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企业危机管理 _人力资源毕业论文

发布时间:2015-04-30 来源:人大经济论坛

企业危机管理
[摘 要]危机管理是专门的管理科学,它是为了对应突发的危机事件,抗拒突发的灾难事变,尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个企业而言,可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故,而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施,则称为企业的危机管理。

[关键词]危机管理、利弊、精细化

目 录

1 危机管理 ……………………………………(1)
1.1 企业危机管理的内涵 ……………………………………(1)
1.2 企业危机管理的基本原则 ……………………………………(1)
1.3 企业危机管理的特征 ……………………………………(1)
2 富士康简介 ……………………………………(2)
3 富士康管理现状 ……………………………………(3)
3.1 泰勒制基础上改进定额管理 ……………………………………(3)
3.2 细化分工,操作标准化 ……………………………………(3)
3.3 生产一线管理人员管理素质问题存 ……………………………………(3)
3.4 军事化管理过于严苛 ……………………………………(3)
4 富士康管理利与弊 ……………………………………(4)
4.1 利 ……………………………………(4)
4.2 弊 ……………………………………(4)
5 总结 ……………………………………(5)

1、危机管理
1.1企业危机管理的内涵

危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理,达到避免、减少危机产生的危害,总结危机发生、发展的规律,对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。危机管理的要素有:
1.1.1危机监测
危机管理的首要一环是对危机进行监测,在企业顺利发展时期,企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备,建立一套危机管理机制,对危机进行检测。企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测,在平静的背后往往隐藏着杀机。
1.1.2危机预警
许多危机在爆发之前都会出现某些征兆,危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理,而且要建立危机警戒线。企业在危机到来之前,把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中,对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。这样,企业才能从容不迫地应对危机带来的挑战,把企业的损失减少到最低的程度。
1.1.3危机决策
企业在调查的基础上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生的来龙去脉,对几种可行方案进行对比较优缺点后,选择出最佳方案。方案定位要准、推行要迅速。


1.1.4危机处理
首先,企业确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因,辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。第二,控制危机。控制危机需要根据确认的某种危机后,遏止危机的扩散使其不影响其他事物,紧急控制如同救火兵刻不容缓。第三,处理危机。在处理危机中,关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机,可以避免危机给企业造成的损失。

1.2企业危机管理的基本原则

1.2.1制度化原则
危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度,是难以完全预测的。这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此,企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。
1.2.2诚信形象原则
企业的诚信形象,是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失,甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中,企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失,争取公众的谅解和信任。
1.2.3信息应用原则
信息社会中,企业只有持续获得准确、及时、新鲜的信息资料,才能保证自己的生存和发展。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统,随时搜集各方面的信息,及时加以分析和处理,从而把隐患消灭在萌芽状态。
1.2.4预防原则
防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生前的预防,预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此,建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。
1.2.5企业领导重视与参与原则
企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。如果没有企业高层领导的统一指挥协调,很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。由于中国企业更多趋向于人治,企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。
1.2.6快速反应原则
危机的解决,速度是关键。危机降临时,当事人应当冷静下来,采取有效的措施,隔离危机,要在第一时间查出原因,找准危机的根源,以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时,企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人,给舆论和受害者一个合理的交代;如果是外因要及时调整企业战略目标,重新考虑企业发展方向;在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系,借助公证、权威性的机构来帮助解决危机,承担起给予公众的精神和物质的补偿责任,做好恢复企业的事后管理,从而迅速有效的解决企业危机。
1.2.7创新性原则
知识经济时代,创新已日益成为企业发展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验,也要根据危机的实际情况,尤其要借助新技术、新信息和新思维,进行大胆创新。
1.2.8沟通原则
沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作用。

1.3企业危机管理的特征

1.3.1.突发性
危机往往都是不期而至,令人措手不及,危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生,给企业带来的是混乱和惊恐。
1.3.2破坏性
危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响,有些危机用毁之一旦来形容一点不为过。
1.3.3不确定性
事件爆发前的征兆一般不是很明显,企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。
1.3.4急迫性
危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫,任何延迟都会带来更大的损失。危机的迅速发生引起了各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注,使得企业必须立即进行事件调查与对外说明。
1.3.5信息资源紧缺性
危机往往突然降临,决策者必须做出快速决策,在时间有限的条件下,混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象,决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。
1.3.6舆论关注性

