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如何提高物流管理水平 37 页
如何提高物流管理水平编者按：作为分销商，如何提高物流管理水平？面对日益迫近的网上购物热潮，如何向网上商店提供高效率的物流、配送服务？我们问这些问题，意味着我们的物流工作正得到某方面的突破。的确，我们可以简单地把物流说成是“周密的筹划与精确的计算过程”，但具体应该如何做？从本期开始，我们将向您推荐并连载胡珉先生撰写的文章《物流概述》。这实际上是一篇出色的方法论，它对于分销商的意义毋庸多议。胡珉先生毕业于北京工业大学应用物理系，曾先后在美国玛氏公司、美国纳贝斯克公司管理物流和采购业务，现任英国REL顾问集团高级顾问。
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物流管理-潘福祥
[例子]海尔集团及海尔物流。一千家上市公司，有54家在做物流或与物流相关的行业（不包括辅业是物流的如海尔物流之类的企业）。这54家也是整体利润比较好的企业。48家基金在物流板块比较多，物流分吃了48家基金接近500亿资金市值的20%，即100亿。说明这个行业生机勃勃的面貌就要出现了。[数据]一个国家GDP不断的提高，整体物流效率就要提高，物流所占的比例要降低。但是物流整体的产值和物流的成本之间的利润空间是非常大的。未来5年，每5年物流占GDP每年级下降2%，2000年是2万亿的GDP，整个社会的物流成本（按20%计）是1万7880亿，到20010年，我们按18%的物流成本来算，物流成本达到2万8000亿。所以说，行业的发展潜力非常大。未来的物流效率能得到极大的提高。假如能使车辆的空车行驶率降低，我们就能多出1000亿。库存商品的沉淀奖金超过4万亿。差不多占我们国民生产总值的一半。正常的发达国家一般不超过1%，不要说多，每年我们挤掉2万亿的库存，这就是说，我们物流效率提高了，我们国家就多出两万亿可用资金。说明这个行业还有非常大的空间。按一万七仟亿的物流费用计，如果物流费用降低一个百分点，我们节约100个亿的费用，我们的物流费用是占GDP的35%，假如降低到发达国家的水平10-12%，我们基本就可以节约出9000亿元，就相当多出了9000亿的利润。以上数据说明，物流的发展水平太低，发展空间还很大，必须要解决这个问题，从其他的途径虽然还有空间，但是其他的途径经过20年的改革开放，经过企业非常激烈的竞争以后，可挖潜的地方越来越少，但物流确实还有非常大的空间。经过刚才的分析，大家已经认识到这个行业确实有非常好的运作前景，现在大家储势待发，很多企业进入，这个行业要进行大的变革的时候。大家也认识到了物流行业是干什么的，对我们国家、对我们企业能带来什么样的影响。
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供应链物流管理－－中科院研究生课件 part1
供应链物流管理－－中国科学院研究生院管理学院 龚其国教授课程内容第一部分供应链管理中的物流第1章21世纪的供应链第2章精益物流第3章满足客户需求第4章市场分销策略第5章采购和制造战略第6章运作整合第二部分技术结构第7章信息网络第8章企业资源规划和执行系统第9章高级规划和进度安排第三部分运作管理第10章库存管理和战略第11章运输的基础设施和规章制度第12章运输管理第13章仓储运作第14章包装和物料处理作业第四部分网络设计第15章网络整合第16章设计流程和设计技巧第五部分行政管理第17章组织和关系管理第18章绩效育财务评估第19章变革的范围第五部分行政管理第17章组织和关系管理第18章绩效育财务评估第19章变革的范围内容翔实包含数据分析，全英文，望英语达人下载数据包过大，分成三部分上传，此为part1。1-3全下载后点击part1解压缩即可。
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企业供应链物流管理---海尔、沃尔玛成功模式
第一讲 多边共赢的供应链物流模式1.引言2.供应链物流的内涵3.供应链重组的原因4.供应链物流的模式5.供应链物流的应用第二讲 非核心竞争力的物流外包模式1.物流是否是企业核心竞争力2.企业何时需要物流外包3.物流外包时的注意事项4.企业物流外包的案例第三讲 第三方物流竞争模式1.第三方物流的涵义2.怎样看待中国第三方物流3.第三方物流竞争的关键4.海尔第三方物流发展战略5.全球前十强企业物流模式第四讲 采购物流的主要实践技能1.采购物流的内容2.采购物流应注意的问题3.采购订单不要采购库存4.案例分析第五讲 生产物流的主要实战技能1.生产物流的内容2.生产物流应注意的问题3.订单需求拉动生产物流4.案例分析第六讲 销售物流的主要实践技能（一）1.建立配送中心的时机2.选择建立配送中心的地点3.完善配送中心数据4.案例分析(一)第七讲 销售物流的主要实践技能(二)1.案例分析(二)2.运输配送第八讲 有效改善供应链物流系统（一）1.传统物流系统的弊端及改进方法2.电子商务供应链物流系统的子系统3.电子商务供应链物流系统的操作平台第九讲 有效改善供应链物流系统（二）1.电子商务供应链物流系统的优越性2.建立电子商务供应链物流系统所需的组织调整3.