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人力资源管理案例分析(两个经典例子)

人力资源管理案例分析(两个经典例子)

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人力资源管理案例分析(两个经典例子)人力资源管理案例分析一IT项目人力资源管理案例分析——薛经理的烦恼Q公司是一家应用软件开发公司,最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同,需要挑选一位项目经理,并 ...
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人力资源管理案例分析(两个经典例子)

人力资源管理案例分析一

IT项目人力资源管理案例分析——薛经理的烦恼

Q公司是一家应用软件开发公司,最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同,需要挑选一位项目经理,并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目,没有足够数量的项目经理,而该项目又必须马上开始,于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员薛工承担此项目的管理工作。

薛经理接到任命后,立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。人员确定以后,团队进入了项目开发阶段,工作进行一段时间后,擅长编程的薛经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始,整个团队就不断出现问题,成员之间矛盾接连不断,项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,薛经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅薛经理的工作。经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨……

【案例剖析】

项目的开发工作不是某一个人就能完成的,需要的是整个项目团队的共同协作,即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中,主要出现了以下问题:

(1)Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验,更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。薛经理具备良好专业基础技能,但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位,以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多,因此,出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在薛经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训,让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。

(2)项目团队组建完成之后,项目经理应该明确项目的目标与任务,并给每位成员分配合理的任务与职责,使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向,薛经理组建了项目团队之后,没有明确团队的工作目标,使得成员的工作一片茫然,大家有劲也没使到一处来。

(3)在团队出现问题时,薛经理没有能够及时解决这些问题,使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成,发生摩擦在所难免,关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后,薛经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解,建立成员之间的信任,使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛,从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时,应该及时解决,不要让问题堆积,引发一系列的不良后果。

优秀的项目经理工作的重点在于他是否能使全体成员尽其所能把项目做得最好,项目能成功的完成,项目团队才能说是合格的。因此,项目经理在项目启动时就应该主动、积极的了解项目、组织项目并且控制整个项目过程。


人力资源管理案例分析二

兴达公司的一场劳资纠纷


一天早上,工会主席老周面对着市场部经理贴在公司总部墙上的、有着全体市场部业务员签名的抗议书,感到了事态的严重。作为中外合资兴达空调有限公司的工会主席兼公司党委书记,年届不惑的周吉时感受到肩负的重任,在维护职工的权益和维护公司经营利益时,他感到自己处于矛盾的焦点,如没有党组织几十年先锋模范作用的威信和出于公心的实事求是精神,当个称职的工会主席实在不容易。

这次,市场部经理李平与外方总经理希尔之间,因市场开发直接引发的纠纷,就使老周感到分外棘手。

公司简介

中外合资的兴达公司,座落在市郊经济开发区,是集制造、销售和服务一体化的合资企业。公司有800多名员工,投产当年就获得回收利润,经过几年的开拓发展,该公司已成为市合资企业中的佼佼者,尤以高质量的产品和完善的售后服务赢得各地顾客的好评,不仅是市合资企业中获“质量管理奖”的先进单位,还连续获得市、全国的“创利创汇先进三资企业”的光荣称号。这些显著业绩的获得,与公司采用先进、适用、有效的经营管理方式及科学管理方法是分不开的。公司的总经理直接对董事会负责,执行董事会的各项决策,组织领导公司的日常工作,他的话说了就算,可谓是一言九鼎。身为兴达公司高级管理人员的外籍总经理希尔先生,身材魁伟,性格豪爽坦直,处事果断、有魄力,一贯以“向中国及全世界用户提供高质量的产品,对市场需求做出快速反应和降低生产成本”为自己和公司的神圣使命,最近,他正以全身心投入到公司刚研制成功的产品──兴达3615空调的试销工作。

市场部经理李平

市场部经理李平年轻有为,刚过而立之年,自前年被兴达公司聘用后,感到自己有了施展才能的机会,曾在打开公司品牌2516系列空调的全国市场网络销售中出了不少力,工作正干得得心应手,不久前另一家刚组建的合资企业想聘用他为总经理助理,也没让他动心。也许是在外联系工作较多,加之交通不便,公司总部召开的各种会议小李常派人出席,即使自己去,也常迟到,对好心人的提醒,他也不在意,认为把工作搞好才是主要的,开会迟到,小事一桩。就是人事部经理曾在与他个别交谈时,把这提到纪律松懈的高度,他也没放在心上。近日来,李经理从市场情况反馈中获悉,新产品3615空调的销路很不顺利,由于用户对新产品不了解,产品卖出去不多,库存也居高不下,要打开销路有不少困难,正应了“万事开头难”的这句古话。

