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雷达卡
结合相关管理学知识，对本案例进行分析。分析内容在1000字以上，无知识点错误，
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克拉得（Clyde）位于苏格兰溪谷地，那里盛产一种体形高大的马，它是如此威武，以至于它在骑士枪术战斗中能给予主人自豪与尊贵之感，这种马也因为有力量而被喂养用作拉犁和马车。1842年，这种伟大的欧洲战马的后裔漂洋过海来到美洲，它，便是“克拉斯代”，全球最大啤酒酿造商——“安海斯-布希”公司(Anbellser-Busch，简称AB)的骄傲与象征。
传奇——落基山脉的世界啤酒之巅
百威对于世界啤酒而言，就像郁金香之于荷兰、牛仔之于美国、埃菲尔之于法国。作为世界最大的啤酒生产商，AB公司是一家历史悠久的百年老店，其历史可追溯到1852年成立于美国密苏里州圣路易斯的一家小啤酒厂——Bavarian啤酒厂。从1957年开始，AB公司即连续48年雄霸美国——全球最大啤酒消费市场的霸主地位，市场份额更是达到无以复加的48%，成为屹立在落基山脉之巅的当之无愧的世界啤酒之王。目前，AB的啤酒年产量达1400万吨，2000年的销量是青岛啤酒、燕京啤酒、华润啤酒这三个中国最大的啤酒厂商啤酒销量总和的四倍。而在全球，AB经营着12家美国酿酒厂和2家海外酿酒厂（分别位于英国和中国的武汉）以及13家海外合伙厂，产品行销80多个国家，占据全球市场约10%的份额。
下面就让我们带你回到密西西比河畔，去领略那份浸泡在啤酒花中的传奇。
盘点百威品牌家族
由于强大的品牌力，百威啤酒已成为美国文化的一部分。解读百威横跨三个世纪的百年史诗，其成功给我们的启示可概括为“三好”：好产品、好广告、好渠道。三要素融为一体，共同筑就了百威营销成功的三个引擎。
在美国本土，百威根据特定社会阶层推出不同品牌的啤酒，并提供清淡啤酒、冰啤酒、干啤酒、黑啤酒和麦香啤酒等系列以备选择，每种品牌针对特定消费阶层的需求，采用不同的定位和营销组合策略，产品线覆盖了80%的美国市场。
在百威家族这艘庞大的啤酒航母中，旗舰品牌是百威啤酒(Budweiser)、百威淡啤酒(BUD LIGHT)、布什啤酒(BUSCH)和米狮龙啤酒(Michelob)。其中，大名鼎鼎的百威啤酒和百威淡啤的销量分居全球第一和第二。即便如此，百威品牌啤酒在美国却是一个大众品牌，如同麦当劳的汉堡，走大众化的口味路线，成为了人们日常饮食不可缺少的一个元素。自从1957年以来，百威啤酒就一直雄踞美国最畅销啤酒品牌榜首，享有啤酒之王(The King of Beer)的美誉。目前，该品牌在美国啤酒市场的占有率高达20%。
品牌之舞：百威的整合营销传播策略
百威的魅力源自其卓尔不群的品牌传播，其创造性整合各种传播资源的能力堪称啤酒业的翘楚。在一个个美轮美奂的品牌故事背后，彰显的是百威“帝王之尊”的品牌个性：高贵、自傲，这种精神与价值只有典型的美国西部牛仔才能体会。
动物与幽默
在百威的广告中，对动物形象运用的钟爱与娴熟令人叹为观止。AB公司本身的企业标志就是一只在字母A前振翅欲飞的鹰，而“百威”广告更是大胆地启用了诸多动物形象，例如著名的“克拉斯代重挽马”、达尔马提亚狗、“百威青蛙”（Bud Frog）、蜥蜴路易与福兰克，乃至狮子、豹子、羚羊等等。在广告代言人选择上，动物因受人喜爱而减少人们的戒备心理，从而使广告信息能够较为顺畅完整地传达。同时，动物的原始形象也有助于百威阐明其真实的品牌内涵——一种蓬勃向上、不断奋斗的美国民族精神，这也是它胆敢自称是“啤酒之王”的原因。