如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾第十讲 有效降低供应链物流成本（一）1.物流冰山学说2.物流是企业的第三利润源3.企业物流成本的构成4.企业物流成本的控制5.物流成本控制的成功案例第十一讲 有效降低供应链物流成本（二）1.改变物流方式降低物流成本2.巧用人才降低物流成本3.物流成本预算决算用表第十二讲 如何挑战供应链零库存（一）1.寄售零库存的涵义2.为什么要实施寄售零库存3.实施寄售零库存的条件4.寄售零库存的关键问题5.寄售零库存的案例解析第十三讲 如何挑战供应链零库存（二）1.供应商管理用户库存的涵义2.为什么要实施供应商管理用户库存3.实施供应商管理用户库存的条件4.供应商管理用户库存的关键问题5.供应商管理用户库存的案例解析第十四讲 如何进行供应链库存的盘点1.盘点的涵义、目的及原因2.盘点的方法和流程第十五讲 如何选择与评估供应商（一）1.供应商对供应链成功的意义2.考核供应商的指标以及内容3.供应商考核指标的案例分析第十六讲 如何选择与评估供应商（二）1.供应商选择的案例分析2.选择与评估流程图分析3.选择与评估供应商评分表4.选择与评估供应商测试题第十七讲 如何改进供应链的采购模式（一）1.采购模式类型和采购成功关键2.制造型企业集团统一采购模式3.零售企业三三制采购激励模式4.GE公司的在线采购模式（上）第十八讲 如何改进供应链的采购模式（二）1.GE公司的在线采购模式（下）2.麦当劳本土化采购模式3.两种招标采购模式案例第十九讲 供应链物流绩效评估1.物流绩效的评估方法2.收集标杆资料的途径3.传统物流绩效评估的局限4.物流绩效评估的步骤5.美国施乐公司物流绩效评估实践 第二十讲 如何有效培训物流主管1.如何建立梯队式物流培训体系2.供应链物流培训六种途径第二十一讲 海尔物流——制造业物流典范（一）1.什么是海尔物流的“一流三网”2.海尔为什么要进行物流流程再造3.物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器4.海尔物流的三个JIT同步流程第二十二讲 海尔物流——制造业物流典范（二）1.海尔物流流程再造的三大步骤2.海尔物流流程再造前后比较第二十三讲 沃尔玛物流——零售业物流典范（一）1.物流如何使沃尔玛腾飞2.物流如何借助IT3.物流使用的IT手段4.神奇的配送中心第二十四讲 沃尔玛物流——零售业物流典范（二）1.IT在物流中的运用（一）2.IT在物流中的运用（二）3.IT在物流中的运用（三）
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现代物流管理——国际物流管理
上海大学物流管理的资料现代物流管理——国际物流管理上海大学 徐勇谋国际物流管理1.国际物流概述2.国际物流管理的内容3.ICT&ITS在国际物流管理中的应用4.国际物流管理研究新动向1.国际物流概述1.1.国际物流的概念国际物流就是在不同国家之间展开的商务活动中，与商品移动相关的运输、配送、保管、包装、装卸、流通加工及信息管理。国际物流(internationallogistics，简称IL)的狭义理解是： 当生产和消费分别在两个或两个以上的国家(或地区)独立进行时，为了克服生产和消费之间的空间隔离和时间距离，对物资(商品)进行物理性移动的一项国际商品贸易或交流活动，从而完成国际商品交易的最终目的，即实现卖方交付单证、货物和收取贷款，而买方接受单证、支付货款和收取货物的贸易对流条件。1.2.国际物流的特点：物流成本较高物流环境存在差异，环境适应性要求高，风险也大物流系统范围更广，需要国际服务业的支持必须有国际信息系统的支持需要高层次的物流管理人才国际物流标准化的要求较高1.3.国际物流的发展1.3.1.国际物流管理的发展历程二战以前——萌芽阶段二战以后——系统物流进入国际领域60年代——开始大规模物流70年代——大规模物流，服务水平提高 （标志：集装箱与国际联运）80年代——物流信息系统和EDI系统的应用90年代——信息化高度发展阶段
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[推荐]著名企业退货物流管理对比分析
著名企业退货物流管理对比分析 越来越多的企业认识到退货管理的重要性，他们采取积极的措施节约资金、提高客户满意度。没有人喜欢产品退货，但是这个供应链的不可避免的“肿瘤”正在引起企业的关注，企业已经认识到退货管理对客户关系、品牌忠诚度和净收益的重要性。特别是刚刚过去的这一年，我们注意到更多的执行主管关注这一领域，他们想了解为什么会产生退货、退货对财务的影响，以及如何降低退货。退货管理很复杂，不仅包括需要快速地再储存和再销售的产品，还包括需要修理、整修的产品，这些产品往往有保修卡，以及根据环保要求需要安全处理的产品。对于销售供应链，我们会根据不同的产品成倍增加销售渠道；同样地，逆向物流也需要增加渠道。但是，由于所有的退货不能以同样的方式处理，而且退货占所有售出产品的20%，所以退货管理对大多数企业来说还是一个棘手的问题。 一、曼哈顿的退货解决方案 为了帮助消费者处理不同的退货，曼哈顿合伙企业——美国亚特兰大一家供应链提供商与其他的软件提供商设计了新的解决方案。