民企转型的“天花板”之痛 [推广有奖]

　　民企转型的“天花板”之痛
　　华彩咨询集团管控国际研究中心李琳
　　民营企业是中国经济最具活力与最具创新精神的重要组成部分。改革开放以来，我国民营企业在迅速发展壮大的同时，涌现了一大批规模大、效益好、管理科学、技术先进的现代民营企业。但是，对于绝大多数民营企业来说，都遭遇“增长的极限”现象，企业规模上不去，企业发展越来越吃力。
　　有人将我国民营企业发展的天花板，归结为四个增长极限，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。在这里，我们认为，在民营企业规模不断扩大、企业不断扩张的过程中，企业内部的管理模式滞后是民营企业遭遇“天花板”的根本原因。
　　1、家族化管理成为企业规范治理的绊脚石
　　我国的民营企业大多数是家族制企业，在创业阶段，依靠血缘、亲缘、地缘等纽带维系的经营管理运作体系完全能满足和支撑企业的需要，家族成员之间凭借特有的血缘、亲缘等关系形成高度信任感，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。但是当企业在向多元化、异地化方向扩张时，家族化管理中任人唯亲、封闭保守的弊端日益彰显。这种松散、“人治”的管理方式不利于吸引优秀的职业化管理和技术人才，在很大程度限制了企业的进一步发展壮大。
　　家族化管理企业不能从内部衍生出符合现代化需要的机制。一方面，在企业规模不断壮大的过程中，原有管理团队的素质和结构，难以应对管理层级和管理幅度的增加；另一方面，家族管理企业内，企业文化充满家长作风和任人唯亲的色彩，排斥族外精英。通过家族、朋友、亲属等纽带和人际关系形成的聚集力，排斥了外部精英群体的进入，阻碍了企业走向规范化、现代化。
　　2、如何用好职业经理人是民企的一大难题
　　很多民营企业已渐渐意识到职业经理人在企业管理中的专业性与客观性，纷纷花重金聘请职业经理人，但是当这些职业经理人被当做“救命稻草”空降企业后，企业老总们又不能做到“用人不疑、疑人不用”，相互间的信任承诺关系建立不起来，这样就陷入了雇主的不信任与职业经理人的不忠诚的怪圈。
　　对于民营企业家来说，长期以来习惯了独断专行，同时，过多放权有可能会被挖空墙角，在他们眼里，职业经理人怎么看都是个外人，将自己打下来的江山拱手让给他人来经营，必将会有所提防，因此会通过各种条条框框来限制职业经理人，并在他身边安插一些心腹，以致职业经理人不敢肆意妄为；但是对职业经理人来说，老板的不完全信任以及各种条框的限制，再加上企业“元老”们的不配合、甚至是刁难，往往让其无法施展，而且这种“唯结果论英雄”的考核机制，让其只能是急功近利，在有限的任期内通过各种途径增加业绩，一旦达不到老板的要求，随时就可能转铺盖走人。所以职业经理人的业绩造假、经营过程中的“变节”现象时有发生。
　　3、接班人问题困扰着民营企业的后续发展
　　未来5-10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。对于中国民营企业来说，接班人的候选就只有两个：一种是家族后代，一种是职业经理人。前者几乎是我国民营企业传承的首选，因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念，让这一选择顺理成章。
　　为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。李嘉诚让他两个儿子从小就开始列席公司的董事会会议，就是为其日后接班打基础。也有家族企业领导人把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育，等其学成之后，再顺利接班。在这样的大环境下，家族下一代的继承预期稳定，而外部精英相对较难进入企业的核心圈子。
　　中国民企第一代创始人，往往是在特定的经济背景下取得企业发展的第一桶金。显然，企业要可持续发展，作为这些企业的接班人，根本不可能走其父辈们的老路。但是，更多的企业家的子女根本无意接班，就算是愿意接班的，能够胜任接班的实属凤毛麟角。这已经成为困扰民营企业家们的普遍性的问题。
　　总之，民营企业能否走出“富不过三代”的怪圈，能否避免“天花板”现象，根源在于企业内部的管理模式和观念能否突破现实的瓶颈，真正走向职业化和规范化。（华彩咨询；白万纲；4006969110；mars.bay@china-co.com.）