用企业文化打造坚实木桶——木桶理论新解

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摘要：木桶理论中把企业比喻成一只盛水的木桶，通过长板短板来衡量一个企业的竞争力。然而，一只“木桶”不仅木板要足够长，还要结实耐用，能够经受得起时间和市场竞争的考验，这样的木桶才能称得上是合格而且优秀的木桶。同样，对于企业而言，只有经过了良好企业文化的改造和加固，企业才能成长为一只坚实耐用、充满竞争力的木桶。    关键词：木桶理论，企业文化，木板
    木桶理论是企业管理中颇具代表意义的管理理论，从中我们得到了很多关于企业方面有益的启发。很多管理者和学者也对木桶理论进行了很多有参考价值的演变和延伸，这都给我们管理企业带来了更多新的见地。而笔者认为，企业管理者在关注企业这只木桶自身短板、木板厚度、木桶形状、木桶直径以及木桶底板的同时，更应尽力使木桶坚实、耐用，也就是我们常说的，一个真正的优秀企业，要做到基业长青，才能称得上是有竞争力而又有持久生命力的木桶。
    那么，作为企业管理者，要把企业打造成为一只坚实、耐用的木桶，应当做好以下几点：
    1  好木桶要素一：木板材质好
    我们知道，一只好的木桶一定要由好的木板组成，木板的结实程度、耐腐蚀程度直接决定了木桶的寿命。而作为一个企业，构成的最基本要素就是企业的员工，那么，员工的基本素质、忠诚度、归属感和责任感就直接决定了企业能否持续不断发展。这些因素则取决于企业员工的甄选和他们是否具备共同的鲜明的企业价值观。
    每个企业都有一套招聘人才的方法，而对企业最为重要的是招聘到的员工是否能真正融人到自己这个组织中并接受企业的文化和价值观，适合的才是最好的。反之，那些无法认同企业共同价值观和融入企业氛围的员工只会成为企业这只木桶木板上的蛀虫和瑕疵。那么，企业怎样才能招聘到最合适的员工呢？
    首先，对企业的发展阶段和内部企业文化进行评估。企业处于不同的发展阶段，对于员工的需求是不同的。比如在初创阶段，企业需要的主要是具备丰富经验的员工来完善企业业务和制度，而在企业的快速发展阶段，对员工主要偏重于创新和拓展的能力。同时，企业所处发展阶段不同，内部的企业文化和氛围也会有所变化和调整，这要求企业管理者能够对内部的文化氛围和价值观念有敏锐的观察和体会。
    其次，员工的情商。在招聘员工时，还应该注意考察员工的工作热情和心态。技能相对来说比较容易掌握，同样获取知识也不困难，困难的是如何改变一个人的工作态度。所以在招聘时，应该聘用那些拥有积极态度、热情投入的员工，这样才能更快地融入到企业的特定氛围中来。
    最后，企业应及时、有效的对新员工进行企业文化的培训和灌输。比如联想的人模子培训，尽快的让新员工了解、接受并对企业的文化产生共鸣。
    而企业的价值观是企业文化的核心，也是支配人们的原动力。共同价值观的确立能使员工在思想上、心理上、感情上对企业产生认同感和归属感，一旦形成，将使员工产生自我约束力和强烈的责任感，调动员工的自身内部驱动力而形成自我激励，最终对整个企业这只木桶带来巨大效应。
    当年中国红军在物质资源匮乏的情况下依旧保持极高的忠诚度和责任感，正是由于整个部队具备共同的价值观，且具备共同的目标。在企业中，如何确立共同的价值观并转变为企业员工共同的信念呢？
    1.1 让员工对企业的价值观充分理解并深入人心
    员工对企业价值观认识得越充分，对企业目标认识得越清晰，就越能准确的把握企业和管理者对他们的期望和他们需要努力的方向，更容易产生共鸣。企业价值观由管理者描绘成企业的一幅美丽蓝图，能够为所有员工认可并具有想象的空间，让员工团结在为企业和自身美好蓝图奋斗的历程中，员工才会有深刻体会，并认可企业的价值观。
    1.2 企业管理者应担当表率
    价值观如果只停留在宣传画和标语上，就会成为空洞的口号。只有企业的管理者恪守自己倡导的价值观，才能使员工信服并遵从。企业管理者要以身作则，言行一致，并引导员工依照企业倡导的价值观做事。随着时间的推移，企业价值观就会慢慢转化为每一个员工的价值观并成为企业共同的行为习惯。只有这样，价值观才能在管理工作中发挥最大的作用。
    1.3 企业价值观应该简单、易懂并具有特色
    用简单、易懂的语言来表达企业的价值观，更容易让员工产生共鸣并接受，比如富士康：健康而富有创造力；宝洁公司：领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任；索尼：提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随者，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力；等等。