大多数企业都有自己处理退货的方针，要遵循许多的供应商规则，但是这些方案都不简单。据曼哈顿合伙企业逆向物流的高级总管DavidHommrich介绍，其实每一个企业都会有自己的退货产品的处理政策，但是由于每一个企业的政策不同，加上操作人员对其不熟悉，使得处理退货的政策指南只能束之高阁，无人问津。因此，曼哈顿合伙企业的一个目标就是要使退货政策深入人心。 曼哈顿合伙企业的“退回供应商”模型能够把所有供应商退货管理的政策纳入计划。比如说，一个DVD制造商要求每次退回的DVD数量为20。那意味着企业必须搁置19件，直到第20件到来才能处理。然而，曼哈顿的“退回供应商”模型可以自动生成一个拣选票据，并且能够把票据传输给仓储管理系统。这样，曼哈顿合伙企业就可以避免退货管理中经常出现的问题。 此外，曼哈顿合伙企业的退货政策还具有“守门”功能，可以防止不符合条件的产品的退回。例如，一个制造商可能与一家批发商签订协议，不管是否是质量问题，都只允许一定比例的退货。在这种情况下，企业就必须实时掌握退货的数量。一些企业只允许批发商每季进行一次退货，另一些企业的退货数量与产品的生命周期有关。不管哪种情况，都涉及“守门”功能。曼哈顿合伙企业按照退货处理政策，以关系、产品或环境为基础，动态地解决各种情况，自主决策。 二、CellStar退货解决方案 Yantra是美国马萨诸塞州吐克斯伯利镇的一家供应链执行商。该企业也使用退货政策来管理保修问题。保修问题只是Yantra的客户——CellStar提供的诸多逆向物流服务中的其中之一。CellStar是美国德克萨斯州北部卡罗顿市的一家移动电话的物流服务提供商。CellStar提供的一项新服务——Omnigistics，是专门为移动电话退货处理设计的。据CellStar副总裁兼总经理克里斯·史密斯介绍，该企业的前向物流非常成熟，但是逆向物流非常薄弱，绝大多数使用电子制表软件和其他国产软件。 另外，移动电话行业还有许多问题。不同的移动电话不仅结构、样式各异，所应用的软件技术不同，而且保修政策也各不相同。严格来讲，每月都有无数个移动电话从客户端退回。这些退回的移动电话都必须经过检验和评估，以确定是否能保修、修理是否经济。特别是当客户退回在保修期内的电话时，企业又得给客户另外一部电话，新移动电话的平均销售价格为150美元，又是一笔昂贵的费用。CellStar提供的Omnigistics服务主张为客户修好那部移动电话，而不是换部新的，这样就可以降低30%到40%的成本。 由于Omnigistics的诞生，当客户的移动电话出现问题并且在保修期内时，他们会直接打电话到电话中心。然后，电话中心记录下这部电话的信息，并通过电子数据传输给CellStar一份那个客户的资料。第二天，CellStar就会邮递给客户另外一部价格、型号相当的新电话。收到这部新电话的同时，客户会用刚刚收到的包装退回那部出现问题的电话。在最初客户给电话中心打电话时，有关这部电话的所有信息，包括产品序列号，都会被输入Yantra的系统。序列号也有助于Omnigistics确定产品是否仍然在保修期内。同时，当退回的产品在逆向物流链上流动时，也可以计算出它的劳动成本。 Omnigistics不仅带来成本的降低和客户服务水平的提高，而且使企业获取了更多的信息。CellStar向零售商和制造商报告修理任务的总数，可以获取许多有关有价值的可靠信息，这可以使企业提前采取措施。另外，CellStar按照环保要求处理退货产品为公司的发展提供了很大的发展空间。因为2005年加利福尼亚州将实行一部新的法律，这部法律要求移动电话的运输商和零售商必须按照环保要求处理终端电话。三、东芝的退货解决方案东芝电脑的退货管理存在着不同的问题，因为客户想要他们之前使用的、存有所有资料的那个电脑，替代电脑根本不行。因此，客户满意的两个关键因素是速度和第一时间的修理。如果东芝忽略了这两个因素中的任意一个，客户满意度就会降低。 东芝采用六西格玛法寻找缩短修理时间的解决方案。东芝想要外包这项业务，起初对合作伙伴的选择犹豫不决——选择修理企业，还是物流企业？实际上，对于大规模的退货处理业务，具备修理和物流服务双重功能的企业很少。最后，东芝选择了UPS集团旗下的供应链管理解决方案事业部(UPSSupplyChainSolutions)——具备修理能力，更为重要的是在物流领域处于核心地位。在物流与修理服务两者之间，东芝更加注重物流，因为东芝坚信修理技能可以学习、改进，而物流模型难以模仿。 UPS位于美国路易(斯)维尔的飞机跑道也是一个大的有利条件。东芝的零件存储和修理中心都位于路易(斯)维尔。结果，双方合作以后，库存竟然变得非常好，因为零部件不用离开工厂。而且，修理周期也大大缩短，由过去的10天降为4天。在修理周期缩短方面UPS发达的店铺网络贡献最大。现在，UPS再也不用花费几天时间，邮寄给客户一个替代的退回产品。客户可以去往任何一家UPS店铺，店铺会为客户包好产品并在当天送出。 四、NeimanMarcus的退货解决方案 能够很容易地使产品在供应链上逆向传输对退货管理非常重要。美国得克萨斯州达拉斯市的一家高消费阶层的零售商NeimanMarcus，采用Newgistics提供的“敏捷标签”(SmartLabel)解决方案，实现了小包装客户退货产品在供应链上的逆向传输。 