美团干嘉伟：经营企业就是每天前进30公里，保持科学的节奏-经管之家官网！

1、定义优秀，复制放大

刚入美团，为了尽快取得可持续、有机的增长，我问了各种各样的人：销冠是什么样的？总结出可复制可持续的销冠特征。
比较常见的回答：销售要有比较好的消费感，比如四菜一汤、情侣餐的搭配，卖爆了才能销冠，但这种是难以复制的。

最后我们发现，业绩的好坏跟供给数量呈高度相关关系，也就是说，跟”去5公里以外吃一个特优的套餐“相比，选择“去500米的地方吃一个次优的套餐“的客户明显要多，所以我要想把业绩做好就很明确了，要尽可能多地获取供给。

最后定义出来的销冠是：勤奋、愿意跑、有一定学习能力，可以标准化地上很多产品套餐。后来为了提高效率，我砍掉了一些岗位，把从签合同、到供给上线的一系列流程，从一开始的7天，缩短到10分钟。

我要解决的是：美团的1万多人都能最大化发挥他们的生产力，而不是一个城市的业务经理不好业绩就差、经理好业绩就好。

所以对营销管理而言，大部分是出在定义错了优秀，把不那么可持续的、复制的机取巧定义为了优秀，鼓励了难以复制、甚至是不该鼓励的事情。

2、每天前进30公里
日常管理运营，大家都在找诀窍，找让功力短时间大增的法门，但实际上捷径很难持续地拿到结果的。举一个南极探险的例子：

1911年，南极还是一个人类未曾开拓过的未知领域，这就好比很多创业者目前所看到的未来。那时有两个竞争团队，一个是来自挪威的阿蒙森5人团队，另一个是斯科特的17人团队，两者都是从北欧出发驶向南极。

这两个团队接触的是同样的信息、面对的是同一个机会、并且是在几乎同一个时间点出发，这同样类似于当前的商业竞争环境。

最后，人数较少的阿蒙森团队，在2个多月后率先到达了南极点，并在21个月后，安全地返回了出发地点。

而人数较多的斯科特团队，不但延迟到达了南极点，而且最后无一生还，他们的尸体甚至在几年之后都没有找到。

为什么同样的目标、同样的环境，最后两者之间却有截然不同的结局？除了物资准备充分，使用适合的先进工具外，其中一个最重要的区别，是两种的不同策略。

斯科特队，天气差的时候索性不走，天气好的时候猛跑，狗马会出汗后很容易结冰，没有掌握好节奏、严格纪律，导致物资消耗很不均匀，最终斯科特团队在回来的路上，离大本营一天的路上，体力耗尽冻死在路上。

而阿蒙森队，有明确的目标规划严格纪律，不会因为短期的顺利低估前方可能遇到的困难，也不会因为眼前的困难就怀疑前进的方向和速度。所以经营企业就是要每天前进30公里，保持科学的节奏。

3、忽略个体差异，好员工是培养出来的

学过管理的都知道一个概念：招一个好员工的收益远超招一个很一般的人。我觉得这个理论听起来有道理，但事实上，这在实际工作中并不是很实用。

首先，想在2个小时里里外外看透候选人的价值观、能力不太现实，通过面试把长期合适的人找出来是很难的。

所以要靠一个好的机制培养出优秀的员工，清晰定义“优秀”，设计好制度，基本管理做好，员工就会成长，好的员工自己就会冒出来。

4、虚事实做，实事虚做

不少管理人员都很迷信价值观，会觉得阿里的价值观有效，想向阿里学习，其实这都是在把价值观当成掩饰他们管理不到位的工具，所以这种价值观是无效的。

培养机制的建立其实就是借假修真的一个过程，企业设计KPI、PK等等考核方式，只是一种手段，是一种假的表象，企业的真正的目的应该是通过一系列管理手段培养人才，这是真正的目的。通过假的表象手段激发员工的创造力、执行力，传递有意义、有价值的信息。

在美团做了5年的事情

1、ABC四项基本原则

• 人是美团最重要的资产，也是最重要的产品。

• 管理者用人，领导者培养人，不轮岗不输出人才就没机会

• 过程比结果更重要

• 没有借口，过程和结果都要

  
  

企业最终成不成是取决于人，人是重要的资产，重点培养好人，事情自然就能做好； Manager跟Leader的区别，Manager能利用薪水，领导者能把平均水平下的人用好、并产生化学反应。

把最好的人到最好的地方，在现实执行中会遇到很多困难，但只要长期坚持才会看到它累计的价值。

2、EFG直销管理抓手

• 早启动晚分享

• saleskits

• review

• 走访sop针对区域经理跟大区经理的紧箍咒，看哪些点都列出来，针对比如：员工状态、CRM的使用，给出建议，写一个长长的报告。

  
  

3、OPQ管理人员自我修养

三心

• 不用上级说第二遍—省心

• 主动汇报工作进展—放心

• 乐于分享，帮助同事—开心

  
  

二禁

• 严禁在下属面前流露出对上级和公司的不满

• 表扬、激励下属时严禁过度承诺；

  
  

十二个字

• 讲信用

• 无官气

• 有条理

• 少大话

  
  

在阿里做区域经理的时候，我们就提倡要打造员工的“三心”理念：就是省心、放心、开心。上级布置工作，不用说第二遍，这叫省心；主动汇报工作进展，就是放心；主动分享、帮助同事，就是开心。

“二禁”是指，严禁在下属和同僚面前吐槽公司和上级；严禁过度承诺。吐槽或者抱怨上司、同事，会造成公司管理上的不稳定，说明公司的重点已经有所偏移，是不好的苗头。

管理层不能通过许诺的方式激励员工，未来的事谁也说不准，过度许诺是管理人员对自己的身份不负责、是对员工或者下属不负责，如果许诺无法兑现，就会背上不守信之名，这就是言者无心、听者有意。

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