哈佛经典：重大决策十二问-经管之家官网！

　　　　　　　　作者：丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）

　　　　　　　　　　丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）

　　　　　　　　　　　奥利维耶·西博尼（Olivier Sibony）

　　　　　　　翻译：石小竹

　　借由市面上大量热门新书的介绍，许多高管如今都已意识到，认知偏见会扭曲人们的工作思路。比如，证实性偏见（confirmation bias）会导致人们忽视与自己观点相矛盾的证据，锚定效应（anchoring）会使人在决策过程中过分倚重某条信息，而规避损失（loss aversion）心理则会让人谨慎过度。然而，经验告诉我们，单单了解认知偏见的不良影响，并不足以改善个人或组织的业务决策质量。

　　现在，虽然经理人之间时常会讨论认知偏见，但是光靠讨论并不能消除偏见。我们可以通过一些具体的行动来达到这个目的。麦肯锡公司近期对1,000多个重大商业投资项目进行了分析研究，结果显示，如果组织采取了措施减少认知偏见对决策过程的影响，那么其投资回报率最多可以提高7个百分点（更多相关信息参见《麦肯锡季刊》2010年3月号The Case for Behavioral Strategy一文）。

　　减少认知偏见，的确作用非凡。在本文中，我们将介绍一种简单的方法，帮助高管们侦测最常见的决策中存在的认知偏见，并把它们的影响降至最低。这里所说的“最常见的决策”，就是评估他人的建议，决定是采纳、拒绝，还是交由上级决定。
　　对于大多数高管来说，这种评估似乎相当简单。他们首先要做的，就是迅速掌握相关事实，从了解更多细节的人那里打听情况；其次，要判断建议者是否故意隐瞒事实；最后，要运用自身的经验、知识和理性思考来决定这一建议是否正确。
　　然而，在上述过程的每个阶段，人们的判断都有可能受到认知偏见的扭曲。我们将会看到，高管们并没有什么办法来纠正自身的认知偏见。不过，如果掌握了适当的工具，他们就可识别并消除手下团队的认知偏见。久而久之，通过运用这些工具，他们便能在组织中建立起尽量不受认知偏见影响的决策流程，从而提升组织的决策质量。
　　为何人们很难避免偏见

