龙骧集团三产业多元化发展战略研究-经管之家官网！

摘要：本文分析了龙骧集团三产业多元化经营存在的问题，通过三产业多元化战略SWOT分析，建立了三产业多元化的各业务间关键活动共享、核心能力转移到新业务领域的战略设计原则，提出增强市场竞争意识、独立于运输主业、实现自身的跨越发展等战略举措。 关键词：龙骧集团，三产业，多元化发展
运输企业的三产业从狭义上来说，是指运输主业单位的门店租赁、商贸和广告及其他主业外的业务。从广义上理解，在主辅产业分离和生产力调整的过程中，盘活各类运输主业以外的闲置资源，拓展客运业务，为客户提供多样化、个性化的服务等方面的产业和业务都属于三产业和多种经营的范畴。本文主要探讨广泛意义上的三产业。
龙骧集团系长沙汽车客运发展（集团）公司整体改制而成，拥有88年经营历史，经营范围涉及公路客运、客货站场、城市公共客运、出租车服务、旅游客运、兼营汽车修理、检测、成品油供应、行包快运、货运配载、驾驶员培训、旅游服务、房地产开发等多种业务项目，是集“运、工、贸”为一体的大型企业集团之一。龙骧集团在运输主业基础上加大公司化经营改造、加大站场投入，给三产业单位很大的促进，各三产业单位经营管理和经济效益有了较大发展。三产业经营作为龙骧集团运输主业发展不可或缺的组成部分，是集团公司产业结构和经济结构的重要组成部分，三产业经营的发展、集团公司的稳定与发展是一个有益的补充，但公司的三产业经营也存在一些问题。
一、龙骧集团三产业多元化经营存在的问题
尽管龙骧集团有做好三产业的愿望，但从三产业的现状及与主业的关系来看，三产业经营存在一些不能忽视的问题。
第一，对主业依附严重的，没有与主业分离的一部分三产业存在以包代管的现象。主业单位出于一种看轻的心理，对未分离的三产业如车站门店、旅店实行承包经营，管理跟不上，门店柜台及旅店等经营业主为追求短期利益和高额利润，造成脏乱差、短斤少两、欺行霸市、假冒伪劣等恶劣形象，使旅客对车站商品印象极差，对龙骧集团的公共形象严重损毁。
第二，三产业经营单位的产品及服务项目的市场均以龙骧集团公司内部市场为主，多种经营单位的职工多数为主业分流人员和安置的待业人员，综合素质相对较低，再就业和学习成长能力都较差。
第三，部分资产产权归属清晰但利益分配不清晰，导致主辅业相互制约，造成内耗。
第四，为了整体利益，三产业经营单位背负企业重担。主辅业分离，从运输主业获得的资产规模小、质量较低。某些主业闲置资产被划入多种经营，所获得资产不论是面积、规模、条件、环境都具有一定的局限性，甚至各多种经营单位的竞争力不但没有增加，反而背上了难以承载的资产包袱。除了资产包袱，多经企业还背负人力资源的压力。如：人力资源质量低；专业人才匮乏；离退休及内退人员的安置等。
第五，专业人才的匮乏。这个问题不单是存在于三产业经营，也是整个龙骧集团存在的问题，相对于多种经营业务的专精，主业显示出来的矛盾和冲突相对不那么突出。三产业经营专业人才缺乏主要体现在旅游、餐饮、维修、师资、房地产开发策划及新生力量不足等方面。
第六，资金的匮乏，政策的不合宜。三产业经营项目开发的资金难审批，政策上龙骧集团没有给予充分的支持。尤其是面对与内部主业存在利益冲突的问题上，集团重心倾斜于主业。而企业由于改制所遗留的问题及负担（主要是人力负担及资产负担），大部分还是由多种经营单位在承担，就更加加重了多种经营发展的包袱。
二、龙骧集团三产业多元化战略设计的原则和战略举措
龙骧集团三产业多元化战略SWOT分析（见表1）。企业进行多元化经营战略选择时，确定战略目标是必不可少的，因为战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在今后一段时期内的经营和投资方针。一个没有明确目标的多元化战略只能使企业在竞争的、多变的市场环境中迷失方向，将有限的企业资源盲目地消耗在多元化的投资经营上。多元化希望通过范围经济来实现价值最大化，是否能够将分散的资源联合起来，创造范围经济性，便是良性和恶性多元化的区分标准。资源包括有形资源和无形资源，多种经营业务之间是否能够分享或转移这些有形与无形资源是良性多元化的一个基本标准。如果这些资源形成了多种经营企业的核心竞争力，又能延伸到其他业务领域，企业实施的就是良性多元化，反之，则是盲目多元化。