市场难于推进,对合资企业而言,业绩将影响和决定自己的一切,急于求成、年轻气盛的小李产生了畏难情绪。

纠纷的困难

无巧不成书,这天在外籍总经理希尔亲自主持的部门经理研讨新产品销售策略的例会时,李平又迟到了。这次,正撞在枪口上。“怎么你又迟到了?”希尔先生看到正准备入座的李平,大声地问道。“堵车,我急也飞不到这儿。”小李不在乎地解释着。也许是联想到市场部在新产品的推销工作中不卖力,希尔终于发火了,他指责了李平经理应负推销不力的责任,血气方刚的李经理为自已辩解而顶撞了希尔先生。“你不愿意干就走!”当希尔先生大声地说出免职的决定时,会场上一片愕然和默然,小李顿时离座,拂袖而去。在场的各部门中方经理,曾听说过洋老板炒员工“鱿鱼”之事,可身临其境,都还是生平第一次。有的经理感到外方总经理动真格的,不好好干不行,经理和工人一样都是雇员,大意不得;也有的认为,这样处理是否太草率、武断了……

没料到李经理也不是省油的灯,他离开会场,回到市场部,召集起部门全体业务员开会,讲了因迟到和外方总经理发生争执,以致被免职的事情经过。也许是出于共事的友谊,也许是被外方总经理炒鱿鱼激起的义愤,副经理当即起草了一份抗议书,部门30多个员工全体签上自己的姓名,要求总经理立即收回对李平经理的免职决定,不然全体辞职。同时把这份由市场部全体成员签名的抗议贴到了兴达公司办公楼的墙上。

抗议书一贴出,整个兴达公司总部议论纷纷。得悉事态的扩大,希尔总经理勃然大怒,好吧,不想干的都走!希尔当即给公司工会主席老周去了电话,要工会出面解决此事。而市场部员工代表也找到老周,要求工会帮职工讲话,维护职工利益,不能让外籍总经理随意开除员工,而且要求与之对话。

工会主席的思考

面对事态的发展和变化,工会主席老周感到不能激化和扩大矛盾,但要解决和处理这场外籍总经理和中方部门经理之间的纠纷,则是公司工会义不容辞的责任。

事情是由迟到引起的,但实际上的原因并没这么简单。外籍总经理在会议上当场拍板宣布了对部门经理做出免职的处理,他会因员工的抗议放弃和更改自己的决定吗?这是不是仅仅关系到洋老板的尊严?

李经理不能为新产品打开市场,该不该免职?他到部门扩大事态,以致部门全体员工签名抗议,又在上班时间到公司贴抗议书,要求总经理出面对话,这在中外合资企业行得通吗?

老周陷入了沉思之中……

问题:

总经理希尔计划免除市场部经理李平职务,引发了市场部人员集体辞职要求收回决定的事件。

原因:

市场部经理李平凭借过去取得的成绩,蔑视公司的管理制度,不服从上级的管理。

市场部其他人员只考虑到李平与他们的同事情谊,没有考虑到公司利益,冲动地采取过激行为。

总经理希尔平时也没有注意加强与李平的沟通,对其不正当的行为进行纠正,过于放纵李平。

对策:

可能会出现三种结果,针对不同的结果采取不同的措施。

第一种结果:李平留任,希尔收回解雇命令;

前提条件:

没有市场部经理人才储备,找不到人替代李平;

如果李平辞职,市场部全体人员也会跟着辞职,市场部工作无法正常开展;

有利之处:有利稳定市场部人员,保证新产品推广工作正常开展

不利之处:于公司整体管理,影响总经理管理威信。

措施:工会主席出面调解,让希尔和李平私下达成和解,希尔收回免职决定,李平继续留任市场部经理。

第二种结果:李平被解雇,市场部其他人员不辞职。

前提条件:

不违反公司解雇相关人事制度;

不会因为解雇李平而需要巨额赔偿;

不会因为李平个人离开,市场部工作无法正常开展;

已经有市场部经理的人才储备;

市场部人员辞职会付出较高的代价;

有利之处:维护总经理威信,利于公司未来管理制度的执行。

不利之处:市场部工作短期内会受到一定影响。

措施:解雇李平,对市场部其他人员进行分别谈话,说服他们继续留下来为公司服务。

第三种结果:李平被解雇,市场部其他人员集体辞职。

前提条件:

不违反公司解雇相关人事制度;

不会因为解雇李平而需要巨额赔偿;

不会因为李平个人离开,市场部工作无法正常开展;

已经有市场部全部人员的人才储备;

有利之处:维护总经理威信,有利于全部控制市场部,利于公司未来管理制度的执行。


不利之处:市场部工作会出现真空状态,新产品市场推广工作受到严重影响。

措施:把市场部人员全部解雇,人力资源部或希尔能在三天之内找到人才替代现在所有市场部人员工作。

分析结论:第二种结果,解雇李平,说服市场部其他人员不辞职。风险最小,也有利于维护公司管理,建议采用。当然,公司最终采取措施应该结合现实条件来进行。


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