    2  好木桶要素二：没有缝隙
    一只好的木桶能否保持良好的盛水能力，有一个关键因素是木桶木板之间没有缝隙。相对于企业而言，各部门之间只有做到良好沟通与合作，才能保证整个企业成为一个有竞争力的整体，不断前进。
    很多企业在部门之间会产生大量的不协调和相互扯皮现象，这些统统成为一个木桶的致命伤——木板之间的间隙。这些间隙会使一家好企业产生众多管理问题，部门本位主义，相互推诿，导致管理内耗严重，效率低下。导致这种状况的原因主要可以归结为以下几点：
    一是企业内部没有塑造出共同的价值观和愿景。共同的价值观和愿景会成为一个大型企业各个部门之间的合力，而相应地，缺乏会导致整个组织缺乏向心力，产生自说自话，各行其是。
    二是各部门职责不明确。从组织设计和建设的视角来说，建立和塑造一个部门，首先要明确部门的职责，那就是这个部门应该做什么，要负起什么责任。但实际上，在大多数笔者所接触的民营企业中，这个问题都比较模糊。这种情况下，组织部门间的运转出现偏差，也就十分自然了。
    三是企业缺乏良好的企业文化。在企业中，如果没有形成一个相互协作，互相补位和支持的氛围，那要做到部门间的协作是比较困难的。
    如何解决这些问题？或者说是，如何让企业这只木桶木板之间不再有缝隙？笔者认为应从以下三个方面进行弥补和加强：
    2.1 明确每个部门和员工的职责，从制度管理加强管理
    每一个岗位、每一个部门都应该首先明确他们的功能是什么，应该做什么，不应该做什么，而不是以往“大概能做什么”或者“让你做什么你就做什么”。这样人尽其责，每个部门都负起自己的责任，相互之间才会更和谐，更融洽。
    2.2 根据流程而不只是用单纯的行政管理手段去协调和解决部门之间的关系
    对于部门之间出现的问题，传统管理思维更多的是由上级出面协调或加以干预，这样做只能是头痛医头脚痛医脚，并不能使问题得到根本的解决。同时又会出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象，每一个部门都不断强调本部门的重要性和努力程度，而把责任全部加于其他部门。
    根本的解决之道在于，要根据业务（项目或事务）对整个流程进行梳理，划分清楚每一个流程的节点，根据业务流程和节点明确每个部门、人员的职责，根据流程的上下顺序明确相互间的职责关系，建立依顺序下服从于上的关系。海尔就比较成功的实现了“内部市场链机制”，根据海尔的做法，每一道工序都有权根据流程和计划对前道工序进行评价，如果前道工序出现问题，则必须承担相应的责任。
    2.3 提升员工的团队合作能力
    面对日益细化的社会分工以及组织管理的日趋复杂，单个人的能力越来越显得苍白无力，即使是天才，也需要他人的协助。很多日本企业能够具备强大的竞争实力，并不在于员工某个人能力多么突出，而是员工整体的团队力量非常强大，其中起关键作用的就是企业中每一个员工强大的团队合作能力。
    团队合作强调的是企业内部成员为了团队的共同利益而紧密协作，从而形成强大的战斗力和凝聚力，最终为整个企业带来巨大效益。对于一个企业来讲，团队精神的形成需要不断积累和沉淀，只有当企业的每一个员工都具备了团队合作的能力，团队精神才能得以形成。一个具备团队合作能力的员工，应该能以大局为重，首先顾全整个企业的利益，而不能执著于狭隘的部门观念。
    那么，对于企业管理者，可以通过以下途径提高员工的团队合作能力：
    首先，对员工加强素质培训。
    能够赢得他人信任是团队合作的前提。这种信任不但包括个人品质，还包括专业技术能力。假如团队成员对彼此的人品都产生怀疑，他们就很难为了团队的目标共同努力并竭诚合作。要赢得他人信任必须具备优秀的个人品质和过硬的专业技能，这需要企业在员工人职时就加强培训，使得员工能够在工作中懂得诚信、负责、谦虚、善于合作。随着企业知识性和高级员工的增多，每个人可能都是某个领域的专家，所以只有保持足够的谦虚，才能互相获得认可。这需要企业在培训和日常工作中不断给员工灌输，形成每个员工都善于合作、乐于合作的良好氛围。
    其次，企业管理层的引导和掌控。
    企业内部的团队合作很大程度上依赖于有效的沟通与交流，即“上情下达，下情上达”，在一个具备良好氛围的企业中，员工应该有机会、有渠道向企业管理层提出自己的见解，哪怕这些见解存在偏差。这样，可以有效的缓解员工的不满，引导员工形成共识，从而提高合作的倾向和效率。
