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关于大型工程类科研院所经济指标考核初探 "

摘要：我国工程类科研院所科技人员偏好采用先进的技术体制和元器件来实现关键技术攻关，忽视项目成本的控制和科技成果的转化，究其原因是考核导向不合适，本文在借鉴前人研究成果的基础上，提出了科研院所应加强以内部市场化为导向的经济指标考核，促使科技工作人员多关注成本控制和科技成果的转化。

关键词：科研院所;经济指标;考核;成本控制

一、引言

1 9 9 9 年国务院下属2 4 2 家科研院所转制以来[ 1 ] , 我国工程类科研院所所处的外部环境已经发生了显着的变化。我国工程类科研院所在新中国发展史上发挥过巨大作用， 过去强调技术的发展和大型国有项目的攻关。随着改革开放的深入，有些科研院所不仅承担大量的国有科研项目，同时积极参与市场竞争，已经成为国民经济体系建设的重要组成部分，而且有些科研院所在经济实力方面也今非昔比，年产值在1 0 亿元以上的科研院所已有很多，如华东某研究所在2 0 0 8 的产值可以实现50 多亿元。

科研院所由于过去长期游离于经济和市场之外， 形成了依赖国家的思维惯性， 成本管理意识比较淡薄，思想观念远不能与市场经济相适应[2]。

科研院所在承接各种科研项目时，设计人员往往十分看重关键技术的攻关、项目研制周期的压缩等，对成本的考虑可能还远不够。成本控制的好坏将成为工程类科研院所保持竞争优势极其重要的因素， 同时直接影响着科研院所的生存和发展。要做好成本控制需要做好科研院所下属部门的绩效考核[ 3 ]。

我国的科研院所带有很强的国有背景— — 根正苗红， 所以不少科研院所承担了大量的军工科研项目，这些项目周期一般超过一年，这种跨年度的项目给经济指标的核算带来了一定的困难。

我国工程类科研院所每年在专利、科技成果、论文等方面成绩显着，但最终转化为产品的不多，结果是浪费了大量的科技资源， 究其原因是考核导向不对。

二、存在的问题

我国工程类科研院所在新一轮的经济发展中，一般会遇到管理体制相对落后、成本控制难、科技成果转化率低等问题。

1、管理体制落后我国工程类科研院所一般采取的是职能制管理， 随着单位规模的进一步扩大， 发现职能制已经很难满足科研生产需要。于是，有些工程类科研院所采取了弱项目制管理，兼顾采取了职能制管理的优点， 还有一些科研院所采取了事业部制。

2、成本控制难我国很多工程类科研院所的下属部门一般采取按专业划分，如系统一部、系统二部、结构部、工艺部、电子部、信号部、发射部、接收部、制造部、装备部等，这种组织结构划分有一定的优点， 可以发挥专业优势，把大型科研项目做好，但也有一定的缺点，如很难控制成本，每个部门都十分关注项目的研制生产进度和质量指标，加上工程类科研项目本身存在技术上的不确定性，会存在反复，这导致成本本身就很难控制。同时，这种组织结构很难形成利润中心，收入、成本和利润指标不宜核算清楚。

科技工作人员在设计时，往往优先考虑技术的先进性、优先采用先进的元器件，这对缩短工期有好处，但成本会相应提高。另外，对设计师的考核没有收入、成本和利润指标，虽然对项目会有收入、成本和利润指标，但项目的利润很难直接反映到设计师的年收入中，因为目前很多工程类科研院所的薪酬采取资历工资制。

3、科技成果转化率低我国工程类科研院所科技成果转化率低的原因有：

1 )考核导向不对科技工作人员偏向于作一些重大项目的研发，尤其是一些大的型号项目，因为承担重大型号项目比较容易申报国家科技成果并报奖，如果能获得国家重大科技奖项，则在增加个人收入、评定职称、职务晋升，以及其他评优等方面获得优先，而做一些小项目则获得不了这样的优势，举个例子如果某人因承担某大型科研项目获得国家科技进步一等奖，则他可以提前1～2 年评定高一级的职称，同时在其他评优和福利方面获得很大的优先。

2 )成本偏高我国很多工程类科研院所在承担各类科研项目时，由于成本管理水平不是很高，导致产品成本居高不下，所以在产品投向市场时，或者项目成果转化为产品时，就很难具有市场竞争力。

成本偏高的另一个主要原因跟国家对大型科研项目的定价有关，大型科研项目的定价原则是由实际成本加一定百分比的利润确定，工程类科研院所在研制项目时如果成本控制较好，将导致项目定价偏低，利润不高，同时这将导致后续批产的价格相应降低。

3 )技术保密很多工程类科研院所都承担了国防军工项目，这些项目具有很强的保密性，所以很多工程类科研项目在获得科技成果时， 很少申请专利，或者有些科技成果本身就不允许转化为最终消费品。

