企业管理团队需要什么样的人才-经管之家官网！

　现代企业需要的经营者和管理者，必须有良好的职业素质，熟悉行业相关知识，熟悉主导业务流程和办事规则，是善于学习和富有创新精神、有全局观的人，是具有战略思维的人，是能够团结带动团队克服一切困难，可以开拓创新的人。
　　1、“正确路线确定以后，干部就是决定因素”，在企业所掌握的资源要素中，人力资源是最重要的，合理整合人力资源就是要清楚“我们要干什么？想达到什么样的目的？”进而“我们需要什么样的人？”，对现有的可用人员，可以结合其特点组合，对需要招聘的人员，则可以按照组织的需要挑选。
　　组织的团队建设是非常重要的，因为企业的经营目的、目标是通过人和项目去设定、实现，经营战略也是人制定出来，项目只是个平台，在这个平台能否演好，人力资源能不能满足项目需要，起着至关重要的作用。以郑州金基不动产开发的“蓝堡湾”为例，从表面看是资金链无法满足项目持续进展的主要原因是国家政策调整和不能及时通过销售回款维持现金流需要导致，实际上是项目定位和营销策略出的问题，是好大喜功的老板和那些“精英”们所谓，是企业文化容不得不同意见、没有市场意识和成本意识的结果。就像皇帝的新衣里描述的那样，没有衣服却要硬是说是“最新最美的衣服”的结果表现。
　　2、在配备管理班子时，应该根据企业现有骨干人才的执业资格、管理能力、所担负工作的性质对项目的适应性，把那些有能力、有思路、有经验而不狭隘的人推到实施的一线上，让那些有能力、有愿力干好工作的人能够脱颖而出，给有能力的人创造一个良好的外部环境。作为企业重视人才的作用是很重要的，既相马又赛马，重视头马的作用，人力资源HR的责任非常大。
　　配备管理班子对企业和项目都是最重要的，因为它的人才选择、人才的知识结构和经验构成、人才对市场的敏锐能力、对把控目标客户群的能力，从目种程度上讲可以决定项目的成败。仍以蓝堡湾为例，若大的项目，有着非常好的地段优势，是市区内不可多得的区域，但是在项目设置目的、服务的对象、目标客户群定位上实在是盲目，仅以服务科技市场、打造郑州市硅谷的方面，只考虑有利因素，没有看到现在的科技市场几乎都是销售的企业，也就是一个市场，要像金水区ZF设想那样，在项目周期内能不能实现？需要和周边项目作怎样的配合？落户高新区和经济技术开发区的“IT”产业园，有没有可能迁过来？用什么手段吸引他们？应该在事前和事中采取什么样的措施？
　　3、正确甄别人才，必须坚持竞争的原则。用人必须经过时间的考验，但也不是都必须经过自己企业实践的检验，可以通过对职业人经验程度的了解、对比产生。这对人力资源管理者来说，要求自己对企业从事的行业特征有充分的认识，这种认识应该扩展到企业所在行业的发展、实施规律的范围、企业主导业务流程和项目管理的基本认识，当然也可以依托组织内部的资源甄别。
　　我们都知道，只有适合的才是最好的，有能力没有愿力、有愿力没有能力都不是人才选择的取向，人力资源选择的人才首先的有符合需要的能力，而愿力则是可以靠管理的约束、激励、创造适合的环境实现的。随着职业化、市场化的程度越来越强，职业应具备的起码职业道德，是职场职业人的基本素质，而有这种基本素质的职业人，才可以成为企业的人才。
　　4、选用人才必须看其是否属于有知识、有经验、有思想的人，要看是否属于理论联系实际，不尚空谈的的人，但不能把善于交流、表达的人当做只会说的人。人力资源HR不能光按自己的认识水平判断，应根据组织所需的人才层次应具备的能力考虑。