无论百威品牌的广告使用何种形象，幽默是其一贯的特色与灵魂。啤酒作为日用消费品，和牛奶一样都是极为普通、常见的。日用产品的本身特质属性已为消费者所熟知，若再不厌其烦地从日用品本身寻找利益诉求点，受众必为所累。而且日用消费品虽品牌不同，但其同质化程度极高。若想打动消费者，赋予产品以情感属性是一剂良方。百威的幽默广告常基于产品运输途中所发生的趣事，以此来反映众人对百威的喜爱。它同时也想传递这样的信息：我们历经艰辛才能送来“给你的”百威。一直以来，“上路”和“再上路”系列、“青蛙”篇、“蚂蚁”篇与“木栅栏”篇等脍炙人口的百威广告，都是戛纳国际广告节等传媒盛会的经典与一道道亮丽的风景。
啤酒与体育联姻
之所以能被称为超级品牌，不仅仅代表着高品质啤酒，而更代表着某种时尚的生活方式。因此构筑突显的品牌个性以及强大的品牌传播力是关键因素，从而渗透人们的生活，甚至是引领生活时尚，百威啤酒显然深谙此道。因此，在一些重要的公众活动，如世界性的体育比赛、文化活动、音乐会等等，往往都能看到这位超级啤酒巨头的身影。
百威自美国南北战争以来，一直是全美啤酒业的龙头老大。但70年代以来，美国众多电视台的体育节目中的广告，几乎有一半是百威啤酒最大的竞争对手——米勒啤酒公司做的，其知名度扶摇直上，直接威胁着久居首位的百威啤酒。面对米勒啤酒的挑战，百威买下了比米勒公司更多的体育节目播放权。目前，这两家美国最大的啤酒企业几乎垄断了所有的体育节目啤酒广告的播放权。百威每年有3亿多美元广告费用，其中2/3用于体育节目的广告。同时，为了扩大影响，它还与美国24支棒球队、20支足球队和300多所大学的体育队联合播放广告。啤酒业出资办广告，使体育事业受益匪浅。当美国一些项目陷入低谷时，啤酒会让它们“浮”起来。而啤酒业又从体育比赛中获得非同一般的品牌效益。美国的啤酒业与体育界相得益彰，共同发展。
搭上互联网和信息化的快车
21世纪，互联网和信息化充斥着现代社会的每一个角落，啤酒业也不例外。目前啤酒在网上禁售的法令在美国部分州已经出台，这将使啤酒业在电子商务上获得更大的发展。如何尽早搭上互联网这辆快车，并将其改造为沟通消费者与进行广告传播的平台，已成为21世纪考验啤酒商营销力的一块试金石。在这一新的竞技场，高度依赖信息和数据的百威不容谦让。
如果登录百威公司的网站，人们会惊奇地发现，百威卖的不仅有人们喜爱的百威啤酒，还有一个琳琅满目的购物社区——百威购物店(Budshop)，当然这个购物店所有的商品都有百威的标志。此外，百威网站上还有当前最热门的体育、娱乐和游戏资讯。而百威公司网站的链接内容则更加丰富，除了关于百威啤酒酿造过程的介绍、与啤酒原料供应密不可分的农业机构，还有其他各式各样的商务机构和这样那样的协会与社团。人们不禁要问：百威公司究竟卖什幺？这是一个很有意思的问题。
这个问题的答案或许就是打开这个全球顶级啤酒酿造商营销奥妙的“阿里巴巴密语”。
智能化分销系统
百威通过对消费者发起的强大品牌攻势大大刺激了消费需求，完成了品牌战略所背负的基本使命。然而，一旦消费者的购买欲望被点燃并进而发出“想买百威啤酒”的邀约时，百威又如何对这个诱人的邀约做出快速反应，并迅速把啤酒交付到消费者手中呢？