据NeimanMarcus的副总裁GregShields介绍，NeimanMarcus在运输一件产品的时候，会将运输标签和拣选单据放入包装箱(盒)中，这张标签记录了产品的信息。同时，拣选单据也附有一个便于退货处理的“敏捷标签”。敏捷标签的条形码上记录了装运的所有必要信息。如果客户决定退回产品时，他可以使用同样的包装材料并再次使用这个敏捷标签。客户可以把包装好的退货产品送到任意一家邮局，或者放进家附近的邮筒。然后，Newgistics从邮局取出这些包裹，运送到自己的工厂进行拣选和拼装。Newgistics按照纸板箱的尺寸用托盘装运，这又降低了劳动成本。而且，Newgistics会送出运前通知，这使得NeimanMarcus能够及早行动，非常快地处理好退货。平均来讲，NeimanMarcus处理一件退货产品只需要3.77天。在退货产品的同一天，企业就能处理50%，这大大提高了客户满意度。在一项对客户满意度的调查中，超过90%的客户认为Newgistics的服务是五星级，这也是最高的等级。此外，这项服务使零售商也非常满意。 退货物流正在成为企业竞争中的重要组成部分，尤其是欧盟又将对电子产品回收执行新的规则，其重要性更趋明显。
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《企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式》
第一讲多边共赢的供应链物流模式1.引言2.供应链物流的内涵3.供应链重组的原因4.供应链物流的模式5.供应链物流的应用第二讲非核心竞争力的物流外包模式1.物流是否是企业核心竞争力2.企业何时需要物流外包3.物流外包时的注意事项4.企业物流外包的案例第三讲第三方物流竞争模式1.第三方物流的涵义2.怎样看待中国第三方物流3.第三方物流竞争的关键4.海尔第三方物流发展战略5.全球前十强企业物流模式第四讲 采购物流的主要实践技能1.采购物流的内容2.采购物流应注意的问题3.采购订单不要采购库存4.案例分析第五讲 生产物流的主要实战技能1.生产物流的内容2.生产物流应注意的问题3.订单需求拉动生产物流4.案例分析第六讲 销售物流的主要实践技能（一）1.建立配送中心的时机2.选择建立配送中心的地点3.完善配送中心数据4.案例分析(一)第七讲销售物流的主要实践技能(二)1.案例分析(二)2.运输配送第八讲有效改善供应链物流系统（一）1.传统物流系统的弊端及改进方法2.电子商务供应链物流系统的子系统3.电子商务供应链物流系统的操作平台第九讲有效改善供应链物流系统（二）1.电子商务供应链物流系统的优越性2.建立电子商务供应链物流系统所需的组织调整3.如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾第十讲有效降低供应链物流成本（一）1.物流冰山学说2.物流是企业的第三利润源3.企业物流成本的构成4.企业物流成本的控制5.物流成本控制的成功案例第十一讲有效降低供应链物流成本（二）1.改变物流方式降低物流成本2.巧用人才降低物流成本3.物流成本预算决算用表第十二讲如何挑战供应链零库存（一）1.寄售零库存的涵义2.为什么要实施寄售零库存3.实施寄售零库存的条件4.寄售零库存的关键问题5.寄售零库存的案例解析第十三讲如何挑战供应链零库存（二）1.供应商管理用户库存的涵义2.为什么要实施供应商管理用户库存3.实施供应商管理用户库存的条件4.供应商管理用户库存的关键问题5.供应商管理用户库存的案例解析第十四讲如何进行供应链库存的盘点1.盘点的涵义、目的及原因2.盘点的方法和流程第二十讲如何有效培训物流主管1.如何建立梯队式物流培训体系2.供应链物流培训六种途径第二十一讲海尔物流——制造业物流典范（一）1.什么是海尔物流的“一流三网”2.海尔为什么要进行物流流程再造3.物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器4.海尔物流的三个JIT同步流程第二十二讲海尔物流——制造业物流典范（二）1.海尔物流流程再造的三大步骤2.海尔物流流程再造前后比较第二十三讲沃尔玛物流——零售业物流典范（一）1.物流如何使沃尔玛腾飞2.物流如何借助IT3.物流使用的IT手段4.神奇的配送中心第二十四讲沃尔玛物流——零售业物流典范（二）1.IT在物流中的运用（一）2.IT在物流中的运用（二）3.IT在物流中的运用（三）第二十讲如何有效培训物流主管1.如何建立梯队式物流培训体系2.供应链物流培训六种途径第二十一讲海尔物流——制造业物流典范（一）1.什么是海尔物流的“一流三网”2.海尔为什么要进行物流流程再造3.物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器4.海尔物流的三个JIT同步流程第二十二讲海尔物流——制造业物流典范（二）1.海尔物流流程再造的三大步骤2.海尔物流流程再造前后比较第二十三讲沃尔玛物流——零售业物流典范（一）1.物流如何使沃尔玛腾飞2.物流如何借助IT3.物流使用的IT手段4.