试谈外资企业人力资源1 _工商管理论文
试谈外资企业人力资源
进入二十世纪九十年代以来，随着世界范围内的优秀企业进入中国市场，外资企业治理研究与实践成为研究热点，这与经济全球化浪潮息息相关。外资企业优秀的人力资源管理模式也随之引入中国。让人们认识到，企业治理问题已经不仅仅是企业内部的事情。与新经济浪潮一并出现的，是人力资本成为新经济的主要推动力之一。但这种洋模式并不是完全适应中国的人力资源模式， 那么如何使优秀的外企人力资源管理模式适应中国的人力资源市场呢？
本文通过对外资企业人力资源的管理模式与中国本土人力资源管理模式的进行对比，对外资企业人力资源的形成方式，企业人力资本的管理方式进行了初步的分类。并对如何加强企业人力资本的管理提出了写建议。
外资企业对人力资本的定义
进入二十世纪九十年代以来，随着世界范围内的企业治理问题的显现，企业治理研究与实践成为研究热点。人们认识到，企业治理问题已经不仅仅是企业内部的事情。与新经济浪潮一并出现的，是人力资本成为新经济的主要推动力之一。因此，如何定义人力资本，在理论界形成了激烈的争论。
一）人力资本的定义
“人力资本”这个概念是美国经济学家西奥多·w·舒尔茨在1960年一次演讲中首次提出并解释为“人力资本是指体现在劳动者身上的，通过投资形成并由劳动者的知识、技能和体力(健康状况)所构成的资本。
二）人力资本与企业人力资本的紧密联系
人力资本的提出是与企业“人力资本”这个指向紧密地联系在一起的。这一点从舒尔茨首次概括的人力资本形成投资的五个基本范围(即身体健康投资、在职接受培训、学校教育、社会和企业为成人举办的各种学习项目以及为就业进行的迁移费用)可以得到证实。而当西方经济学家在20世纪80年代新经济增长的代表者卢卡斯和罗默尔直接把对人力资本的研究纳入知识(专业知识)、企业(厂商)、规模收益的模型研究中，揭示了人力资本的知识存量即一般知识可以产生企业规模经济，专业化知识与一般知识的结合，不仅使知识、技术、人力资本自身产生递增的收益，而且也使其他追加的生产要素和资本、劳动的收益递增。特殊的知识和专业化人力资本是经济增长的主要因素。这一新成果不仅使其理论更微观具体化，同时也把人力资本理论同企业人力资本直接挂钩，初步形成了人力资本理论与企业理论、企业人力资本理论融为一体的新的理论构架。
从这点看出外资企业在对人力资本的认识与利用方面较传统的国内企业来说有着“先天”的优势。
外资企业人力资本的形成与分类
一）外资企业人力资本的形成
目前，在我国社会转型、改革开放的过程中，外资企业人力资本的形成主要通过如下途径：
1）通过基础教育而形成。通过初、高中教育逐步获得知识是企业人力资本形式的主要途径，并且在工作的竞争环境中不断积累和提高自身的知识、经验与技能，形成和提升为人力资本。即通过公司自身对外招聘而来相应要求的人才。
2）在企业升级或改制中经培训而提升为人力资本。这在我国经济转型与产业结构调整和产品升级换代中成为一个主要途径。原企业大部分职工通过转制后培训上岗而成为现代意义的人力资本。既通过公司内部培训提升而来的专业岗位人才。
3）通过市场锻炼后挖掘形成。既根据公司对岗位员工的要求，通过劳动中介（猎头公司）对同行业或竞争公司或社会市场中的相应人才进行挖掘。直接达到岗位要求，既可以减少人才培养的时间，还能给被挖公司造成一定的人才损失。
总的来说在现代社会中，人力资本受教育的平均化程度越来越高，只是在专业知识和市场配置中各种人力资本处在不同地位，加之人力资本本身的知识与专业技能和社会需求层次的差别，使之自然出现同等教育程度但不同层次，同质但又有差别的现象。但我们可以把凡受过中等以上基础教育又在现代企业中工作的所有员工，都界定为企业的“人力资本”。
二）、外资企业人力资本的分类
1）普通型人力资本。即受到了中等以上至高等基础教育或中等以上基础教育加职业性专业技术培训的，并具备有现代企业所需要的基本技术理论知识和技能。基本以本土员工为主。
2）专业技术型人力资本。与普通型人力资本相比，专业技术型人力资本在企业的重要性日益增强，具有领先技术的人力资本甚至能给企业带来超额或垄断利润。在产品本土化的技术力量中以本土员工为主，研发还是以外资本国的人力为主。
3）管理型人力资本。管理型人力资本除教育因素外，由于其具有较高业绩状况与工作阅历，使之被提升为管理者。管理型人力资本也有一般型或某种专业管理技能见长的，如人力资源管理、财务管理、质量管理以及企业人际协调管理等。基本以部分本土员工与部分外籍员工的形式。
4) 企业家型人力资本。企业家人力资本的形成是教育、业绩的积累和超能的管理能力以及机遇等多方的结果。人们对称得上企业家人力资本的共识是：具有较强的创新能力、企业内外资源优化整合能力以及战略预见和决策能力。绝大部分为外籍人员主导，偶尔有部分本土员工。
三）外资企业人力资本与其他人力资本相比有如下特征：
1)人种文化融合性。目前我国的外资企业数量与规模正在不断扩大，而外资企业的生产技术管理与研发人才大多来自海外。所以外资企业普遍存在本土员工与外籍员工公事的情况。相同的工作岗位与职责更可以加强企业优秀技术的本土市场的融合性。但相同的岗位有时却因国籍不同导致薪酬福利不同。从而大大打击本土员工的工作积极性。