此过程是由百威一个高效率运作的分销系统来完成的。这个系统集成了人力资源、场所资源、交通资源和信息情报资源，能够实现数据收集和信息监控的功能。百威智能化分销系统采用的是一种结构扁平化的直销模式，即百威啤酒厂→地区经销商→零售商→消费者。同时，为了搭载互联网浪潮所引发的电子商务契机，百威与国际快递公司(UPS)和信用卡公司等进行了广泛合作，以满足新新人类网上购买百威啤酒的需求。
百威分销系统最大的特点就是与当前最前沿的信息技术相结合以实现数据收集的智能化。1997年，百威为自己的分销系统引入数据收集与整合信息系统“BudNet”。这个信息系统的数据可以与美国国家人口统计数据库对接，它的作用不是简单对分销渠道上的商品销售的数量和货款及周期等作记录，而是通过把发生在销售现场的市场信息(最重要的是消费者现场的购买行为)记录下来，充分利用信息化工具和数据分析工具进行消费者型态和特性的深度挖掘。
掘金——从密西西比河谷到汉水泽畔
2006年是百威登陆中国的第11个年头。弹指一挥间，时间的年轮已翻开了新世纪的篇章。从密西西比河谷到汉水泽畔，百威的中国淘金之旅必将载入华夏啤酒史册。
初露峥嵘
上个世纪末， AB决定在亚洲兴建一个国际性的啤酒厂，但在选址问题上，董事们犹豫不决。亚洲工厂被董事们看做是“新世纪的最大希望”，尽管他们在日本、韩国和菲律宾已经有一些不错的基础，但董事会最后选择了中国，事实上，中国啤酒市场的巨大潜力可能是令他们热血沸腾的真正原因。
1995年，百威进入中国，收购了武汉的中德啤酒厂，并拥有武汉百威国际啤酒有限公司98%的股权。百威将它落户中国的第一枚棋子选在武汉，彰显了百威经年累月历练的老到的战略眼光。一般来说，啤酒销售受“运输成本”和“保持新鲜度”的制约，都要遵循“就近销售”的潜规则。百威初来乍到，急需在中国建立一个稳固的“根据地”。显然把生产基地设在武汉有诸多好处，首先，武汉地处华中，百威可以把它的品牌影响力尽可能辐射到上海、南京、青岛、杭州、广州等核心消费城市；其次，毗邻长江的地理优势可以让百威的产品顺江而下直达上海——中国最具国际化特色的时尚之都，而在中国，内河水运是最便宜的运输方式。2005年底，百威武汉工厂的年产能力提升至40万吨，同时，百威（中国）也将其销售公司从上海迁至武汉，由此可见百威（中国）浓厚的“武汉情结”。
在中国，百威啤酒已经成为知名度最高、销售量最大的洋品牌啤酒，销售网络遍及全国各大城市，占据了中国高档啤酒市场的半壁江山，尤其是高档酒楼、涉外宾馆、高级舞厅、迪厅等几乎是青一色的百威。百威之所以成功，除了确实是美国首屈一指的高品质啤酒外，卓越的品牌战略和市场推广策略居功至伟，“啤酒王国”的子孙将他们血液里流淌的营销基因延续到了遥远的东方。
高端定位——百威的品牌战略
与在美国大众化的平民路线不同，百威目前在中国只能定位于高档啤酒，这主要源于中国啤酒市场独特的市场结构与消费文化。
中国市场和美国市场有很大的差异性，与美国产能和品牌都高度集中的市场结构不同，中国啤酒市场可谓“产能集中，品牌分散”的典型。在中国这个拥有400多家啤酒厂的市场中，定位高端无疑是个聪明的举动。这不仅意味着竞争对手的锐减——百威不需要在那些陌生的地方市场和价格低廉的地方啤酒拼体力，同时，这也是百威在中国目前的产能情况下所能做出的明智之举，因为百威在中国的啤酒产量微不足道，这导致在不具有规模效应的情况下，在中国酿造同品质啤酒的代价要大于美国。在美国市场，不同档次的啤酒销售价格相差不过一到两倍，而在中国，这个价格相差可以达到10倍。1瓶百威啤酒的零售价格相当于普通啤酒的4至8倍，高定价可以有效抵消百威因巨额推广费用所带来的成本压力。