神奇的配送中心第二十四讲沃尔玛物流——零售业物流典范（二）1.IT在物流中的运用（一）2.IT在物流中的运用（二）3.IT在物流中的运用（三）第十五讲如何选择与评估供应商（一）1.供应商对供应链成功的意义2.考核供应商的指标以及内容3.供应商考核指标的案例分析第十六讲如何选择与评估供应商（二）1.供应商选择的案例分析2.选择与评估流程图分析3.选择与评估供应商评分表4.选择与评估供应商测试题第十七讲如何改进供应链的采购模式（一）1.采购模式类型和采购成功关键2.制造型企业集团统一采购模式3.零售企业三三制采购激励模式4.GE公司的在线采购模式（上）第十八讲如何改进供应链的采购模式（二）1.GE公司的在线采购模式（下）2.麦当劳本土化采购模式3.两种招标采购模式案例第十九讲供应链物流绩效评估1.物流绩效的评估方法2.收集标杆资料的途径3.传统物流绩效评估的局限4.物流绩效评估的步骤5.美国施乐公司物流绩效评估实践
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【1号店：一日三送 仓储物流管理技巧】
1号店订单物流特点包括：1.订单数量大，行数多且不固定；2.SKU数量大，商品品类繁杂，需要跟踪其不同属性；3.Unit数量多；4.配送的时效性强；5.各种打印单据、面单、标签和报表有十几种，打印要求各不相同；6.异常DO处理流程；7.随机性较大1号店订单物流特点包括：1.订单数量大，由于我们以百货、食品这两类商品为主，订单行数多且不固定；2.SKU数量大，1号店在线销售商品大约90万个SKU，商品品类繁杂，需要跟踪其不同属性；3.Unit数量多；4.配送的时效性强，很多订单都是半日达，甚至一日三送；5.各种打印单据、面单、标签和报表有十几种，而且格式和数量都不同，所以对打印的要求也各不相同；6.异常DO处理流程；最后一点就是随机性较大。1号店的仓储物流解决方案：1.拆零拣选技巧：1号店在订单进行拆零拣选作业方面，全程使用RF手持终端操作，综合多种拆零拣选模式。据1号店供应链信息技术总监杨平透露，目前电子标签DAS/DPS管理系统已覆盖到整个仓库的大部分区域。1号店拆零拣选方案的考虑因素主要依靠：1.确认货品是否属于贵重、温控和特殊品类；2.对商品的体积进行分类，因为异形或者大体积货品、中小体积货品的订单流程都是不同的；3.货品的重量也是需要考虑的因素之一，因为超重商品的订单流程和一般商品的流程不同；4.还要专门针对快消货品和长尾货品进行分析，分别制定出与之相适宜的操作流程。2.波次拣货法：1号店采用波次拣货方法。根据客户的送货时间要求建立一个数据池，对这些数据进行分析，把订单进行分类，再进行预分配。这样既可把有共性的订单合并在一个波次中，使其拣选路径变短，拣货效率大幅提高。3.订单合并法：在仓储拣选管理上，拣选路径设计对仓储物流效率有着至关重要的影响。通过订单合并的方法，根据一个波次中的商品分布情况来选择最短的拣货路径，将波次逻辑嵌入TSP模型，对波次的拣货任务进行拣货路径优化，以缩短整个波次的拣货路径。并且采用电子标签DAS/DPS管理系统，目前已覆盖到整个仓库大部分的区域，可提高拣货和分拣的准确性和效率。http://ww3.sinaimg.cn/bmiddle/9ebacd51jw1e00boxbl68j.jpg
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第三方物流公司运输选择差异研究[阳民物流管理前沿文献选读]
Howdifferentiscarrierchoiceforthirdpartylogisticscompanies核心思想：本文的目的是测试关于如何选择自己的运营商方面。第三方物流公司是否与其他的最终托运人不同。本文提出的托运选择模型的结果表明第三方物流公司相对于其他最终托运人来说更倾向于反对联合运输。主要结论如下：模式和运营商选择模型需要考虑第三方物流和其他最终托运人之间的差异；在选择运营商过程中，随着第三方物流公司作用的增加，他们反对联合运输的强大偏见将会对增加铁路货运比例提出进一步的挑战。作者简介扎卡里帕特森博士麦吉尔大学，蒙特利尔（2007）Collaborateur科学研究电子邮件epfl.chzachary.patterson电话+41216939329传真+41216938060所学语言英语，法语，西班牙语，意大利语，德语戈登博士澳尤因职称教授院系地理机构麦吉尔大学学历博士语言英语穆尔塔扎海德尔，博士，教授是一个供应链/物流管理和研究所主任的房屋及流动罗杰斯管理学院在怀雅逊大学的特德。他也是在工程学院在加拿大麦吉尔大学的兼职教授。瑞尔森来之前，海德尔教授讲授的旅游需求预测，基础设施投资分析，土地开发和麦吉尔大学。海德尔教授专门从事战略在北美的贸易走廊的分析。海德尔教授特别感兴趣的是找到当前和未来的基础设施瓶颈的解决方案，可能妨碍货物和服务的流程，因此可能产生不利影响加拿大？S的贸易竞争力。海德尔教授分析了托运人，承运人的决策，以及第三方物流面对面沿着贸易路线和模式在北美的主要贸易通道。目前，海德尔教授研究的瓶颈是在加拿大港口的解决方案。海德尔教授还承诺在加拿大的住房供应开创性研究。他的研究集中在营建业对微观经济行为的建设者。海德尔教授是加拿大的研究论坛和交通运输研究局的交通及土地发展委员会董事会成员。