发帖
雷达卡
美国明尼苏大大学心理系Campell教授，于20世纪70年代首次从系统的观点对培训的过程进行了描述，现在这种培训过程和模式的描述已被培训领域所公认：培训不仅仅是上一堂课或手把手地教给员工一项技能，它是一个系统的流程，包括培训需求分析、课程设计、培训实话过程，最后对培训的效果进行评估，见表1：
第一，未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确。员工培训是人力资源投入的最重要形式，是保持员工与工作匹配的关键环节。员工培训成功与否，直接决定着人力资源的管理有否效果。由于培训必须支付高额费用，再加上组织需安排必要的员工接替工作，所以组织必须首先明确培训目的，并根据培训目的选择适当的时机向恰当的人员提供恰当的培训。相比传统的人事管理，人力资源管理中的培训目的更加广泛，组织选派员工参加培训，不仅希望通过提升员工素质与技能来满足组织发展需要，而且更可以通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀员工，达到人职匹配最大化。
开展培训需求分析评价，就是对组织战略、目标、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目标。培训需求评价应当在组织、任务和员工个人等三个层面上进行，针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目，特别是需针对岗位的需要达到人职、岗职匹配，层次过高或过低的培训均不合适。
第二，未选择适宜的培训方式。组织进行员工培训有多种选择，组织根据需要选择培训方式如授课、案例研究、轮岗培训、离岗培训等。当然也可以进行脱产培训、选派员工参加后续学历学位课程学习。提高员工工作能力，增强员工素质，通过适宜的培训方式对员工进行有针对性培训，不仅可以提高员工的工作技能、帮助员工及时更新知识，以保证员工与时俱进，能完成组织在不断发展、变化的社会、经济环境下制定的各项工作任务，而且员工随着知识的更新和技能的提高，其工作自信心和职业安全感也得到增强，工作会更专注，对组织的忠诚度满意度也会相应提高。
然而，如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工作中的问题得不到解决又增加了成本，另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用，这样就得不偿失了。
第三，没有合理的培训人员选拔机制。组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。根据上文分析，组织选派员工参加培训，最基本的目的是通过提升员工素质与技能来满足组织发展需要。因此，组织在选派参加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。组织应设法考核、选拔具有主动忠诚度的员工参加培训。组织培训的另一重要目的是通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀员工。在具有主动忠诚度的员工间选拔受训人员，须根据员工业务水平及其参加培训意愿等信息进行。组织培训还应满足组织进行人力资本投资的目的。根据美国经济学家企业员工培训体系的构建有效的企业培训体系是从企业自身的生产发展需要出发，通过学习训练等手段来提高员工的工作能力、知识水平及潜力发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终形成一个能够有效地改善企业的经营业绩以及个人职业生涯系统化的行为改变过程。爱德华·丹尼森的人力资本分析理论和雅各布·明塞尔的人力资本理论，教育投入和在职培训投入是人力资本投入的重要形式。组织进行人力资本投资而设计的培训计划，应结合员工个人职业发展规划选择受训人员，这样可以将企业人力资本投资收益最大化，从而大大高于物质资本的投入收益。
第四，缺乏合理的培训合同条款及违约的有效处理机制。现实中的“培训悖论”普遍存在，不少组织在为员工提供了良好的培训机会后，受培训员工却以“寻找更适合自身的发展机会”为由而离开原组织，甚至受雇于竞争对手，这不仅浪费人力物力，还对竞争对手“投怀送抱 ”，为此组织在选派员工参加培训时往往处于进退两难的境地。如何避免员工培训后流失，如何在培训中进一步提高员工的实际培训效果，最好的方法就是建立培训合同条款机制，验证培训有否效果可进行培训评估，培训后受雇于竞争对手可在条款上加以制约条件。
建立和实施有效的培训体系
第一，系统开展培训需求分析，明确培训目标。进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础，因而是培训活动的首要环节。任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术，组织可以通过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。采用必要性分析方法是通过收集、分析信息或资料，以确定是否必须通过培训来解决个体或组织所存在问题的方法。具体而言，可以通过访谈、问卷调查、观察、讲座等形式进行。整体性分析方法是指通过组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状态与现有状态之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及确定培训内容的一种方法。绩效差距分析法主要集中在工作行为的结果上而不是组织系统方面，是一种有效的、解决具体问题的方法。组织通过以上方法对培训需求进行系统分析，可以确定组织与个人发展兼顾的培训目标。
第二，建立培训评估系统，选择适宜培训方式。建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提。通过培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使以后培训做得更好。然而，由于受训人员在培训前后的差别显而易见，培训项目能为组织带来多少效益却很难通过公式化进行计算。实践证明，可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织实施培训的方式有多种选择，除了脱产学位培训外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训，主张界定员工的工作角色以使员工能够胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。
第三，完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境。选择合适的受训人员也是保证培训项目成功的必要条件。组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的能否成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作中，即培训的迁移程度。影响培训迁移的主要因素有培训设计、受训者特征和工作环境（如反馈和实践的机会）是影响培训迁移的三个最主要的因素。近年来，工作环境对培训迁移的影响逐渐受到了人们的重视，大量研究都已证实了其强大的影响。研究表明，培训迁移不能转化为业绩的原因，不在于培训本身而在于培训的迁移气氛，即允许受训者在工作中应用所学的环境条件。支持性组织气氛是影响培训迁移的主要因素之一，其中又以领导反馈、同事支持、时间支持为主要的影响因素。根据人力资源管理的相关理论，组织必须为受训人员提供充分发挥其知识技能的工作环境，也包括有竞争性的薪资待遇，如果不能提供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目，否则培训不会达到理想效果。
第四，建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失。组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。由于多数情况下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限（年限）。如果员工未能履行合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用。例如一些大企业首先要求员工在接受培训前签订培训合同，同时做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断。此外，给关键岗位的人才以市场报酬，目的就是防止人才流失。
然而，这些方法并不能解决所有员工流失问题。为此有人提出了通过搭建心理契约，以减少培训员工流失，企业通过实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，开展学习型组织、企业文化建设使员工的个人发展与企业目标规划相结合，就能建立员工与组织间的心理契约，有效减少培训活动中的违约现象，提高培训效率。
企业员工培训体系的构建关系到一个企业兴衰，要想使企业持久发展必须重视员工培训，这不仅仅关系到企业发展，更关系到员工职业生涯，所以各级企业都要重视且认真对待员工培训体系的构建。
作者：傅慧芳 来源：《现代企业文化·理论版》2010年第23期
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