危机事件的爆发能够刺激人们的好奇心理,常常成为人们谈论的热门话题和媒体跟踪报道的内容。企业越是素手无策,危机事件越会增添神秘色彩引起各方的关注。
企业组织面临的危机主要有八种:信誉危机、决策危机、经营管理危机、灾难危机、财务危机、法律危机、人才危机、媒介危机。
1、信誉危机。它是企业在长期的生产经营过程中,公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺,而产生的一系列纠纷,甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失或伤害,企业信誉下降,失去公众的信任和支持而造成的危机。
2、决策危机。它是企业经营决策失误造成的危机。企业不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略,而使企业遇到困难无法经营,甚至走向绝路。如巨人集团涉足房地产项目——建造巨人大厦,并一再增加层数,隐含着经营决策危机。决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭顶之灾。
3、经营管理危机。它是企业管理不善而导致的危机。包括产品质量危机、 环境污染危机、关系纠纷危机。
第一,产品质量危机。企业在生产经营中忽略了产品质量问题,使不合格产品流入市场,损害了消费者利益,一些产品质量问题甚至造成了人身伤亡事故,由此引发消费者恐慌,消费者必然要求追究企业的责任而产生的危机。
第二,环境污染危机。企业的 “三废”处理不彻底,有害物质泄露,爆炸等恶性事故造成环境危害,使周遍居民不满和环保部门的介入引起的危机。
第三,关系纠纷危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德,员工服务态度恶劣,而造成关系纠纷产生的危机。如运输业的恶性交通事故、餐饮业的食物中毒、商业出售的假冒伪劣商品、银行业的不正当经营的丑闻、旅店业的顾客财务丢失、邮政业的传输不畅、旅游业的作弊行为。
4、灾难危机。是指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量,如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。危机给企业带来巨额的财产损失,使企业经营难以开展。
5、财务危机。企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流,难以使企业正常运转,严重的最终造成企业瘫痪。
危机管理
6、法律危机。指企业高层领导法律意识淡薄,在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等,事件暴露后,企业陷入危机之中。
7、人才危机。人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职,其岗位没有合适的人选,给企业带来的危机也是比较严重的危机现象。
8、媒介危机。真实性是新闻报道的基本原则,但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性,以及报道人员观察问题的立场角度有所不同,媒体的报道出现失误是常有的现象。一种是媒介对企业的报道不全面或失实。媒体不了解事实真相,报道不能客观地反映事实,引起的企业危机。二是曲解事实。由于新科技的引入,媒体还是按照原有的观念、态度分析和看待事件而引起企业的危机。三是报道失误。人为地诬陷,使媒体蒙蔽,引起企业的危机。
2富士康简介
富士康科技集团创立于1974年,在总裁郭台铭先生的领导下,以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式,提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)…… 全球运筹及售后服务等等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。
目前主板出货量已经位居世界第二,直追华硕——当然大多数是OEM和代工的。前两年曾经以“富本” 的品牌进入大陆市场,但无疾而终,真正的自有品牌进入DIY市场才一年有余,目前接受度还不高,产品线也不太齐全,但相信凭借鸿海的实力完全可以做得更好。
富士康1988年投资祖国大陆,是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司,在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率,是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商,连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二),连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)迅速跻身《财富》全球500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略,深为国家与地方领导肯定:胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察,给集团“扎根中国,运筹全球”以巨力支持。
富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团,集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易,更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业,及全球3C代工服务领域龙头等头衔。
3富士康管理现状

企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历,曾在军队服役的郭台铭,将军队的强硬作风引入了企业。在生产环节比较低级,员工不成熟的情况下,这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的,但也存在着一些问题。

3.1泰勒制基础上改进定额管理

泰勒认为管理的中心问题是提高劳动生产率。为了改善工作表现,他提出:企业要设立一个专门制定定额的部门或机构,这样的机构不但在管理上是必要的,而且在经济上也是合算的。而在富士康则不存在定额部门或机构。作为代工型企业,富士康的生产属于接单生产,订单一旦接下,生产任务就会分摊到相应生产部门,而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。在正常生产的8小时之内,员工的工作额以日计算,称作日工作量;而在八小时之外的加班时间则是以小时计算,两者皆有其底线。
员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。工资究竟是保健因素还是激励因素,在双因素理论中至今是个被讨论的话题,但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入,在一定程度上激发了员工积极性,提高了生产率。


3.2细化分工,操作标准化

由于泰勒提出科学管理原理时,流水线生产方式尚未面世。虽涉及分工问题,但未曾那么细致,富士康采用流水线生产之后,每名员工只负责某一特定工序,甚至只负责某一动作,例如硅晶片的检验,工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产标准。在机器大规模生产中,一线工人不可避免的要成为机器的附属品。工作的标准动作已被固定,工人只是从事执行职能,按规定的标准从事实际操作,而不能自行其是。工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。

