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并购重组之 -- 品牌整合的三个体系

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并购重组之——品牌整合的三个体系北京仁达方略管理咨询公司品牌，是企业最重要的无形资产，21世纪的国际市场竞争日益显著地表现为品牌的竞争。毋庸置疑，成功的品牌整合能给企业带来重要的品牌扩张效应，通过品牌优 ...

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并购重组之——品牌整合的三个体系

北京仁达方略管理咨询公司

品牌，是企业最重要的无形资产，21世纪的国际市场竞争日益显著地表现为品牌的竞争。毋庸置疑，成功的品牌整合能给企业带来重要的品牌扩张效应，通过品牌优势的转移，可以极大地提高被并购企业的知名度，扩大其市场占有率，从而提高其经济效率和企业效益。反之，则不仅造成顾客流失，还会损害原有品牌的影响力。
作为最为重要的品牌要素，在买方市场日渐成熟和消费需求趋向个性化的今天，市场竞争已经直接表现为品牌竞争，品牌成为产品具备市场竞争实力的先决条件。因此，随着市场竞争愈演愈烈，企业内部品牌效应如何、产品是否具备市场竞争力、如何并购重组，则成为企业并购重组中品牌整合的一个关键关注点。[1]
企业并购后，品牌的整合非常重要，整合的好，能给企业带来重要的品牌扩张效应，通过品牌优势的转移，可以极大地提高被并购企业的知名度，扩大其市场占有率，从而提高其经济效率和企业效益。品牌整合作为企业并购完成后整合活动中一部分，对并购目标能否顺利实现起着关键作用。品牌对并购而言，不仅在于提供了一种获取稳定现金利润的来源。而且，品牌可能是一种通过并购进行战略扩张的工具和资本。无论对目标公司还是并购公司而言，品牌资产都是其发展和经营的重点，品牌整合的构建都是不可或缺的战略措施，决定着整合工作所带来的协同作用能否实现。因此，并购后的品牌管理工作不仅不应被忽视，而且应该提到战略高度进行及时、有效的整合管理[2]。
那么，为了实现品牌整合的有效进行，仁达方略认为应以三个体系的建设为重点工作内容：以并购后品牌整合运行体系为基础，以并购后品牌整合支持体系为保障，以并购后品牌整合绩效评价体系为控制的企业并购后品牌整合系统。[3]
并购后品牌整合运行体系
企业并购后品牌整合生态战略，是以并购后品牌生态战略系统的构建为重心，以并购后企业品牌关系的重建为基本策略，以并购后品牌生态竞争力增强为评价指标的可持续发展观。在并购后品牌整合生态战略的驱动下，借助基于并购后多利益相关者的品牌价值评估工具等，分别由并购后品牌与品牌生态系统中各生态主体之间新的品牌生态关系管理为主的品牌整合宏观管理模式，并购后企业内包括旗帜品牌培育和并购后企业内各品牌生态位构建的品牌整合中观决策分析，以及并购后企业单个品牌微观运作管理三部分相互作用，共同实现并购后品牌整合系统目标。
并购后品牌整合支持体系
企业并购后品牌整合系统支持体系的构建，是为了适应并购整合后品牌所处环境和并购后品牌生态系统中的其他伙伴关系发生变化，保证并购后品牌整合运行体系得以顺利实施，加强对并购后品牌生态系统中各伙伴关系的维护和管理，以强化伙伴关系，最终提高企业竞争力，进而提升企业并购后的品牌价值。
并购后品牌整合支持体系由内部支持体系和外部支持体系构成。内部支持来源有人力资源、企业文化、组织机构调整等。并购后企业就要在员工与企业品牌之间建立一种情感联系。企业并购后内部支持体系主要探讨如何通过提供有效的引导和政策支持，通过雇员激活品牌的自我加强循环，使并购后的品牌得到内部员工的支持。外部支持体系主要是对并购后品牌价值网络上的相关利益群体的整合来支持并购后品牌的外部运作。因此，需要对并购双方企业的这些关系资本进行融合和创新，以实现并购双方企业关系资本的扩散和共享，从而增强并购后企业的竞争优势。
并购后品牌整合绩效评价体系
并购后品牌整合绩效评价体系是对并购后品牌整合战略执行情况的评价。通过借助平衡计分卡理念，从财务、人员、各利益相关者、内部业务流程维度等对并购后品牌整合执行情况进行系统评价，以发现不足，进行完善。由于并购后的企业可能面对不同的供应商、渠道成员和消费者，并购后品牌的整合涉及到来自两个不同组织雇员的支持，拥有独特的、可能偏向的观点。因此，对并购绩效的衡量并非仅针对财务目标，应该强调多目标间的平衡，要从战略角度出发考虑并购后品牌整合成功的决定因素。

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