[学科前沿] 企业战术比企业战略发展更重要 [推广有奖]

大家谈论很多的企业战略发展，而鲜有听到谈企业战术的。不知道是不是因为谈战术会显得很不够高大上，但我却以为，就很多企业的现状而言，企业战略发展只是一句话的问题，战术才是值得花费心思去设计的。

　　大概是1965年，企业战略发展这个词从军事领域进入到了企业管理领域，我们一般的常识性理解是企业战略发展是从全局出发，往往能够起决定性的作用，而战术是在整体企业战略发展结构下，进行的局部谋划，往往起不了决定性作用。事实真的这样吗？先来说说企业战略发展，自这个名词成为管理概念就从在企业战略发展有用和企业战略发展无用两种观点，有用的认为通过对企业战略发展的规划能够未雨绸缪便于资源排布，引领先机；无用的认为环境变化难于掌控适应才是王道，就个人而言我更倾向于后者。凡事尽可能的去控制和影响是人不安全感的表现，但实际上我们做不到，这是理想化的乌托邦，好比企业经营中，有些事情可以控制可以预见，这部分需要规划；有些事情可以预见不能控制，这部分需要胆量；有些事情不能控制不能预见，这部分需要赌下运气。但你想一切都能够规划出未来，那显然就有点不客观了，从这个意义上出发，我们需要一部分企业战略发展性的规划，但更为需要的是企业战略发展能力，就是快速适应变化脱颖而出的能力。

　　战略能力的重要是近年来管理界大家的共识，但战略能力怎么培养，却没有人给出好办法和思路。个人以为，企业战略能力的培养恰恰是通过战术积累出来的。话题回到了我们本文的主题，在探讨战术素养如何形成企业战略发展能力之前，我们先来看看在战争中是怎么运用的。曾经林彪领导的四野是我军中公认战斗力最强的一支部队，但这支部队也是一步一步磨炼出来的，最早的时候，四野的前身们也是奉行"叫化子打狗，边打边走"的企业战略发展（这跟我们很多企业一样，企业战略发展其实不需要很复杂，一句话就能说清楚），在大大小小战斗中培养磨炼着自己的战术，其战术原则概括来讲就是著名的"六个战术原则"：一点两面；叁叁制；叁种情况叁种打法；四快一慢；四组一队；叁猛战术。先来编排一下，看看每一种战术适用的作战对象和层次。个人以为"一点两面"战法显然是给师、团一级的领导准备的；"叁种情况叁种打法"和"四快一慢"这两道菜可以上送师、团首长下送营级主官；"四组一队"明显就是给连、排干部用的了；而"叁叁制"班也用得，组也可用；"叁猛"精神虽说是对作战团队的整体要求，但是最后绝对落实到单兵头上。兵的动作嘛，比如上级叫冲锋了你撒腿跑就是，其它"两猛"的要求也一样。林彪的这"六个战术原则"的内容是描述得很具体的。举例来说，象"叁种情况叁种打法"、"四快一慢"这两招吧，其打法的类型已给以穷举，其快、慢的情况已给以罗列，剩下的工作就是指挥员如何判断辨认，之后"对号入座"采用的问题了，因此它的操作性是非常切实而有针对性的。林彪对这个"战术原则"学习、贯彻的指示精神同样简明具体，就是那等类"学用结合，立竿见影；在'用'字上狠下工夫"的导向指引。截止辽沈大战的前夜，师、团长们对"六个战术原则"这门武器的领会已经了熟于心，对其运用掌握除新编的几个纵队尚欠点火候外，其余师团通过试战、实践都感觉十分趁手，受用。效果怎样历史已经给出答案了，不在赘述。

　　好吧，现在回到企业管理领域来看看，我们会发现绝大数企业都是没有战术素养的，基本都是揣着黄粱美梦打着乱仗的状态。而那些做的好的，或者比较聪明的企业，并非一开始就将视野拔到了企业战略发展高度，而是着力打造稍低层次的战术素养，比如华为的铁三角、研发工程商人、IPD等，海尔的OEC、SBU、市场链、利共体等，在我所接触的很多中小企业中也不乏这样的智慧，比如有打造超星级服务的，有做步骑结合销售法的，也有应用戚继光鸳鸯阵的，效果都还不错。这样的战术素养需要持久的演练与融会贯通，融入每个人的血液中，而不是赵括那样的死板硬套，这时才会习惯变思维，成为企业战略发展能力。那么怎么样打造自己企业的战术呢？简单说，就是要对现有价值进行效果最优化的排布。企业战术的形成，不单纯是只在营销领域才有用，应该是各个管理领域都适应的，这会让人误解为职能企业战略发展，实则不然，职能企业战略发展还是一种策略层面的设计但职能的战术是要真刀实枪里体现出来的，是必须要融入骨髓的惯性思维及行为准则。企业战术的形成有这样的一个模式，我将之总结为“一比二组三融入”一比就是要对战术资源进行价值识别，立足现状适度拔高，比对客户需求的价值方式，比对现有的竞争对手方式等，是个认识与盘点的过程；二组就是要进行价值组合，打法组合，有缺组合，发挥出一加一大于二的效果来，且各司其职进退有据，相互协作；三融合就是要设计方式方法让设计的战术融入到每个动作中去，反复训练使之成为习惯，自觉性的行为，甚至变成思维方式，这样才能产生战术的灵活性和创造性来，而不会是教条和僵化死板的。

　　融入的过程也需要专门的文化、组织、制度来保障，比如华为的督导机制，干部管理办公室一样，需要强有力的措施支撑，否则又会走样。

　　如此长期坚持，必将能形成强大的战斗力，从这点讲战术不是企业战略发展的分解而是企业战略发展的积累与组成零件，积小胜为大胜就是在积累这样的能力而不是成果。毕竟明天怎样，无人知晓，未来本身就应该是一次疯狂的旅程，不必约定俗成不必左顾右盼，不贪心，也不等待就对了。