破解岗位评价难题

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岗位评价是根据各岗位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中各个岗位的相对价值进行综合比较和科学分析的过程。根据岗位相对价值，可以确定不同的岗位等级，并据此建立公平合理的薪酬体系。它以工作分析的结果作为评价的事实依据，同时又为科学合理的薪酬体系设计提供了理论依据，是介于工作分析和薪酬体系设计之间的一个必备环节。现在，越来越多的企业认识到了岗位评价对薪酬管理的作用和意义，岗位评价也受到了越来越多企业的重视和欢迎。但是，在实践中，不管是在认识层面还是操作层面上，岗位评价还面临着不少问题和困境。本文拟对岗位评价中常见的难点问题进行剖析，并提出解决这些问题的建议。　　消除员工恐惧
员工恐惧是指员工由于害怕岗位评价会给自己的切身利益或者工作环境带来威胁，而对岗位评价产生的一种畏惧心理。主要表现为评价委员在现场访谈、收集资料等与员工接触过程中，员工对评价委员的工作有抵触情绪，不支持其访谈或调查工作，提供虚假的信息资料，故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，同时又对其他岗位的工作予以贬低。其根本原因是员工担心岗位评价委员在根据收集的岗位信息进行岗位相对价值比较时，会造成他们所处岗位的重要性下降，从而使得他们所在岗位的等级降低，最后导致直接影响他们的薪酬回报。
　　为克服员工的这种恐惧感，关键是要让员工感受到岗位评价的科学性，从而增加员工对岗位评价结果应用的信任程度，实际上也增强了员工对薪酬体系的接受程度。在实践中，可以从以下三个方面入手：
    第一，在选择评价委员时，普通员工代表可以由全体员工推荐，最后选择那些对公司认同度较高、资历较老并具有一定影响力的员工，因为他们不但可以比较准确地评价岗位价值，还可以通过他们的影响将岗位评价的过程进行有效的宣传。
　　第二，岗位评价结果出来后，应及时张榜公布，反复征求意见，修改完善后经职代会讨论通过，使其真正体现绝大多数员工的共同意愿。
　　第三，公开承诺原则上不降低员工收入，在根据岗位评价的结果导入新的薪酬制度过程中，对于实际收入偏高而所处岗位价值较低的员工，采取就高不就低的办法予以照顾；对于实际收入偏低而所处岗位价值较高的员工，其工资的增长将依赖于重新评价的岗位价值的增加，从而保证岗位评价的顺利进行以及薪酬改革的平稳过渡。
　　确定评价委员
岗位评价主要决定的是一个组织内部各岗位的相对价值大小，不同的组织有不同的岗位设置，各岗位负有各自组织的特定使命，要想对这些岗位进行科学的评价，评价的人必须要有一定的管理高度，这样才能保证对所评价的岗位有较为全面的统筹。
　　有些企业为了体现充分发挥民主，评价委员中从一线岗位吸收了较多人员。而一般来讲，较基础层级的岗位任职人员很难对其他岗位尤其是较高层级的岗位有所了解，从而会降低岗位评价的准确性。还存在一个问题是，一线操作人员对于本职工作业务能力可能很强，但往往缺乏管理能力方面的培训和实际管理经验，另外，在许多制造业还要受到员工综合文化素质较低的制约。而岗位评价技术在人力资源管理中又是一项比较复杂的技术，从而导致这些人对岗位评价技术掌握上的困难，既降低了岗位评价会议的效率，又影响评价结果的质量。
　　有些企业为了体现岗位评价的科学性以及避免企业内部利益冲突，认为“外来的和尚好念经”，倾向于请外部专家来进行岗位评价。但是，外部专家虽然较好地掌握岗位评价技术，却很难了解组织的具体情况，所以，外部专家的主要作用应该是对评价委员进行技术培训并引导评价，而不适合亲自参与评价。
　　岗位评价本质上是一次重要的管理决策，需要中高层管理者根据其掌握的本组织信息和自身管理经验作出判断，没有一定管理高度的人员是不具备这样的评价视野的，所以，评价委员会的组成应以决策层和中层干部为主。在实践中，可以按高层管理者、中层管理者、基层员工2：5：3的比例组建评价委员会。评价委员的数量没有明确的限制，要视组织规模大小和岗位数量多少而定，一般至少7人以上，多则最好不要超过15人，否则也容易导致效率低下。
　　实施评价培训
岗位评价是一项非常复杂而且专业性较强的工作，因此在正式评价之前必须对评价委员进行培训，使评委对岗位评价有一个更清晰的认识。培训的内容应包括以下几个方面：