在美国市场，百威是一个大众化品牌，但消费者同时也认可它是一个高品质的商品。而在中国，消费者却往往将大众化与品质较低的廉价产品相等同，百威定高价，很好地运用了消费者对于“高价格——高品质”的映射意识。当然，百威在中国不会永远以高价位、高品质的面目出现，但是要等到市场成熟以后。届时百威将会重新回到大众化的形象，当然是高品质高格调的大众化，就像可口可乐一样。
百威在中国市场推出新产品的慎重程度也是其他啤酒商不可想象的。到目前为止，百威在中国只主推两个产品：百威啤酒及百威冰啤（一种经过低温结晶处理的高浓度淡口味啤酒）。事实上，尽管有高端市场的厚利支撑，但百威始终没有放弃对中档产品的争夺，高档啤酒2%的份额比例决定了这只是行业塔尖，中档产品的争夺更有普遍意义。1998年前后，百威公司开始实施多品牌战略，曾一度推出中档啤酒“百迪”。然而市场表现证明“百迪”并不成功，高成本成为“百迪”难以回避的致命伤。建厂投资和与美国同水准的管理成本使“百迪”很难在短时间内形成实现盈利所必需的规模，高成本削减了“百迪”的价格竞争力，合理的资金循环无法实现，加之巨额的广告费用，使“百迪”进军中档市场的愿望举步维艰。2004年，AB硬生生从SAB口中抢下哈尔滨啤酒股份有限公司，百威的中档啤酒之梦有可能凭借这一契机得以实现。
当然，百威的品牌战略也并非无懈可击。首先，中国消费者在接受心理上已发生微妙变化，对待洋啤酒的态度日趋理性，类似百威这样的在国内生产的合资洋啤并非纯正进口啤酒，在高端市场日益受到喜力、科罗娜等纯正进口啤酒的疯狂狙击；其次，由于把视线过多地专注于单一高档市场，失去了大众市场销量的支撑，很有顾此失彼的尴尬。
品牌推广策略
百威品牌推广活动的最大特点是聚焦化及深层次渗透。在手段上，百威延续了与体育联姻的一贯传统。在过去的11年中，来自美国的百威啤酒的确为在中国树立其高端形象而煞费苦心，以至于现在你一想起百威啤酒就会联想到奥运会、世界杯、肯尼基、甲A等等。百威啤酒锁定的是20～35岁的消费者，考虑到其消费者定位与足球爱好者群体比较一致，几年来，百威不遗余力地赞助世界杯等体育赛事。而在甲A以及一些高校联赛，乃至社区足球活动中，也常能觅到百威的身影。
此外，百威在中国也大打“奥运牌”，它是雅典奥运会中国奥委会的高级赞助商。2004年9月29日，百威啤酒正式成为国际奥委会国际啤酒赞助商，自此，百威啤酒在中国和世界其他29个国家开展推广活动时，有权使用北京2008年奥运会的相关徽记。作为世界上最大的啤酒公司，这是百威首次赞助美国本土以外的夏季奥运会。利用奥运会、世界杯等国际大型体育盛会，百威充分利用其资源优势整合全球广告投放，有效地提高了百威品牌的全球顾客忠诚度。
仔细分析百威与本土企业的广告表现形式可以发现，百威倾向于采用公司形象广告，而本土企业则以产品广告为主。其原因主要在于：百威在品牌管理上都有其全球统一的品牌推广策略来指导广告投放，保证传送准确的全球统一的公司理念和产品信息；另一方面，为避免电视广告内容与目标市场的亚文化相冲突，公司形象广告可能是最佳选择。而国产啤酒由于在本地化和了解顾客需求方面具有优势，所以在广告形式上更倾向于以产品广告为主。
但这并不意味着百威就不了解中国文化与中国消费者。事实上，百威的兴盛与强大还在于它有自己的灵魂与思想，百威的灵魂就是对于消费者的理解和态度，由此练就了百威洞悉不同消费文化特征的敏锐嗅觉。