　　我们先来看看，人们为什么意识不到自身的认知偏见。
　　认知科学家指出，人的思维有两种类型：直觉式思维和反省式思维。近几十年来，许多心理学者都在研究这两种思维之间的区别。理查德·塞勒（Richard Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）的著作Nudge使这一研究变得更加热门。直觉式思维又称“第一系统思维”，在这种思维模式下，人的印象、联想、感觉、意愿和行动准备，都是自然产生的，无须主观努力。第一系统持续再现我们周围的世界，使我们能够一边走路、绕开障碍物，一边还在思考别的事情。我们平时刷牙，和朋友开玩笑，打网球的时候，其实都处在这种模式中。我们并没有费心去想该怎么做，只是自然而然就那么做了。
　　相比之下，反省式思维或者叫做“第二系统思维”则来得比较缓慢，需要主观努力，刻意思索。当我们填税单或学驾驶的时候，便要用到这种模式。以上两种模式都持续地活跃在我们的头脑中，但是第二系统思维通常只是起监控作用。每当遇到关系重大的情况，或者发觉哪里存在明显错误，又或者需要按照一定的规则进行推理时，第二系统思维便被调动起来。但是在大多数情况下，起主导作用的都是第一系统。
　　我们的视觉系统和联想记忆（二者都是第一系统的重要组成部分），天生就适合对周围情况给出意义上前后连贯的解释。这种解释深受相关背景的影响。比如，同样是“bank”这个词，大多数读《哈佛商业评论》的人一看到它，立刻就会想到金融机构；但同样是这些人，如果是在阅读户外杂志Field & Stream时碰到这个词，就很可能理解成不同的意思。背景是一种很复杂的东西：除了视觉线索、记忆和联想之外，它还包括内心的目标、焦虑情绪及其他一些因素。当第一系统对这些因素做出诠释并形成一套说法时，它同时也压制了另一些可能的解释。
　　由于第一系统非常善于根据背景编故事，而我们往往又意识不到这种思维的运作，所以就可能受它误导。它所构建的故事一般来说是正确的，不过也有例外。认知偏见便是一大例外，且有大量资料可佐证。认知错误的危险在于，我们觉察不到这些偏见的存在：我们几乎从不会当场意识到自己的直觉有问题。经验也无助于我们识别这一类错误。相反，我们若是运用第二系统思维来试图解决某个难题，但发现解决不了，就会惴惴不安，意识到自己的思路可能有问题。
　　正是因为我们觉察不到自己犯错，才会总是偏信直觉，对各种不假思索的念头照单全收。另外，它也解释了为什么我们即使察觉到自己的偏见，也并不会急于消除这些偏见。毕竟，我们很难改正自己看不见的错误。
　　扩展开来讲，这也解释了为什么出书论述认知偏见的管理学专家并未给我们提供多少实用的帮助。他们总是认为“凡事预则立”。不过，知道自己存在偏见，并不足以帮助你克服这些偏见。你可能承认自己有偏见，却仍然无法消除它们。
　　然而，当我们把目光从个人转向集体、从决策者转向决策过程、从高管转向组织的时候，我们还是能够看到希望。经营管理领域的相关研究表明，即便个人觉察不到自身的认知偏见，也并不意味着组织层面上无法纠正或减轻这些偏见。
　　事实的确如此，因为大多数决策都会受到许多人的影响，而且决策者还可以通过指出别人思路中的偏误使自己受益。我们或许无法控制自己的直觉，却能够运用理性思维发现别人的直觉错误，从而改善别人的判断。换言之，我们可以利用自身的第二系统思维来侦测别人给我们的建议中存在的第一系统思维错误。
　　这正是高管们每次评估他人建议并做出最终决定时所应该做的。通常，他们发现偏误后，总是对这些偏误做一些粗略的、不够系统的调整，比如为预估成本加一个“安全边际”。然而，决策者在评估和质疑下属的建议时，大多只盯着内容。我们认为，决策者还应当对提出建议的过程进行系统化的评估，以找出可能影响建议者的认知偏见。这样做的意图是要回溯对方的每一步思路，从而判断直觉式思维可能在何处将他们引入歧途。
　　接下来，我们以鲍勃、莉萨和德韦什（均为化名）三位企业高管的实际经验为例，带你具体看看如何评估建议过程。他们各自评估的提案截然不同。
　　大幅改变定价 鲍勃是一家商业服务公司的销售副总。不久前，他手下的资深区域副总和几位同事建议，要彻底改造公司的定价体系。他们指出，由于现有的价格水平缺乏竞争力，公司已经在几次竞标中败给了竞争对手，还流失了部分最优秀的销售人员。然而，一旦价格改革行动出错，就会造成巨大损失，甚至可能引发价格战。
　　巨额资本支出 莉萨是一家资本密集型制造公司的首席财务官。该公司旗下某业务单元的一位生产副总建议大力投资某工厂。他在提出这个要求时，还附上了一套完备的材料，包括收益预测、各种情境下的投资回报分析，等等。然而，这笔投资非常大，况且这段时间公司又一直处于亏损状态。
　　重大并购行动 德韦什在一家多元化工业公司担任CEO。他手下的业务拓展团队建议他收购一家公司，那家公司的产品能够与他们公司核心业务的产品线形成互补。然而，在此之前，公司刚刚完成了几项虽说成功却耗资巨大的收购，目前财务上相当吃紧。
　　虽然我们选择了从决策者个人角度来描述评估过程，但是组织也可将其中一些做法纳入更大范围的决策流程中（参见副栏“提升整个组织的决策质量”）。
　　决策质量控制：检查清单