    一是基本知识培训。主要就岗位评价的目的、原则、方法及其在现代薪酬体系构建过程中的重要作用进行介绍，从而使评价人员明确岗位评价工作的基本原理及其重要意义，重视并做好这项工作。
　　二是评价指标的理解。评价委员会成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响岗位评价的质量，因此，必须与委员就具体指标进行充分的讨论、沟通，以取得充分共识。
　　三是组织学习岗位说明书。岗位说明书是评委了解一个岗位内容、职责并据此进行打分的重要工具。因此，在评价前，评委必须一起仔细阅读岗位说明书，必要时可由人力资源部门的相关负责人对所有岗位进行介绍，确保评委能够最大限度地熟悉各岗位的具体工作职责和内容，从而保证打分的准确性。
　　四是会场纪律的强调。由于岗位评价的结果往往关系到岗位薪酬水平的确定，对企业和个人的影响很大，因此，必须强调岗位评价过程中的纪律，确保评价工作顺利有效地进行。主要需注意以下两点：一是独立原则。由于每个人对岗位评价因素和岗位的认识和理解都不一样，这种差异是客观存在的。如果在打分的过程中与他人讨论的话，势必会影响到他的打分，这样就使得他在给不同岗位打分的过程中，前后的评价标准不一致，从而影响到最后评分结果的有效性。二是保密原则。整个岗位评价会场应该是封闭性的，非相关工作人员不得入内，评委也不能随意进出。在评分过程中，不能随意使用手机等通讯工具。岗位评价过程中所使用的一切资料都不得带出会场，评价会议结束后要统一上交。在正式评价结果出来以前，任何人员都不得向他人谈论岗位评价过程中的相关事宜，以免在企业内部造成不好的影响。
　　拓宽信息来源
    岗位评价所需要的信息通常可通过两个渠道获得：
    一是间接的信息来源。指通过现有人力资源管理的文件，如利用岗位说明书对岗位进行评价。岗位说明书对各岗位的具体职责、任职资格等做了详细的说明，这些将作为岗位评价时的重要参考依据。没有详细的岗位说明书做基础，岗位评价只是“无米之炊”，评价者就只能凭主观印象对岗位进行打分。因此，在进行岗位评价之前的一项重要的基础性工作就是完善岗位说明书。
　　二是直接的信息来源。指直接在现场组织工作调查，收集有关资料。很多企业不重视现场调查，认为在工作分析时已开展了现场调查，所以，在岗位评价时没有必要再进行这项工作。实际上，工作分析时参与的主要是外部专家及本部门人员，而来自其他部门的评价委员对拟评价岗位的实际情况并不是很了解。所以，评价委员应深入现场，认真观察、记录和分析岗位劳动的各种影响因素，听取单位负责人或专业技术人员对拟评价岗位的劳动责任、劳动强度、劳动条件和技术要求等方面的情况介绍和现场讲解，使每一名评委在增加感性认识的同时又能理性看待每一个岗位，确保评价的客观公正。最好的方式是让所有的评价委员参与标杆岗位的工作分析或工作分析的讨论，通过这种方式，评价委员能对岗位价值做出更为准确的判断。
　　甄选标杆岗位
    规模大的企业岗位往往比较多，如果所有的岗位参加评价，一方面，会耗费大量的人力、物力；另一方面，评价者往往会因为被评价的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评价工作出现较大的偏差。因此，在进行岗位评价前，应对所有被评价岗位进行归类，并从每类中选出标杆岗位来参加评价。标杆岗位的选择应该涵盖企业的各岗位系列，且分布在企业的各层级，其他没有作为标杆岗位的工作岗位的价值通过与标杆岗位的相对比而得出。
　　选择标杆岗位可以从三个标准来衡量：
    够用。过多就起不到精简的作用，过少标杆岗位的评价结果就不能代表所有岗位相对价值的变化规律，有些岗位的价值就不能得到应有的评价。从实践来看，标杆岗位的选取一般以总拟评价岗位数量的10%-20%为宜。
　　好用。标杆岗位应选取在大多数组织中都存在的，工作职责和对任职者的要求差异不大的一般化工作岗位，如销售主管、财务专员、文秘等，这些岗位的价值相对而言比较容易确定。
　　实用。标杆岗位一定要能够代表该系列该层级所有的岗位，也就是说，同一层级的其他岗位的价值应该与标杆岗位具有可比性。
　　选择评价要素
