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并购重组之 -- 企业战略的调整与创新

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并购重组之——企业战略的调整与创新

北京仁达方略管理咨询公司

并购重组后，如何对企业战略进行调整与创新是企业并购过程中不可回避的问题。
企业并购交易发生之前，并购双方是相互独立的企业，双方都拥有各自的基本战略导向；并购后，制定原企业战略的基础（外部环境与内部环境不再有效匹配）被打破，之前的战略已经不在适应现在的环境，原有的战略需要进行相应的调整与创新，重新确立被双方企业员工高度认同的基本战略定位是企业管理层必须面对的问题。
仁达方略在为20多个行业数百家企业的咨询实践中研究发现，为并购重组企业在制定新的基本战略定位并不是对原来企业双方的战略进行简单叠加；更不能把并购企业的战略强加给被并购企业。要制定一个双方都能认同的基本战略定位，首先要先制定一份双方共同的愿景，并以此为参照物，并购双方进行不断的互相讨论学习，最终产生基本战略定位，并以此指导战略整合与调整。具体操作方法如下：
战略调整——依据竞争地位确定企业战略
企业在市场中的竞争地位有领导者、挑战者、跟随者和补缺者四种类型，他们分别处于统治地位、有利地位、防守地位和虚弱地位。企业并购交易完成后，企业要及时分析是否通过并购改变了自身在市场上的地位。通过分析可以发现各种变化。诸如有些企业可能由追随者发展壮大为有挑战力量的挑战者；也可能通过市场份额的变化由原来的挑战者跻身为行业中的领导者；例如“蒙牛”就从最初的追随者，不断发展壮大成为伊利强有力的挑战者，最终市场份额跃居为中国乳业的老大。还可能由补缺者一跃而成为挑战者等。并购后的企业要在战略整合中根据其市场地位的变化相应调整自身的发展战略。
处于不同市场地位的企业选择的最佳发展战略是有区别的。领导者地位企业的发展战略有三种：a、设法扩大总需求。继续采取进攻策略，主动出击，总是走在竞争对手的前面，以巩固自身的竞争优势和在行业中的领先地位；b、借助良好的攻击与防卫战略来保护现有的市场份额；c、运用对抗战略，对行业中竞争对手的竞争活动采取强硬的反击行动，使得这些企业不敢贸然行动，超过自己。
市场挑战者的战略有两种选择：a、明确挑战目标。挑战者可以从一种企业中选择攻击对象：①攻击市场领导者；②攻击与本企业规模相当，但经营不善或资金不足的企业；③攻击本地的弱小企业，达到扩大实力的目的；b、选择进攻战略。在明确竞争对手和战略目标的情况卜，选择有效的进攻战略：①正面进攻。进攻者集中兵力直接攻击对手，攻击的目标是竞争者的长处，胜负取决于谁的势力更强；②侧翼进攻。进攻者集中兵力攻击目标企业的弱点。一种方法是向竞争对手经营不善的领域进攻，另一种做法是寻找竞争者尚未满足的经营领域，并迅速填补这个空缺；③迂回进攻。避开较易进入的市场发动进攻，扩大自己的资源基地。常用的方法：多元化经营不相关产品，将现有产品打入新的地区市场，对现有产品进行新技术改造或替代等；④游击进攻。适用于实力不强的企业。该战略是在不同地域向竞争对手发动小规模的、断断续续的攻击，目的是骚扰对方，使之疲于应付，而最终使自己能在市场上站稳脚跟。
市场追随者的战略常常效仿市场领导者，为目标市场提供与领导者相似的产品，以稳定自己的市场份额。战略重点是如何保住现有的顾客群以及如何赢得一定数量的新顾客，还必须对其选定的目标市场，在产品、服务或融资方面给予一定的独特利益，而且还要确定一些不会引起竞争性报复的独特增长路线。为此，可以采用如下的追随战略：紧紧追随，保持一段距离的追随，有选择的追随等。
市场补缺者的战略着眼于借助于专业化服务，对那些可能被大企业所忽视或放弃的市场提供服务。这种战略的关键点：a、补缺基点的寻找，以便有的放矢地进入市场尚未满足的空白点；b、补缺战略的关键是专业化，它体现在市场、顾客、产品或分销组合上实行专业化。如企业专门为其一种类型的最终使用顾客服务，企业把销售只集中在某个区域，企业只生产一种产品或产品线，企业只能按照定货合同进行生产，企业只提供一种或几种其他企业所没有提供的服务等。
战略创新——企业总体战略转移
并购企业和目标企业在并购实施前，都有着各自不同的发展战略，这是由企业所处的环境、发展阶段，以及企业的价值观所决定的。同样一个企业在不同发展时期表现出的发展战略也是不相同的。
任何一个企业所处的产业都有其寿命周期，任何一种产品也有其生命周期。由于新技术、新产品和新材料的不断出现和创新，企业所处的行业可能由“朝阳产业”变为“夕阳产业”，企业生产的产品也可能由成长期或成熟期逐步转变为衰退期。与此同时，行业的竞争态势也会不断的恶化，企业常常会考虑逐渐从一个产业退出，而转入另一个新兴产业。那么进入一个新行业的最直接、有效的方式就是通过混合并购来实现，在这种情况下，并购后企业在发展战略上整合的重点在于逐步把并购企业的资源进行转移。
重组后企业战略的整合与创新对企业的影响是至关重要的，明确的战略定位配合合理的战略整合与创新对明晰企业发展方向，高效配置并购后资源起到导向作用。通过战略调整的过程，企业还可以认识到自身的优势和在变化了的内外部环境上面临的新挑战与新机遇。凭借着对自身的深入了解与相应的战略指引，并购企业的成功整合将水到渠成，事半功倍。

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