一个工程在白沙瓦大学毕业，后来他获得硕士学位的交通工程和规划，并获得博士学位在分析城市系统从多伦多大学。他还获得了由瑞尔森大学新闻杂志证书。海德尔教授也有助于南亚关于发展问题的新闻媒体。1.引言随着企业越来越多的寻求外包活动，使用外部物流（通常称为第三方物流公司或者第三方物流）以组织货物运输的需求急剧上升。关于运营商的第三方物流选择是否与传统的最终托运人不同这一点，我们知道的很少。这一部分期望对运输的方式产生影响。在运营商选择过程中理解第三方物流显示出来的任何差异对于它本身来说都是非常有用的，而且在评价铁路货运增加其运输份额的过程中也是非常有用的。本文首先综述了第三方物流供应商的研究文献，然后描述了本研究为基础的调查，以先前铁路选择研究的背景和这项研究中使用的数据集开始。本文将继续描述如何测试第三方物流和其他运营商之间的不同，介绍了评估第三方物流和其他最终托运人的模型结果。本文总结了铁路增加其运输份额的潜力以及更普遍的货运模式选择模型。第三方物流公司是提供各种各样的与物流有关服务的行业。第三方物流提供的服务包括公共仓储、合同仓储、运输管理、配送管理、货运整合以及整个供应链管理。由于企业试图外包非核心业务，包括运输物流活动，20世纪80年代时，第三方物流的使用迅速增加。由于这种增长，学术文献和商业媒体都对此有极大地兴趣。总体而言，很明显，自从使用第三方物流以来，他们作为货运运输模式选择变得越来越重要，因此是需求的一个来源。如果关于承运人和模式选择方面，第三方物流的行为与其他托运人不同，那么对于理解将来货运需求来说，这具有重要的意义。本文试图调查关于承运人和模式选择倾向方面，第三方物流在何种程度上是不同的。数据集对于每一个被调查者来说，他包括18个问题。每一个问题要求被调查者在特定货物范围内的环境下，在3个可替代的承运人之间进行选择，对每一个运营商的细节进行了描述。当货物到达时，无论其是否是委任，其价值高与低，是否易碎或者是否易腐，以及其大小。关于承运人的属性，提供了5个：成本，时间可靠性，损害的风险，安全风险，以及承运人是否将通过铁路运输作为运输货物的一部分。这项调查包括所有的走廊最终托运人，他们是：有50个雇员的生产设施，在该位置有多于50个雇员的总行或者分行的批发商和零售商，以及所有第三方物流公司。第三方物流公司（第三方物流）用于被其他企业雇佣集中组织货物运输。调查中使用的公司的名单是邓白氏的百万美元的数据库软件（MDDI），其是在安大略省和魁北克所有超过100万美元销售额或雇员超过20的公司。整体而言，7229属于这样的公司。这份名单提供给电话调查公司以网上调查接触和招聘受访者。这项调查是在8月中旬至2005年12月初进行的。对列表中的所有公司进行了接触。其中，680个同意参加。最终，由392受访者中完成结果，其中25个是第三方物流。建模方法该模型采用的方法是如下。首先，所有观测到的数据是由一个全球性的混合罗吉特所估计的。该模型通过以模型的一般形式开始，删除无关紧要的变量而得到的。换言之，更具体的全球模式是由从更一般的形式模式向更具体的模型“测试”得到的。在第二阶段，对第三方物流与其他托运人不同效用的统计进行了测试，因此他们应该有模型的蓝本。对于数据的子集来说，通过解释性变量与虚拟变量的互动来确定子集的值，在这种情况下，模型系数允许独立的变化。然后对这些相互作用的变量的联合变量进行测试。在这种情况下，第三方物流和其他最终托运人之间的测试就开始了。因此，对显著变量和虚拟变量相互作用进行测试。如果测试结果是显性的（即零假设被拒绝），估算第三方物流独立于其他最终托运人的模式时，这无异于说这是显著的解释能力，因此，应该对分开模式进行估计。在最小二乘环境下，F测试是用来测试子集具体系数的联合显著性的。由于这是一个涉及最大似然估计得离散选择分析，所以相似似然检测是适当的。模拟结果模型中使用了三种不同类型的变量。首先，运营属性包括成本，时间的可靠性，损失和安全风险，以及暗示联合运输的变量。第二，托运人属性，如它们的大小和与载体相互作用的地理位置的属性。最后托运的相互作用以及载体属性都包括在内，例如成本与装运货物种类之间的相互作用，例如由委任，高价值或易腐货物。装运距离亦与载体的属性之间有相互影响。第三方物流和其他最终托运人的模型的结果放到一起，如下。第一，第三方物流更倾向于反对联运模式。对于高风险货物来说，有证据表明第三方物流对价格不敏感而对其他载体特点比较敏感。相对于其他最终托运人来说，高风险货物和运营商特点的交叉系数较大。第三方物流有较大的标准误差和置信区间，削弱了这样的结论，但这不排除它作为一种可能性。如果能有更多的观察数据，标准误差会更小。如果他们与其他最终托运人一样小，那么第三方物流系数的置信区间就会落在其他最终托运人的置信区间之外。由于这不是实际情况，它是没有理由得出如此强烈的结论的。然而，至少这些结果为第三方物流和其他最终托运人之间的差异提供了第一个证据。他们还建议需要进一步研究，以建立两种类型的托运人之间载体偏好的差异。讨论的结果和结论本文对文献的贡献如下。第一，它代表的首次尝试建立和量化托运人选择自己的运营商的模式选择和偏好差异，其次，它清楚地表明，第三方物流对联运运输有一个强烈的偏见。第三，证明了第三方物流的行为与其他最终托运人在某些方面是不同的。