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雷达卡
SWOT 是一种经常用于描述公司在优势、劣势、机会和威胁方面的竞争地位的模型。如果竞争对手创造了您无法匹敌的新产品，那就是弱点。如果你有一个他们无法比拟的，那就是一种力量。
弱点通常表现为由外而内的问题：也就是说，威胁来自组织外部。但是，您必须对它们做出由内而外的反应：也就是说，您通过运用您的能力将新产品或服务推向市场来应对威胁。但是，如果您缺乏所需的能力，那么您的反应能力就会很弱。
强项则相反。如果您拥有卓越的能力，那么当您发现机会时，您可以开发新产品或服务并将它们推向市场，希望在您的竞争对手之前。竞争分析必须始终反映由外而内和由内而外的观点。
我们之前讨论过的一个模型是 OODA 循环，它由在朝鲜战争期间飞行的飞行员 John Boyd 上校创建。OODA 代表观察、定向、决定和行动。它描述的步骤是连续的；在继续下一步之前，您必须执行该过程中的每个步骤。因此，为了加快您对刺激的反应，您必须缩短循环中每个步骤的执行时间。你必须识别一些东西来提醒你开始决定是否回应。一旦发生这种情况，您需要了解您所看到的。然后，根据您的理解，您需要确定应该如何处理它，最后，您可以执行您选择的操作。
SWOT 和 OODA 模型很好地交织在一起。SWOT 是一个镜头，您可以通过它评估您的竞争地位并确定需要关注的情况，而 OODA 描述了您评估和采取行动的能力。
业务敏捷性主要体现在 OODA 模型的前三个步骤中；它是识别和决定如何快速应对威胁和机会的能力。当然，知道该做什么却不能做是没有价值的。 数字敏捷性是快速创建和完善数字产品和服务的能力，它在很大程度上与 OODA 的最后一步——行动有关。
文化是两种形式的敏捷性的关键基础元素。要建立和增强敏捷性，您必须认识到您的组织需要拥有什么样的文化以及应对机遇和威胁所需的能力：具有讽刺意味的是，大多数“敏捷”计划都过分关注 OODA 中的“A”——行动，或构建产品。然而，这并不是敏捷性的主要来源。
并不是说表演对敏捷没有任何作用——它确实如此。如果您觉得自己知道需要什么产品并安排资源来生产它，那么您就可以采取行动了。 我将其称为数字化，因为今天的许多产品都具有数字元素或附件，当然，许多产品或服务都是完全数字化的。
至关重要的是，单靠业务敏捷性和数字敏捷性都不会提高您的竞争力。 如果您不能迅速采取行动，那么拥有卓越的市场洞察力和出色的战术技能对您没有什么好处。同样，如果数字产品和服务不合适，那么快速生产数字产品和服务也不会给您带来太多好处。有效的业务敏捷性，从感知和构思到影响竞争地位的能力，是采用敏捷和 DevOps 框架或进行数字化转型的公司的最终目标。然而，虽然敏捷和 DevOps 可以提供数字敏捷性，但它们并不能保证业务敏捷性。
那么，断线在哪里呢？有两个因素促成了它。
第一个是坚持项目遗留概念的管理，具有固定的可交付成果、预算和时间表，这排除了敏捷性。 项目的批准和资助附有三重约束。围绕它们的政治创造了惰性并引发了对变革的抵制，这在极端情况下是反敏捷的。关键杀手是对已定义的可交付成果（输出）的预先承诺作为商业决策者的先决条件，甚至考虑为项目提供资金。在之前的文章中，我谈到了即时设计和规划的价值，这些信息不断更新。传统方法避开了所有这些，导致根据几乎立即过时的信息设计和计划的举措。在解决方案开发过程中总是会产生新信息，而忽略它以保持与项目批准的定义一致，等于丢弃了潜在的重要知识。这样做没有任何改善。
第二个是敏捷，它不是敏捷。公司采用商业敏捷框架，希望提高灵活性、加速解决方案交付并降低开发费用。唉，很少有人真正意识到这些好处。为什么是这样？
商业敏捷框架规定了流程和仪式，并没有解决真正推动生产力和敏捷性的因素——人们如何协作工作和解决问题。解决方案开发是一个事件驱动的过程。出现的问题和出现的新信息是团队必须立即响应的事件。敏捷框架促使团队在他们规定的结构化项目仪式中做出响应。一个团队应该在冲刺中期跳的东西被提交到下一个冲刺；当一项倡议走上一条最终必须回溯和解除的道路时，时间就被浪费了。如果一个问题影响到多个团队，那么 SAFe 等扩展框架只会增加延迟。
这是由于对管理产出而不是结果的风险规避偏好造成的。为什么公司会这样运作？改变是不舒服的。 与花时间不断塑造和完善它们相比，监控可以用一两句话表达状态的可交付成果清单在认知上的负担要小得多。
许多经理，无论是否有意识，都会设计他们的运营，以尽量减少他们必须适应的变化量，通常是以效率的名义。他们乐于在他们的技术团队中分离他们的敏捷采用或数字化转型的大部分责任，因为它不会以这种方式直接影响他们。他们可以保持客户身份，远离对转型成功的直接责任。他们没有看到他们的产品战略和市场开发方法以及将他们的 PM 资源与开发团队分开的组织设计（主要是为了保持对他们的控制） ) 限制敏捷性。当产品思维（结果超过_输出）是他们真正需要做的。这在很大程度上是想象力和勇气的失败。许多经理只是不愿意或无法承诺持续改进产品或以敏捷所需的方式授予决策权。
为什么管理者会这样？这是因为这是他们向其报告的高级管理人员的管理方式。与我们一样，高管们采用心理捷径来应对处理过多细节的认知负担。与保持专注于管理能力的演变相比，形成和应用输出的心理模型本质上更容易。知道你必须从 A 点到达 B 点要比弄清楚如何提高你以加速的速度旅行的能力要少得多。
显然，以新产品和进化产品的形式出现的业务敏捷性至关重要。但数字敏捷性也是如此，管理项目而不是产品的业务会损害数字敏捷性，就像商业敏捷框架的千篇一律的应用程序一样。不幸的是，人们很容易认为通过采用敏捷您正在变得敏捷，但不仅如此，如果您不愿意做出成功所需的各种改变，那么您就不会。
简而言之，业务敏捷性取决于数字敏捷性，而数字敏捷性取决于您的团队如何协作和解决问题，以及如何将敏捷性集成到您的业务运营环境中。你不会像用锤子那样用钉枪敲钉子，也不应该应用遗留的项目管理方法或开箱即用的商业敏捷框架来创建和发展你的产品。
现在是真正改变的时候了。
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