我国工程类科研院所在承担军工科研项目时，经常会使用一些西方国家禁运的元器件， 这些使用禁运元器件的项目或产品，以及由于使用禁运元器件获得的技术成果很难转化为最终消费品， 因为转化为消费品时会面临知识产权问题。

4、市场推广力度不够工程类科研院所在项目定型后，还需要科技工作人员长期的修改完善才能形成精品，可科技工作人员往往更加关心承担新的项目，对售后服务关注不多。工程类科研院所的市场人员一般市场意识不是很强，因为很多工程类科研院所的项目或市场产品来源于国家，只要市场工作人员做好日常的关系维护，工程类科研院所总能获得一定的项目和国家经费投入。

三、相关对策

国家每年给工程类科研院所拨付的经费是有限的，工程类科研院所在新一轮的市场竞争中逐步发展壮大自己，除获得国拨项目和产品外，还需要争取民品市场份额，因为国拨项目和产品的市场份额相对固定，不可能一家独大，国家会平衡各单位的利益， 但民品市场空间相对较大，工程类科研院所若想在民品市场竞争中有更大的作为， 必须先解决自身存在的问题， 下面给出了几个对策：

1 、加大工程类科研院所改制的力度很多工程类科研院所在建立之初形成的组织体系很好的完成了国家交给的各项任务，但随着改革开放的持续深入，过去的组织结构已有不适应市场经济的竞争节奏，需要进行适当的调整和完善。目前一些工程类科研院所已经进行了一些有益的尝试，如采取事业部制[4 ]、强项目制、弱项目制、网络结构等组织结构。科研院所在寻求体制改革的同时，更要追求机制的创新。

2、加大经济指标考核不管采取何种组织结构，工程类科研院所都应重视节约成本，注重科技成果转化，只有这样才能获得更大的市场份额， 在市场竞争中做大做强。要做到这些，光靠宣传和口号是不行的，要以制度为保障，以考核为导向，让每一位员工都能从心底自发的树立成本意识。加强经济指标的分解和考核对工程类科研院所是比较有效的，具体做法有:

1 )相关部门作为利润中心，要按年度考核部门收入、成本和利润。

2 )以内部市场化来核算中间产品、相关技术的结算价格，让每一个部门、每一位设计师，以及相关员工都要对价格敏感，也只有每个部门和每位员工都斤斤计较自身的成本，整个单位的成本才能降下来，同时部门和员工的利益才能最大化，这就像经济学中看不见的手原理一样——经济领域里每个个体在追求自身利益最大化的过程中，不管他愿不愿意，都为整个社会的经济做出了一定的贡献。

3 )签订分包合同在项目立项后，主承制部门根据立项建议书和论证报告与协作部门签订分包合同，合同中应该包含科研任务的主要战技指标、任务范围、交付物、任务节点、质量要求、试验要求、人员投入、费用归集、合同金额、经费支付方式和节点、违约责任等。

签订分包合同有利于确定相关部门的收入和成本，进而确定利润。

4)公摊费用的处理公摊费用包括职工教育费、工会经费、办公费、6S 经费、保密经费、邮电通信费、水电取暖能源费、差旅费、综合消耗、低值易耗品、折旧费、修理修缮费、外事活动费、图书资料费等。

科研院所可根据承担项目和产品提取一定比例经费来处理公摊费用。

5 )与外单位合作原则各承制单位在项目实施过程中，设计、加工、试验等活动应优先与所内相关部门合作，当项目研制周期不能满足要求，或内部价格高于市场价格10% 以上时可与外部单位合作。

6 )加大市场推广力度争取市场项目不再是市场部门一个部门的事情，相关部门也可独自寻找项目，谈妥后委托市场部门签订合同。相关部门争取市场项目时，可以按前一年部门收入的1% 获取业务费指标。

工程类科研院所如果能够给下属相关部门确定收入、成本和利润指标，并加以考核，必然促使各部门和员工关注成本的降低，同时多争取市场项目，以获取更大的收入，这将给部门争取更多的利润，为员工赚取更多的经济收入。

四、结束语

工程类科研院所如果想在新一轮的市场竞争中发展壮大自己， 彻底摆脱计划经济体制的束缚，必须建立以经济指标为导向的考核机制，牢固树立全员成本意识。为了能够使获得的科技成果转化为最终消费品，并获得市场竞争优势，同时给单位创造效益， 大型工程类科研院所需要加大对下属部门的经济指标考核。

参考文献

[1] 张健生.应用型科研院所项目开发观念及方法的转变[J].科技情报开发与经济.2001.11：101-102

[2] 科研院所成本核算与财务管理实务手册[ M ] . 宁夏大地音像出版社.2004.4

[3] 李 翔，任丽红.事业部制变革中的绩效考核[J].商业经济.2008.8：63-65

[4] 唐少芳.事业部绩效评价探讨[J].建设机械技术与管理.2009.7：119-120

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