特别是它表明了第三方物流对常规运输成本更加敏感。他也表明他们对高风险货物是更为敏感的。对于最后的观察太绝对是不合理的，因为对两个模型系数置信区间的分析没有证实这一结论。然而，事实是有更多的第三方物流企业的数据从而缩小了置信区间，这些分歧很可能诞生。因此这提出了对第三方物流进一步研究的前瞻性。这个结果也是最难解决的问题''为什么第三方物流的行为不同于其他最终托运人？两者合计，尽管这一主题缺乏文献和理论的支持，结果产生了一个有趣的解释。也许为高风险货物增加灵敏度装运属性是由于这一事实，即第三方物流是服务客户。由于对于高风险货物来说风险比较庞大，一般托运人更关心抵达时间和货物的良好状态。对于其他最终托运人来说，通过改变运营商可以处理拙劣的装运。对于托运人使用第三方物流来说，通过改变其自己的第三方物流来处理拙劣的装运。从第三方物流的角度来看这样一个事实：拙劣的装运可以导致客户损失，使得他们对运营商的属性更加敏感，特别是高风险货物的情况下更是这样。在大多数情况下，第三方物流以他们客户的最佳利益作为行为的标准。因此，他们对成本和时间的可靠性更敏感。如果是易碎产品的话，他们对损害的风险也特别敏感，如果货物是由委任的，他们对时间的可靠性更敏感，等等。第三方物流总是以客户的利益出发，这也就是他们为什么这么流行的原因。由于在货物运输中，第三方物流的重要性急剧增长，这项研究有两个重要的影响。首先，第三方物流似乎很不愿意用联运承运，这对增加铁路模式份额提供了一个更大的挑战。第二，这对运营商和模式选择具有更广泛的意义。特别是，它表明，第三方物流和其他最终托运人之间未能捕捉到差异将导致模型使用不足，当然是在运营商模式下，也许在其他模式下也是。因此，未来的模式应该寻求找到第三方物流和其他最终托运人之间的差异，将来的研究应该能够更好的理解他们之间的差异。TransportationResearchPartE:LogisticsandTransportationReview,InPress,CorrectedProof,Availableonline2March2010ZacharyPatterson,GordonO.Ewing,MurtazaHaiderAbstractThepurposeofthispaperistotestwhetherthirdpartylogisticscompanies(3PLs)aredifferentfromotherend-shipperswithrespecttohowtheychoosetheircarriers.Theresultsofcarrierchoicemodelsdevelopedinthispapersuggestthat3PLsaremorebiasedagainstintermodalshippingthanotherend-shippers.Theprincipalconclusionsareasfollows:modeandcarrierchoicemodelingneedstotakeintoconsiderationdifferencesbetween3PLsandotherend-shippers;andwiththeincreasingroleof3PLsinchoosingcarriers,theirstrongerbiasagainstintermodalshippingwillpresentfurtherchallengestoincreasingfreightrailmodeshare.ArticleOutline1.Introduction2.Literaturereview–3PLs3.Thedataset3.1.Arandom-effectsmixed-logit4.Modelingapproach5.Modelingresults5.1.The‘otherend-shippers’model5.2.Comparisonofmodelsfor3PLsandotherend-shippers6.DiscussionofresultsandconclusionsReferences下载：http://www.ampoc.org/editors/sysimage/file/rar.gifHow.rar
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[下载]物流管理工作细化执行与模板
物流管理工作细化执行与模板目录第一章物流公司岗位设计与工作事项...6一、物流公司岗位设计模板...6（一）中小型物流公司岗位设计...7（二）大中型物流公司岗位设计...8第二章物流管理规划与计划细化执行与模板...9一、物流市场调研流程工作流程...9二、物流管理规划执行工具...10（一）物流市场调查实施计划表...10（二）竞争对手市场情况调查表...11（三）物流市场需求预测调整表...12（四）物流项目开拓调查分析表...12三、物流工作计划制定执行工具...13（一）部门月份重点工作计划表...13（二）工作计划执行记录反馈表...13（三）物流工作计划商讨通知书...14第三章市场拓展管理细化执行与模板...15一、客户调查流程工作流程...15二、客户调查执行工具...16（一）客户调查计