　　为了帮助高管审查决策，我们开发了一种工具。它是基于一份列有12个问题的检查清单，旨在揭示提案中的思维缺陷，也就是找出提案团队的认知偏见。清单上的问题可以分为三大类：第一类是决策者应当问自己的问题，第二类是用来追问建议者的问题，第三类是用来评估建议本身的问题。需要着重指出的是，由于一个人无法认识到自己的偏见，因此使用这种质量控制工具的人，应当完全独立于提案团队。
　　决策者应当问自己的问题
　　1.是否有理由怀疑该提案存在动机性错误，或者说，提案团队是否会为了私利而犯错？决策者千万不可以直接问建议者这个问题。你如果这样问了，就必定会让人感觉你是在质疑建议者是否尽职、诚信，这样的谈话绝不会有好结果。
　　这里涉及的不仅是有意欺瞒的问题。当然，人们有时候的确会故意说谎，不过自欺欺人和自圆其说更为常见。研究表明，哪怕是真心认定自己的决定绝无利益关系的专业人士（比如内科医生），仍有可能站在有利于自己的立场上考虑问题。
　　例如，鲍勃应该认识到，以降价的手段来应对竞争压力，会给手下销售团队的佣金造成重大影响（尤其是当奖金是根据销售收入，而不是利润来计算时）。德韦什则应该想一想，提出并购建议的团队是否希望他们将来能够掌管被收购公司，因此他们是在权力扩张动机的影响下才提出如此建议？
　　当然，每一项建议都会带有对特定结果的偏好。决策者需要判定的，并不是有没有动机性错误的风险，而是这种风险有多大。如果提出建议的一群人可从某个结果中获得超乎寻常的利益（可能是财务利益，但更常见的是组织权力、声望或职业选择方面的利益），那么你就需要在决策质量的控制上格外审慎。评估者需要警惕的情况还有，某些时候，建议者会故意给你一堆选择，但是其中只有一个方案是切合实际的，而这个方案又恰恰是提案团队所看中的。遇到这种情况，决策者必须特别注意检查清单上的其余问题，尤其是那些涉及乐观偏见的问题。
　　2.建议者是否感情用事？我们所有人都会受“情感直觉”（affect heuristic）的影响：在评价自己喜欢的事物时，我们会不自觉地低估它的风险和成本，而夸大它的好处；对于自己所讨厌的事物，则态度相反。高管们在做一些带有强烈情感因素的决策时，比如涉及员工、品牌或地点的时候，常会发生这种现象。
　　这个问题最好也不要直接向建议者发问，不过，它通常比较容易回答。德韦什可能很容易察觉到，提案团队对于这个并购项目是否持中立态度。假如他们掺杂着感情因素的话，决策者就需要格外用心地审查该提案的所有内容，留意所有可能影响建议者的认知偏见。
　　3.提案团队内部是否存在不同意见？如果存在的话，这些意见是否经过了充分探讨？在很多企业文化里，当一个团队向上级提出建议时，它总是声称这个建议得到了整个团队的一致赞成。有时候这种一致赞成是真的，但有时候这是团队领导或从众思维（groupthink）的压力给人造成的假象。所谓“从众思维”，是指群体成员在看到某项决策似乎受到更多人支持时，他们也逐渐趋向于赞成这项决策，从而尽量避免意见冲突。如果团队成员的背景和观念相似，就更容易出现从众思维的现象。在莉萨的例子中，如果提出巨额投资建议的生产团队里没有一个人表示出疑虑或者异议，莉萨就应该为此担心了。
　　无论是出于何种原因，当面对一个复杂问题时，团队内部如果全然没有不同的声音，那就需要引起警惕。长期而言，高层主管应当努力在团队中营造一种宽松的氛围，要把意见分歧看成是决策流程中富有建设性的一部分，以客观的方式来解决，而不要将其看成个人之间的冲突，一味压制。短期而言，如果团队成员的不同意见明显受到压制，那么决策者就没有多少可供选择的应对办法了。这时候再责成别的团队提出其他建议，往往并不现实，最好的选择恐怕就是审慎地听取提案团队成员的不同见解，这时可能通过私下会晤的方式更为妥当。那些敢于在决策过程中不随大流的人，他们的意见尤其值得关注。
　　决策者应当问提案团队的问题