　　曾经有一个HR，他们公司即将开发的是一个规模60万M2的25层-31层高层住宅，在选用工程副总时，片面的认为必须有施工经验，要从施工单位选择，同时又认为学历高、职称高的人没有实践经验，选择一个只会“干活”、不懂管理的人。正是这种错误的认识，导致所选择的“人才”，对房地产企业前期工作没认识，对需要的专业知识不懂，给公司的前期准备工作造成很大的损失。
　　5、引进人才必须坚持适合和需要的原则。大家都知道不是最好的人才才是适应的，这里有适应性、有能力、有愿力的问题，有对企业文化的认同问题，我们可以把认可我们企业文化的人才留住，把满足组织需要又有高度热情的人才留住，把有大局观的人留住，当然，也必须强调“帅、将、兵”角色需要的人才层次不同。
　　比如，选择一个总工程师，就要看他的经历和经验能否满足基本任职能力，看他是否具备对项目“控规”、建筑方案、结构方案的综合认识和处理问题能力，看过程中处理工程管理和质量问题处理能力，看是否对新技术（比如外墙保温、结构形式、基础形式等）有一定的熟悉程度，看项目成本控制和验收的相关知识的熟悉程度，而不是像对专业工程师那样。
　　6、选用人才必须坚持引进和组织内部有意识的培养并行的原则，选择人才也必须有战略眼光，并且不能追求“高、大、全”的“完人”。每个人由于自己的成长经历、所受教育程度（最重要的是自学）、经验和世界观的不同，其学识、经验、能力也不同，所以选择人才时，最重要的是综合能力和普遍适用的能力，因为这样才会给企业更广泛的选用余地，同时也会给企业的人才储备奠定基础。
　　7、高素质的人才是企业发展的重要资源，特别是有能力进入企业决策层的人才，这应该在公司人才引进和培养战略里有体现，它应该表现在组织架构和岗位说明书内。如果，我们把人才划分成以下三类：
　　⑴ 只需告诉他你做什么，就能够很快拿出方案、措施、方法的，能够不需要别人指点就能完成赋予任务，如果给与合适平台就会有“出色”表现。有创造力的人才，属于高层次、具备领导能力的人才，属于职业经理人。
　　⑵ 告诉他干什么，在别人或者组织的指引下，可以完成组织赋予任务的、有一定组织能力和办事能力的人才，属于管理型人才，适合于做部门或者方面的工作。这类人属于经验不足、缺乏“面上”工作能力，可以考虑培养。
　　⑶ 具备一定的专业知识，可以从事指派工作，并且能够完成的人属于第三类人才，可以从事基础管理和专业管理，对其中具备提升能力潜质的人，可以通过有意识的、计划培养发展。
　　HR和组织有责任让他们“对号入座”，并应该结合组织的需要，给予任用和有计划向更高层次的发展的培养。
　　8、是人才就要“量才使用”，既不能“大材小用”也不能“小才大用”。企业特别是项目组织更需要适应于“扁平化”管理的综合能力人才，这样可以减少人员构成、扩大管理跨度，减少项目的人力资源成本，也可以减少“人多不干活，龙多不下雨”的窘境。
　　是人才就必须提供其发展的平台，特别是那些经过实践是证明确实比较能干或者可以独当一面的人才，应该适当的给予鼓励和支持，因为这实际上是“老板”的“利益所在”，公司化企业实际上就是仅靠投资人不能够很好的获得效益、必须使用“职业经理人”为投资者服务的那类群体。
　　我们现阶段的企业管理，尚不能脱离经验管理的影响，尽管余世维先生把经验管理当做管理的最低水平，但毕竟有经验的人依靠经验管理组织的行为，还是比没有经验的人更为妥当，我们不求人才的面面俱到，不求“德艺双馨”，在满足职业人基本道德的前提下，能够有丰富经验、能够善于学习、能够善于将经验作为基础的职业经验者，能够认可企业文化，能够融入团队的人，才是我们需要的人才。