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龙骧集团三产业多元化战略总体目标是按照市场化发展模式，塑造和发展企业核心能力，成为具有竞争优势的市场独立主体，建立在核心能力和核心产业支撑下的良性多元化发展战略模式。
1、三产业多元化战略设计的原则
（1）良性多元化要求龙骧集团各业务间关键活动共享。企业是通过一系列活动来创造价值的，包括内部活动如后勤、生产运作、销售以及支持性活动如人力资源、研究与开发等。龙骧集团多元化经营业务之间要能够共享这些活动，产生核心竞争力。
（2）良性多元化要求龙骧集团能够将核心能力转移到新的业务领域。企业的核心能力成为企业最重要的无形资源，是进行多元化延伸的基础。如果企业在现有产品方面形成了某一方面或某些方面的核心能力，而要收购或投资进入的行业又可移植这种核心能力，这种多元化也是良性的。龙骧集团要用转移这种核心能力的方式进行多元化降低成本，提高整个企业的战略竞争力。
2、龙骧集团三产业多元化战略举措
龙骧集团根据自身的实际情况和发展需要，制定了相关多元化发展战略的长远目标，提出在加强核心产业竞争力的基础上，3年内，多元化业务将占公司营业总额的30%；5年内，多元化业务将占公司营业总额的35%；8年内，多元化业务将占公司营业总额的65%。为了着力突出三产业的作用和贡献，突出三产业员工的荣誉感和归属感，依据多元化战略理论，结合龙骧集团具体实际，提出以下几点战略举措。
（1）增强市场竞争意识，独立于运输主业，实现自身的跨越发展。道路客运三产业和多元经营企业要充分利用运输主业，由于行业性特征产生的优质无形资产，依托与运输主业之间的内在联系，拓展三产业和多元经营企业的客户群体和业务范围，形成企业稳固的客户资源与不可替代的特色服务。三产业和多元化经营企业必须抓住主业跨越式发展的战略机遇，努力增强企业的核心竞争力和应对市场的能力，及早巩固在行业内部市场的地位，树立自己的服务品牌，构建稳固的客户群体，转换观念，立足于市场，服务于市场，积极参与社会化市场的竞争。立足现有产业及资源，拓展业务范围。进一步发展上下游产业，要重点投入，分类推进。龙骧集团内部应重视广告开发、餐饮、住宿、旅游、车辆维护保养等项目，对新开发的项目，要以做专、做精、做大为目标。
（2）战略上多元化、战术上专业化。专业化经营与多元化经营是企业在经营战略上的两种不同的选择。专业化就是一个企业只生产和提供一种产品或劳务；多元化，顾名思义，就是一个企业同时生产和提供两种以上不同的产品或劳务。专业化有产品专业化，产业专业化。多元化有产业之内多元化，产业之间多元化。企业既有从专业化走向多元化的，也有从多元化走回专业化的。企业的发展不在于企业选择的经营战略是专业化还是多元化，在于根据企业自身的特点，企业的内外环境和企业的发展思想来选择一个适合企业发展，在龙骧集团这种公路客运专业企业要走技术型多元化发展之路，以工业为先导，以服务为主导，取得多元化经营的成功。多元化经营的战略，对企业的要求就是必须具备同时使用两只手的能力。道路客运企业是一个典型的专业化企业，是完全可以走专业化发展的道路，但目前现有的制度下，条块分割，画地为牢，没有强大的行政干预力度，是难以实现专业化经营的。就此，对一时一地的道路客运企业，可以走相关产业多元化发展的道路，在公路的上下游做相关的发展。对每一个具体的实业单位一定要先有专业化的眼光，做专做精所经营的产业，例如，龙骧集团现有的行包快运，就是一个很好的产业，走专业化经营的道路，做出品牌，然后不断复制做大。龙骧集团的每一个实业经营如果都做成专精产业，那么，三产业和多元发展将为道路客运企业带来丰厚的回报。
（3）强化三产业和多元发展的管理，建立资产使用回报制度。建立合理、规范的资产使用回报制度，多经企业与运输主业资产使用关系不清，不是资产相互占用产生的问题，而是由于资产的使用产生的利益分配所产生的问题，这是因为没有建立合理、规范的资产使用回报制度。龙骧集团要在多经企业与运输主业之间建立资产使用回报制度，既要充分考虑多经企业与运输主业之间的相互关系，又必须明确要想从根本上解决资产使用关系不清的途径只能是建立起规范的资产使用回报制度。在公平、合理又充分考虑实情的基础上，确立两者之间的资产使用回报制度，使得双方的资产使用回报有章可循、有据可依。
（4）实施精细化管理和人才培养机制。三产业和多元经营单位是最好实施精细化的组织，龙骧集团三产业和多元经营单位业务单一，专业管理，易于和便于推行。通过精细管理找出薄弱环节，进行缜密的分析，对多种经营单位和决策层领导提出切合实际的建议，促进多种经营单位不断加强内部管理，完善经济运行体系，沿着科学发展的道路，稳步、有序、快速地发展，缩小与主业的差距。只有这样才能充分发挥内部管理效应，才能创造稳定和谐、健康有序的生产经营环境。龙骧集团重视信息资源建设。主要包括车流信息、货物信息、货主信息、客流信息、票据信息、营销信息、管理信息、财务信息以及现有的各类信息系统及信息管理系统。只有在信息尽可能对称的情况下，才可能实现决策最优化，各多种经营单位才能更好地发展。建立完善的人才引进和培养机制，注重专业化人才的培养。龙骧集团应有一定的计划和目标，要营造吸引人才的氛围和机制，有意识地引进和吸引一批专业人才，建设好自己的专业队伍。
参考文献：
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[2]刘石咸：中国企业多元化战略选择的误区及启示[J].宏观经济研究，2008（3）.
[3]黄海波、李树茁：公司治理与多元化经营[J].经济与管理研究，2007（6）.
[4]芮明杰：对多元化经营战略的再认识[J].中国工业经济，1998（11）.

作者：中南大学 罗建文 来源：《当代经济》2010年第5期下

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