3.3生产一线管理人员管理素质问题存争议

其管理人员管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”,仅仅注重最终结果,而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。作为一线管理者的工长所负责的只有最终的结果,只寻求最终绩效,而省去了泰勒制中的指挥与监督过程,且将自我利益置于他人利益之上:一线员工及时完成工作任务时,奖赏往往被工长一人独占,而一旦任务未能及时完成,则工长往往会找各种理由推脱到一线生产工人身上。虽然企业没有明文规定的末位淘汰制度,但工长打压那些未能及时完成指标者,逼迫其自离,从而将其剔除出厂。这一举动无疑大大打击了员工的士气。由于工长的逼迫而自离出厂也构成了高流动率的很大一部分

3.4军事化管理过于严苛

过于严苛的军事化管理,导致员工生活压抑。富士康的工作是典型的罚多赏少。就目前富士康的工作安排来看,由于其员工的高流动率,即使是同处一个寝室的员工,因不同批次入厂,所分配部门往往不同,彼此也就只能在交接班时打个照面,有时因为工作太累,连招呼都不打便直接睡了。一方面每天生活在一个被监视的环境下,一方面情感得不到寄托与发泄,员工的压力不仅仅来源于工作,还有很大一部分便源这种生活模式。

4富士康管理利与弊
4.1利

4.1.1节省了管理成本
由于使用规范化操作与垂直式管理,基层管理者只需按部就班执行就可,对其素质要求不必太高。而且直接从一线工人中选拔线长、组长、班长等为员工提供了一定的发展空间,以满足他们对个人发展的需求,提高员工积极性。
4.1.2可以保证较高生产率,该类企业不必担心高流动率。
其带来的高流动率并不给企业造成多少威胁。电子装配是个准入门槛很低的职业,因此劳动力可以自由的流动,而不必担心流动过程所带来的人力资源成本问题。访谈过程中,即使是富士康人力资源处工作人员也承认:“现在富士康的流动率很高,平均每天进出厂的人口都在2000人左右,但净流量基本为0”“工人做的工作都很简单,只要有小学学历就够了,很多在厂员工的中专、高中毕业证都是假的,大家都心知肚明”。

4.2弊

4.2.1分工过于细化,容易导致导致工作过于单调,枯燥无味。
在员工工作态度调查中,约有33.3%员工认为自己的工作单调无味,而且工龄越长,越倾向于认为自己的工作单调枯燥。从赫兹-伯格双因素理论来看,工作本身属激励因素。该因素的缺失,直接影响了员工工作满意的提高。富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率,但较低的满意度往往会导致较高的流动率。在富士康工作员工,能坚持两年以上的仅占10.1%,而在半年内和一年内离职的分别占到了21.2%和60.6%。
4.2.2富士康生产一线员工多为80末或90后,粗暴专制管理容易导致社会问题。
截止目前的“十三连跳”虽然有错综复杂的其他原因,富士康的管理模式肯定是促成此悲剧的因素之一。提及80末、90后,人们一贯称之为特立独行的一族。进入富士康的80末与90后,又往往是未曾接触过较好教育的一族,因此在承挫,自我疏导方面存在很多问题。当问及遇到不顺心的事如何处理时,竟有42.4%的人选择了自己默默忍受。

5总结
富士康虽如今采取的管理措施能有效保证其生产率,且“十三连跳”事件也不足以对其造成根本性影响。但它无疑暴露出一些问题,像郭台铭那样仅仅将之归于社会问题显然有些逃避责任。企业在追求经济效益同时,也应考虑与社会效益的平衡问题。如今富士康宿舍楼三楼以上窗户全都安上了铁栅栏,以防止“高坠”事件再次发生,但这无疑只治标不治本。建议在执行原管理措施基础上:1、 选聘员工时加入人格测试环节,只有人格与职业适配,劳资双方契合点方能最大化,才更有利于科学管理中所描述的“共赢”局面,减少悲剧发生。2、“在每件产品所花资金比以往更少”前提下提高工资,非是为了妥协,而是为了更好的挑选员工,当然企业也会从其带来的社会效益中获益。


参考文献
1、游昌乔:《反败为胜--如何建立危机管理体系》,中国水电水利出版社
2、罗伯特:《危机管理》, 中信出版社
3、游昌乔:《危机公关--中国危机公关典型案例回放及点评》,北京大学出版社

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