    在构建岗位评价体系时，评价要素的选择及权重的确定是最为重要的。一般来讲，评价要素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类，每一类要素又细分为不同的子要素。在选择评价要素时，要注意以下几个问题：
    一是要选取那些能突出企业特色，反映其核心价值的因素。如对于生产性企业，劳动强度和劳动环境是非常重要的因素，而对于一个高科技IT公司来说，创新性是推动企业发展的关键驱动力，因此，也是衡量其岗位价值重要性大小必不可少的因素。
　　二是所选择的评价要素必须对准备在某一既定岗位评价体系之中进行。评价的所有岗位来说具有共通性，不能选择那些只适用于小部分岗位的评价要素。
　　三是评价要素之间尽可能不要出现交叉和重叠。交叉和重叠会导致某些评价要素被重复计算，出现评分不科学不合理的问题。
　　四是评价要素的数量要适当，便于计算和管理。过多会加大岗位评价者的负担，且对评价结果的有效性没有太多的帮助，过少则不能囊括所有与岗位要求有关的主要内容。
　　避免主观效应
    在岗位评价中常见的有以下三种主观错误：
    晕轮效应。指评价者在对某一岗位进行评价时，由于受到某个要素的干扰而影响到他对该岗位其他要素评价的决定。最通常的情况是由于某个要素评价的结果高而造成对其余评价因素的评价结果都高。例如，电气工程师这一岗位，评委有可能因为“专业技术知识”这一因素评价较高，而对其“管理知识技能”要素也给出了较高分。
　　马太效应。岗位评价总是有影响的几个岗位最高，不知名的岗位则往往被人忽视。安检岗位就是个很好的例子，其价值往往被过高地估计，而信息系统维护员等科技含量较高的岗位。由于年龄较长的评委并不是很熟悉，在评价时其价值被贬低或得不到充分的承认。
　　趋同效应。指评价者对与自己本身所从事的工作相似或者工作内容接近的岗位往往评价过高。例如，某一评价者本身从事的工作是研发工程师，那么他常常会不由自主地对这类岗位评价过高，相反，对于行政事务类岗位则评价过低。
　　要最大限度地消除评价过程中这些主观性错误的影响，除了以上谈到的加强对评价委员会成员的培训外，还可以采取以下三项措施：一是对标杆岗位进行试打分以发现问题，进行前馈控制。对标杆岗位进行试打分，可以让评价者增强对因素定义的理解，增加对岗位职责的认识，验证因素的选择及权重是否合理，作为以后正式打分的参照。二是在数据分析过程中采取偏差控制措施，进行后馈控制。为了消除评价过程中的不确定因素，避免因为评价者个人原因导致的偏差，采用统计方法进行数据处理，比如，去掉最高分和最低分、控制方差范围等有助于结果的科学性。三是运用“德尔菲法”，邀请行业内其他企业的各类专家对公司的岗位评价结果进行“会诊”。通过调查问卷或面谈来获得各专家关于某些特殊问题的独立判断意见，以此来修正岗位评价结果，从而可以避免本企业评委对其所熟悉的岗位的偏见，提高评价结果的信度和效度。
　　进行动态调整
岗位评价在企业人力资源管理过程中不是一劳永逸的工作，而是一项长期的工作。企业可以成立一个非常设的岗位评价执行委员会，由人力资源管理部门具体负责，将新产生的或者职责发生变化的岗位通过各评价要素与标杆岗位进行比较，确定岗位的相对价值，将其纳入评价系统中，以满足持续的组织战略变革的内在需求。尤其是在组织出现以下情况时，应该及时重新进行岗位评价：当组织急速增长以后。由于组织规模的扩大，以前的评价结果也需要进一步的完善，原来的评价等级可能比较少，由于岗位的增加也应适当增加岗位的等级，避免不同职位之间的级差过大；当组织合并和重整之后。此时组织的岗位处于比较混乱的状态，可能受到两个甚至多个体系的控制，为了统一标准，组织需要重新进行岗位评价，营造出公平、科学的组织氛围；当员工士气低落、流动率过高的时候。员工的不满和流动通常与收入不合理、工作内容混乱、工作缺乏动力、组织氛围差等因素有关，而岗位评价可以在一定程度上解决上述问题，给员工带来公平合理的收入分配、清晰的工作内容和明确的发展方向。

作者：张军 来源：《人力资源开发与管理》2011年第1期

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关键词：岗位评价 企业人力资源管理 人力资源管理 专业技术人员 人力资源开发 破解 评价 难题 岗位

非常受用！多谢。。。

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