　　4.提案团队对情况的分析，是否过多地受到类似显著事例的影响？许多建议当中都会提到过去的成功先例，以鼓励决策者批准提案，复制过去的成功。德韦什手下那个主张并购的业务拓展团队，采取的就是这个办法：他们援引不久前的一宗成功并购案来佐证自己的提案。当然，其中的危险在于，两者之间的可比性不如表面看上去那么强。此外，仅仅利用一个或少数几个事例来做类比，几乎总会得出错误的推断。
　　当决策者怀疑提案团队受某个特别难忘的事件影响过深，以致干扰了他们的判断时（这是一种典型的认知谬误，称为“显著性偏见”），他会要求该团队采取其他一些方式来做分析判断。至于具体方法，可以是要求他们提出更多类似案例，并严密分析这些例子与目前情况之间究竟有多大的可比性（关于这种称为“参照组预测”技术的更多细节，可参见本刊2003年9月号丹·洛瓦洛和丹尼尔·卡内曼合作撰写的《项目投资：为什么总是看走眼？》一文）。决策者也可以采取非正式的方式，敦促团队扩大参照范围。比如，德韦什可以要求提案团队除了举出前不久的成功并购案之外，再描述五个近期的类似收购案例。
　　5.其他可靠方案都考虑过了吗？一个好的决策流程，应当根据事实对其他可选方案做出客观、充分的评估。然而，无论是个人还是群体，为了尽快解决问题，都总会在提出貌似合理的假设之后，就一味地寻求支持这个假设的证据。
　　避免这种情况的一个好办法是，让下属在提出建议的同时，务必附上至少一到两个备选方案，并阐明它们各自的优缺点。决策者应当向建议者提出这样几个问题：你考虑过其他方案吗？到哪一步放弃了它们呢？你是积极搜寻那些可能推翻你的主要假设的信息，还是只去找那些能够支持你最终建议的论据？
　　有些提案也敷衍了事地列出了“风险与风控措施”，或者给出一堆明显没有可行性的备选方案，好让自己的提案显得更有吸引力。作为决策者，你面对的挑战，是如何鼓励人们真心承认提案的不确定性，并认识到可以有多种选择。
　　鲍勃在评估时，应当鼓励手下销售人员找出关于提案的未知因素。销售团队最终会承认，全面降价可能引发竞争对手做出一些无法预料的反应。随后，他们便会愿意考虑其他方案，比如，瞄准公司拥有竞争优势的细分市场，展开更有针对性的市场营销。
　　6.如果要求你一年之后再就此事做决定，你会需要哪些信息？你现在能搜集到更多这方面的信息吗？在评估建议的过程中，高管们还要面对一个挑战，那就是“所见即全部”的假定。因为我们的直觉型头脑会根据我们掌握的证据来构建意义连贯的说法，同时自动弥补其中的漏洞，这样一来，我们往往感觉不到哪里有漏洞存在。比如，德韦什一直觉得那个并购提案很吸引人，直到他意识到，自己还没有看过关于目标公司专利组合的法律尽职调查报告——如果收购目的主要是为了获得新的客户群，那么这或许不是什么大问题；但如果收购目的是为了拓展产品线，这个问题就严重了。
　　哈佛商学院教授马克斯·巴泽曼（Max Bazerman）建议，你应当询问上述问题，来强迫自己检查资料是否充足。很多情况下，你无法获得所需资料；但在有些情况下，还是可以发现一些有用信息的。
　　另一个有用的办法是用清单方式列明某一类决策需要哪些信息。就德韦什来说，他可以利用自己在评估并购提案方面的经验，为每一类并购各自需要收集哪些资料开出一份清单。比如，旨在获取新技术的收购，需要的资料就不同于为了获得新客户群的收购。
　　7.你知道提案中的数据是怎么来的吗？

...........受字数限制，全文见http://blog.sina.com.cn/s/blog_537f74b50102e6gv.html

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　　作者：丹尼尔·卡内曼，普林斯顿大学伍德罗·威尔逊公共与国际事务学院资深学者，同时担任The Greatest Good咨询公司合伙人、Guggenheim Partners公司咨询师。2002年，他与阿莫斯·特韦尔斯基（Amos Tversky）一起凭借在认知偏见领域的研究，获得诺贝尔经济学奖。丹·洛瓦洛，悉尼大学企业战略学教授，同时也是麦肯锡公司高级顾问。奥利维耶·西博尼，麦肯锡巴黎分公司资深董事。

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