层里重要的组成部分。”胡润说，“CEO与CFO组成一个团队，来进行决策。”
　　当CEO这样做的时候，CFO的做法也各有不同。
　　为了赢得市场的信任，一些公司的CEO要求CFO将不利于公司的真实经营状况进行包装，甚至是修改财务信息。《CFO》杂志的调查显示，大约17%的CFO在过去几年间，被要求修改财务报表至少一次。很多人屈从了，而另外一些人表示拒绝。 屈从的人，可能是像世通公司前任CFO斯科特·苏利文这样的，他对CEO的话言听计从。安然的CFO也与CEO关系非同一般。但最终的结果是，他们违背职业道德的做法受到了严厉的惩罚。
　　还有一些人，他们不愿意在老板、董事、股东、员工等之间进行“一团和气”的工作，因此，在必要的时候，他们会挺身而出，据理力争，向CEO提出不太令人高兴的建议。站在对立面的他们，更多的遭遇是离职。 “对于CFO来说，个人的职业道德、诚信是非常重要的，因此作为一个CFO，无论在多么强势的环境之下，还是应该保持个人的立场。一旦无法调节，选择离开未尝不是一个合适的选择。”嘉华建材华东区财务总监张汉云说。

我的痛，只有我自己明白。自己选择的路，跪着也要把它走完。