    3  好木桶要素三：有好的桶箍
    一只好的木桶能否经得起长时间的颠簸与磨砺，要看木桶的桶箍是否结实。对于企业而言，只有整个企业具备良好的凝聚力和向心力，才能在不断经历的风险与竞争中屹立不倒。
    企业在增强自身的凝聚力和向心力上，可以在以下几个方面尝试和努力：
    3.1 良好的企业文化氛围的营造
    良好的企业文化是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素，也是增强员工凝聚力的重要因素。企业文化具有凝聚、导向、优化、辐射、教化等多种功能。由于企业文化有着强烈的群体意识，能在无形中实现增强员工凝聚力和向心力等功能。首先，在企业文化建立过程中，要让员工参与管理，满足他们自我实现的需求，提高他们的责任感，并在企业文化建立的过程中，形成共同的目标和共同的价值观。其次，企业文化需要载体进行传播。在建成一套企业文化以后，要通过载体，比如各种娱乐活动等来进行文化的传播。最后，企业必须健全各项规章制度来贯彻实施，建设起相应的企业文化，推动文化管理的渗透，以制度约束人，寓“管”于“理”之中。
    3.2 合理的薪酬与奖罚机制
    在提高员工积极性和促进工作效率等各方面，合理的薪酬一直发挥着巨大的作用，薪酬的多少，不仅仅可以通过物化的形式来体现，员工更能通过这个物化的过程来判断个人价值是否在某种程度上得到企业的肯定，从而实现自我满足感。因此，要增强企业员工凝聚力和向心力，在薪酬的设置上要保证公正性、合理性和激励性，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值。另外，要形成规范的奖罚考核机制。在人事管理迁作中，考核是最基础的工作，是其他人事工作的重要参考，因此，要增强员工的凝聚力和向心力，就必须形成一套科学、公正的人事考核制度。只有做到考核的相对公平，才能使员工抱怨最小化，工作效率效果最大化，并有效消除内部摩擦，团结一致，积极工作，围绕管理层，形成强有力的凝聚力和向心力。
    3.3 个人的管理魅力
    优秀的企业领导可以通过个人的管理魅力给员工带来信心和力量，通过自己的行为去激励员工的积极性，因此，这就要求领导能从以下几个方面来提高个人的管理魅力。首先，管理层树立良好的形象。管理层要以身作则，严格按照公司的规定，廉洁自律，树立良好的个人形象，取信于员工。其次，以人为本，关心员工。管理层要经常深入到员工的工作和生活中去，关心员工，了解员工的心声，取得他们的信任，才能真正从员工身上了解到他们的真实想法，使领导与员工之间，既是上下级领导关系，也是坦诚的朋友。管理层在了解到员工的想法后，应竭尽全力帮助他们。最后，营造和谐的工作环境。领导也深入基层，不断改善员工的工作环境，为员工提供良好的文化娱乐场所，丰富员工的精神文化生活。总之，优秀的企业领导也深入群众的工作和生活中去，急他们所急，并在这个过程中，构建良好的环境和良好的人际关系，树立良好的形象，以个人的管理魅力增强员工的凝聚力和向心力。
    3.4 为员工提供广阔的发展空间
    要为员工提供广阔的发展空间，充分授权，相信员工的能力，多考虑员工的想法和建议，不仅可以把员工的创造性都激发出来，同时也能让员工感觉到自己被管理层尊重和重视。生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司董事长许文龙，就是倡导“无为而治”的管理模式，充分授权，结果是他的部下个个忠实于他，每个人都竭忠尽智地把公司管理得有条不紊，市场竞争力不断增强，在美国和日本市场上能傲视群雄。
    好的木桶需要好的木材、缜密的结构和严格的构造，同样，好的企业需要好的员工，完善的制度和良好的企业文化。通过企业文化的塑造和完善，企业可以不断提升企业自身应对竞争和危机的实力，在市场经济的浪潮中，破风前行，基业长青。
    参考文献：
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    作者简介：李庆利（1983一），男，山东泰安人，泰山学院经济管理系助教，硕士学位，研究方向：企业战略管理和企业文化。

作者：泰山学院经济管理系 李庆利 来源：《中国市场》2010年第18期

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