组织形态管理之解读平衡计分卡（BSC）-经管之家官网！

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——摘自《进化：组织形态管理》

文\杨少杰

管理新理念——组织形态管理

传统的管理思想主要是对运动状态中的企业组织进行研究，工业革命之后逐渐确立了市场经济系统，企业组织成为其中主角，这时西方管理学告别早期的管理思想，逐步形成系统管理学学科，到今天为止经历古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段，这个过程始终与企业组织发展形成良性互动，在企业不断向前发展的同时新的管理思想也不断涌现，与组织管理实践相互印证，相互促进，从某种意义上来看始终是以一种动态视角研究组织发展变化、功能特征以及与市场生态的关系。

组织形态管理主要是对静止状态下的企业组织进行研究，把组织形态锁定在特定环境中，研究组成结构与形态特征之间的关系、形态特征与市场生态之间的关系、形态特征与人性特征之间的关系，寻找组织形态之间的演变规律，依据这种变化规律提出构建最佳的组织形态方案，可以看出组织形态管理即管理组织形态。

无论是以动态的还是静态的角度，其实都是在研究生态、组织、人三者之间的价值关系，只是组织形态管理借鉴了生态学和形态学的研究方法，以一种新的视角来理解组织管理。如果把组织形态置于一个坐标区间中，传统管理思想主要是从横坐标研究组织发展，组织形态管理主要是从纵坐标研究组织发展，无论哪种视角研究组织，组织在生态中的基本特征相同，如果通过两种视角看企业组织，其形态特征会更清晰。

何谓组织形态管理？

组织形态管理即管理组织的形态，是以人性特征演变规律为基础, 研究组织形态与经济生态、价值创造者三者之间的价值平衡关系, 探索组织形态在经济生态中的进化规律,目的是为了通过有效的变革实现组织形态最佳，体现“物竞天择、适者生存”的生态法则。

解读平衡计分卡（BSC）

作者一直认为组织形态管理理论是以另一个视角思考组织管理，与西方管理思想殊途同归，企业形态最佳与企业价值最大就是两种不同视角下得出的结论，如果换一种视角就能发现，很多西方管理理念都可以有新的解释，最能说明这一点的是平衡计分卡。

平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿提出来的对未来企业价值衡量的方法。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度描述企业战略，其实也是将企业置于市场生态中，以企业的角度审视生态、组织、人之间的价值关系。平衡计分卡的平衡体现在五方面：财务指标和非财务指标的平衡、长期目标和短期目标的平衡、结果指标与动因指标的平衡、内部群体与外部群体的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡。

平衡计分卡也可称为价值平衡管理卡，因为体现出四个价值主体的价值诉求，描绘出企业形态的价值平衡关系：财务维度主要体现的是股东的价值诉求；内部运营维度主要体现的是精英团队的价值诉求；客户维度主要体现的是外部利益相关者价值诉求，以市场中客户的价值诉求为主；学习与成长维度主要体现内部员工的价值诉求。不难看出，平衡计分卡已经尽可能的把组织价值关系体现出来，不愧为“75年来最具有影响力的管理工具”（《哈佛商业评论》），如图下所示。

价值平衡管理卡

也许有人会认为财务指标也是精英团队的价值诉求，因为精英团队必须完成规定的业绩指标，委托代理关系将导致精英团队只关注目标本身，而不是股东的投资收益，为了完成业绩目标，精英团队经常会刻意压低目标，甚至隐藏业绩便于来年冲抵业绩压力，这是与股东价值诉求具有本质区别，亚当·斯密曾说过“几乎没有一位领取薪酬的管理者会像照料自己的钱财那样积极的管理别人的财产”，这句话也许可以说明财务指标到底是谁的价值诉求。

平衡计分卡四个维度的权重能够说明组织价值创造能力结构特征，如果企业的财务指标仍处于主导地位，说明资本依然为企业创造主要价值，理想状态下的平衡计分卡甚至可以看到企业形态进化的过程，例如当财务维度的权重不断降低，内部运营维度的权重不断上升，说明企业开始迈入精英价值形态，这时内部运营指标更多的集中在组织结构设计、内部流程与制度建设、风险管理、生产标准化等方面。同样当客户维度的权重不断上升时，企业逐渐向客户价值形态演变。平衡计分卡四个维度的权重变化生动的演绎了企业进化轨迹。

平衡计分卡的诞生在上个世纪90年代，也是企业形态不断演变的产物，它颠覆了传统的价值衡量系统，外部与内部价值主体均在企业价值系统中得到体现，不仅为企业战略目标的完成建立起完善的执行基础，也使组织找到了价值形态的平衡依据。平衡计分卡之所以能够广泛的应用于众多不同性质的组织中，同时也说明其表达的价值关系普遍存在于组织内部，为组织形态的价值平衡提供了一种管理工具。

从上个世纪末本土企业很快“拿来”了平衡计分卡，刚开始平衡计分卡在本土企业中的运用多数不理想，并不是这个管理工具出了问题，而是很多中国企业还处于低级组织形态，客户和员工价值根本无法真正体现，如何能实现全方位的价值“平衡”，更多的体现了“计分”功能，很多客户类、学习与成长类指标成为企业价值平衡关系的点缀，反而不如传统的价值评价方式（例如KPI）更有实用性。近几年一些中国企业使用平衡计分卡的效果有了明显改变，通过平衡计分卡让客户与员工的价值诉求变成了现实，从这一点也能看出来，中国的市场生态、企业形态也在发生着改变，这种改变就是进化，只不过“不见其变而变在其中”罢了。

——本文为《进化：组织形态管理》一书作者

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