2)企业文化。随着社会市场的发展，人们对自己职业规划已经不再是单一的薪酬要求那么简单，企业文化也开始作为吸引人才的一项。不同国家企业的企业文化也不同，有日资企业盛行的加班文化，法国企业的浪漫文化，德国企业的严谨文化，美国企业的个人自由文化等等。但这些文化有时与本土文化有着冲突。
3)不可替代性。在某种意义上说社会公共事业和政府公务员类人力资本相互可以替代，然而外资企业人力资本在更多的情况下是不可替代的。在目前我国的经济结构调整中，外资企业缺乏大量的能够掌握着现代设备技术的技工和技工师(主要因为资料为外语的关系)；缺乏具有专技加懂市场运作的复合型的优秀管理人才等，这些人都是其他人力资本所无法替代的。
三、如何有效加强外资企业人力资本的管理
一）、开展员工职业生涯管理
完善企业职业计划体系;要想使员工在工作中发挥出最大的效能，人力资源部门就要帮助员工进行在企业中的合理的职业发展规划，使员工有一个明确的发展方向和计划。以企业为中心的职业计划注重职务本身，它侧重铺设使员工可以在企业各种职务之间循序渐进地发展自己的各种路径，区别于员工个人的职业生涯计划，以个人为中心的职业生涯计划侧重于个人的职业生涯，员工个人的目标和技能成为分析的焦点，企业的职业生涯计划侧重明确未来企业对人员的需要。我们对员工进行职业发展计划实际上更多要站在企业发展的立场上。
高级的技术人才与业务人才都关乎企业发展命运，因此应分离技术、业务和管理职能，在"管理晋升线"的基础上增加"技术晋升线"和"业务晋升线"，设置专业技术岗位尤其是高级技术、业务岗位，满足企业发展分工细化的趋势，为专业人才创造足够的晋升发展空间，让他们能够全身心投入工作。让岗位职称的细化避免同工不同酬的现象。
二）、营造公平竞争的人才流动环境
随着改革的深化，不少外资企业近年来针对业务的发展和外部环境发生的变化，都不同程度地进行了机构改革的调整及流程方面的再造。与此同时，外资企业在组织结构扩张与变动的过程中产生了大量新增岗位、调整岗位与空缺岗位。
为营造公平竞争的人才流动环境，制定公平竞争的人才选拔机制，可以在公司内部建立"人才交流中心"，实行人才公示，让有活力，能力强的员工有一个公开展示自己的机会，同时增加了各部门选择优秀人才的机会，另外通过定期在企业内部公开招聘、竞争上岗的方式来选择补充人员，能够为有志于在新岗位上发展的员工提供更多平等参与竞争的机会，得到公正的评价，在竞争中了解自己，完善自己，成为优秀人才脱颖而出。
三）、员工共同制定个人职业发展目标
在完成企业职业计划体系与人才竞争选拔机制后，着手收集员工方面的信息，包括目标对象的能力、兴趣爱好、潜能等，帮助员工了解认识自我，确认其个人的能力与兴趣所在。计划采用聘请外部咨询公司的相关专家，和直接引进一些实用的测评量表与工具进行内部分析；使得对员工的测评更加专业，更利于贴近员工，并开展后期的职业辅导工作。
根据员工目前表现出的兴趣潜能，结合现有工作状况，评估与员工在企业内、外可供选择的职业路径，结合个人随着职业和生命阶段的变化在职业锚和目标方面的变化，在人力资源部等相关人员的辅导下，员工将逐步明确个人的长短期生活目标和工作目标，并得到实现职业生涯目标的策略性建议。
四）、科学进行绩效考核与评估
在绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。对各部门进一步根据员工的劳动数量和质量拉开薪酬差距，按照向贡献倾斜，向高级管理、高级技术、高级营销人员倾斜的原则，使员工收入和企业效益、工作业绩挂钩。
为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，同时相应制订考核指标设计的5条基本原则：1、目标必须尽可能具体，缩小范围；2、目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；3、目标设定必须是通过努力可达到的；4、体现其客观要求与其他任务的关联性；5、计划目标的完成程度必须与时间相关联。以此来保证考核指标确立的科学性和严谨性。
五）、完善薪酬福利与激励机制
薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到"外有竞争力，内有公平性"的良好状态。
薪酬福利体系的作用在于以"利"的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在进行薪资设计时，注重以下方面：
1 企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；
2 依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围和福利方案。
3 设计薪酬增涨方案。
使得薪酬福利激励机制与绩效考核评估一道，鞭策、激励企业中的每个成员，不断努力，勇创新高。
总结
以上便是作者对外资企业人力资源的一些见解。综上所述，人力资本是企业经济发展的根本动力和关键因素。因此只有充分认识企业人力资本问题，有效的加强企业人才管理。才能使企业更好更持久的发展生存下去。
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