从消费文化来看，中国是一个实用主义思想盛行的国家，虽然没有像美国人杜威那样把实用主义上升到理论的高度，但是经世致用的核心是“用”字。中国又是一个强势文化盛行的国家，对于强者有着天然的敬仰。实用主义加上强势文化，使得百威号称自己是美国销量第一的广告词——“我们爱第一——百威啤酒”、“第一啤酒在此”显得铿锵有力，达到了非常好的树立百威高品质形象的效果。
渠道创新策略
对于啤酒等快速消费品来说，渠道可说是关乎市场竞争成败的一道“生死线”。因此，编织强大的销售网络始终是百威在中国的首要任务，凭借“啤酒王国”超强的创新能力，百威一直都扮演着渠道创新排头兵的角色，但中国特殊批发体制所造就的啤酒渠道网络，也是百威等洋啤酒最感困惑与无奈的领域。
在漫长的11年里，百威啤酒是如何击败对手赢得中国高端市场的呢？
在百威成就世界啤酒王国的征程中，屡试不爽的直销模式可谓居功至伟。与大部分国内啤酒公司销售中高档产品的直销方式不同的是，百威在中国的40多个城市建立了100多家独立的、排他性的批发商网络，为了坚守高端形象并维持价格的稳定性，百威严禁批发商采取私自降价及跨区销售等行为。与此同时，百威还在北京、上海、广东等啤酒市场发达地区设立了近30家办事处或分公司，管理与监控产品的销售。
但在中国，啤酒酿造商在将它的啤酒送到消费者手上之前，一般都要经过从厂家到各级经销商等四五层环节。长期以来，这种独一无二的多环节批发体制一直都是中国啤酒市场的主流分销渠道。在残酷的竞争中，百威惯用的直销模式屡受重挫，即便“全球产量第一”的招牌也无法发挥应有的号召力。
在中国啤酒市场的主流渠道中，一些无形的因素掌握话语权。比如，一种啤酒想进入某些大型连锁酒店销售，如果仅仅依靠陌生推销的话，光入场费一年就达上百万，但是选择了合适的经销商，而这个经销商又与酒店方关系密切，入场费也许仅仅花上十来万就可以了，不同的经销商会有不同的出价，直接决定了厂家的利润空间，这就是中国的国情。百威显然不适应这样的玩法，目前，百威还只能采用一些边缘做法。
在中国啤酒市场，百威是“终端销售权买断”的始作俑者。百威在1995年收购武汉的中德啤酒厂之后，向武汉的大小餐馆赠送桌布、酒杯、餐具和一系列销售优惠，条件就是接受者不得经营其他品牌的啤酒。百威因此得以在武汉以及全国市场站住脚跟，但随后其他品牌纷纷仿效，现在，“终端销售权买断”已经成为中高档啤酒市场混乱的根源之一。
目前，中高档酒店、宾馆、大型超市和高档娱乐场所是高档啤酒主要争夺的销售终端，这些终端已成为一种稀缺资源。因此，在与厂商对话时，终端往往掌握更大的话语权。终端除了向企业不断提出降价要求外，还向企业索要越来越多的其他费用。如进店费、新品上架费、促销人员管理费、假日销售赞助费、广告载体发布费、酒店开瓶费、产品质量补偿费以及全年根据供货金额提供的返利等，林林总总，不一而足，这些五花八门的费用恰似一把把悬在厂商头上的利刃。
在中国，百威也是深度分销的首倡者和实践者。家庭是社会的细胞，据测算，目前上海啤酒餐饮市场和家庭市场的销量之比为3∶7。百威最早认识到分销渠道发生的变化，从而投身到家庭配送分销体系中去。家庭配送体系从比较大的背景看是伴随着电子商务的兴起而产生的，从最近的发展状况来看则是和家庭桶装水市场的成熟紧密联系在一起的，百威正是利用正广和的配送体系来直接与家庭进行接触。在啤酒的分销体系中，其中的环节越多，成本就越高，近30%～40%的成本都消耗在了不同分销环节的流转过程中，家庭配送体系从根本上改变了这种状况。