划表...16（二）客户信用评估表...16三、客户开发执行工具...17（一）新开发客户报告表...17（二）年度开发计划总表...17四、大客户开发管理执行工具...19（一）大客户管理档案表...19（二）大客户等级评估表...19（三）大客户业务月报表...20五、招投标管理执行工具...20（一）投标报名表...20（二）标书评审表...21（三）投标总结表...22第四章仓储管理细化执行与模板...23一、验收入库管理流程...23二、验收入库管理执行工具...24（一）发货通知单...24（二）货物入库单...25（三）货物检验单...25（四）货物拒收单...25（五）货物资料卡...26三、货物保管执行工具...26（一）库房温湿度记录表...26（二）货物移仓申请表...26四、盘点管理执行工具...27（一）仓库盘点记录表...27（二）盘点盈亏汇总表...27五、库存控制管理执行工具...27（一）库存月报表...27（二）库存控制表...27（三）库存货物评估明细表...28（四）积压变质货物处理表...28（五）呆滞货物处理汇总表...28六、货物出库管理执行工具...28（一）发货通知单...28（二）货物出库单...29（三）出库日报表...29（四）退货缴库单...29（五）退货报告单...29第五章运输配送管理细化执行与模板...30一、车辆管理流程...30二、车辆管理执行工具...31（一）车辆检查表...31（二）派车通知单...32（三）车辆费用报销单...32（四）车辆事故报告表...33（五）车辆保养维修记录表...33（六）车辆费用支出月报表...34（七）运输车辆费用预算表...34三、货物运输管理执行工具...35（一）运输通知单...35（二）货物运输单...36（三）领油申请表...36（四）备件领用单...37（五）费用申请单...37（六）运输记录表...37四、配送作业管理执行工具...38（一）发货通知单...38（二）送货统计表...38（三）退货登记表...39（四）交运物品清单...39第六章客户服务管理细化执行与模板...40一、客户服务管理流程...40二、客户服务管理执行工具...41（一）客户服务标准单...41（二）客户服务调查表...42（三）客户服务检查表...42（四）客户服务评价表...44（五）客户服务改进表...44三、客户投诉管理执行工具...45（一）客户投诉登记表...45（二）投诉处理报告表...45（三）投诉处理通知单...46（四）客户投诉追踪表...46第七章物流成本管理细化执行与模板...48一、物流成本预算流程...48二、物流成本预算执行工具...49（一）储存成本分析表...49（二）运输成本分析表...49（三）物流成本预算表...49（四）ABC物流成本预算表...51三、物流成本控制执行工具...53（一）形态别物流成本控制计算表...53（二）机能别物流成本控制计算表...54（三）适用范围别物流成本计算表...54（四）物流成本降低方法分析表...55第八章物流信息管理细化执行与模板...57一、信息系统构建流程...57二、物流信息系统管理执行工具...59（一）物流信息状态自检表...59（二）信息系统故障记录表...59（三）信秘系统维护记录表...60（四）系统运行效果分析表...60三、电子商务物流管理执行工具...61（一）业务信息联络处理单...61（二）电子商务物流检查表...61（三）电子商务综合评价表...61第九章财务管理细化执行与模板...63一、财务预算管理流程...63二、财务预算管理执行工具...65（一）业务费用预算表...65（二）运输费用预算表...65（三）管理费用预算表...66（四）固定资产支出预算表...67三、会计核算管理执行工具...67（一）会计账册登记表...67第十章行政人事管理细化执行与模板...68一、行政事务处理流程...68二、行政事务处理执行工具...69（一）收文登记表...69（二）文件会签单...70（三）办公用品申购表...70（四）办公用品领用单...70三、人事管理执行工具与模板...71（一）年度招聘计划表...71（二）人员面试评估表...72（三）员工信息登记表...72（四）培训调查意见表...73（五）培训需求分析表...74（六）培训计划安排表...76（七）培训效果评估表...76（八）员工考核评分表...77（九）员工培训档案表...78第十一章国际物流细化执行与模板...79一、国际物流运作流程...79二、国际物流运作执行工具...80（一）出口货物报检单...80（二）进口货物报检单...81（三）出口货物报关单...82（四）进口货物报关单...83三、国际货运业务管理执行工具...84（一）海运托运单...84（二）海运装箱单...85（三）海运货运单...85（四）海运收货单...86（五）海运提货单...86（六）空运托运书...87（七）包机申请表...87（八）航空货运单...88第十二章物流管理工作相关文案及方案...90一、配送需求调研报告...90二、物流业务招标公告...91三、物流项目投标样函...93四、物流项目投标标书...94