幕后英雄，百威的中国攻略
回头来看，事实上百威在进入中国市场初期做得并不成功。进军中国市场5年，2001年武汉百威才实现首次盈利，销量仅20万吨，利税2.6亿元，居全国第九。百威在起步阶段的踯躅前行是与洋啤集团在中国市场的表现亦步亦趋的。大致来看，百威在中国市场的发展可将中国加入WTO视作分水岭而分成两个阶段。
1995～2002年，正是中国经济转型的过渡期，中国经济面临两个过渡，一是从计划经济到市场经济的过渡；二是从原始市场经济到法治市场经济的过渡。
这种过渡阶段的差异性在啤酒市场经常表现为资本与权力之间的竞争。百威经常遇到的问题是，由于存在制度缺陷，随处可见地方保护主义、非理性竞争在发挥作用。例如对外来啤酒征收销售费，对地方啤酒实行超常规优惠，粗暴限制与殷切扶持的力量共存。在许多地方，百威即使从高端产品切入，也往往遭遇“清场”的威胁，即便百威这样的世界名牌在运营中也有难言之隐。
从某种意义来说，百威在中国的第一轮投资可看做一种战略行为，目的在于培养中国市场。从这个角度看，在第一轮中，百威修建或改造工厂更多的是“一种示范动作”。
2001年我国正式加入WTO，世纪之交成为百威淘金中国的一道分水岭。中国加入WTO后，将逐步拆除内外有别的竞争平台，真正意义上的中外啤酒大战才正式开始。武汉啤酒厂20万吨的销量显然难以让百威止步于此，而对中国国情的不了解，以及国际啤酒业巨头纷纷瓜分中国市场等众多因素，更让百威感受到了巨大的挑战。百威在中国加入WTO后的掘金步伐明显提速，其中值得大书特书的里程碑式的事件有两桩，一是AB与青岛啤酒这对西洋虎、中国龙的珠联璧合；二是AB与SABMiller共同导演的“2004版哈啤股权争夺战”。
百威的第二波投资扩张浪潮带有明显的策略性：一是本土化，加强洋啤亲和力；二是合作式，高举“土洋”联合大旗进行强强联合；三是从更深层次更长远而言，就是推行渐进式的“和平演变”，百威的战略目标就是对中国啤酒的影响从间接到直接，从直接影响到重大影响，最终达到撼动国啤江山的奇效。这样的合作模式和国际潮流是吻合的，例如AB公司拥有墨西哥科罗娜啤酒约50%的股份，但其仍保留科罗娜品牌，日常经营也完全由科罗娜啤酒企业进行管理，AB公司仅通过股权取得收益。显然，百威近期在中国的投资行为就带有明显的“墨西哥特色”，大致可以概括为：
1.以资本投入代替项目投资；
2.锁定目标对象并在幕后长期支持；
3.不轻易干预或介入目标对象的本土化运作；
4.短期赚取投资收益，并以控股经营为长期发展目标。
不难预见，百威的幕后支持，在加速啤酒行业整合进程的同时，必然也会增加收购成本与难度，减少大宗兼并案例出现的可能，使中国啤酒行业在今后较长一段时期内仍处于诸侯割据局面。最典型的案例莫过于AB与SABMiller共同导演的“2004版哈啤股权争夺战”。长期以来，AB把“搞好与ZF的关系，争做一个地方‘好企业公民’”作为其中国战略中最重要的内容之一。显然，在与SABMiller对哈啤股权的争斗中，AB的这一远见收到了成效。从长远来看，该战役的成败有可能在未来成为中国啤酒业整合进程中的一个拐点。在以51亿港元天价成功收购哈啤后，AB还有“几个大计划”将要实施。这几个计划包括：进一步增加百威啤酒的销售，积极参与中国整个啤酒工业的整合，加强AB在中国拥有的一些有希望的地方品牌的发展，包括哈啤、青啤。这说明，AB在中国市场上的战略已经做出了一个很大调整，它开始由单纯销售百威一个高档品牌，转为以中档或主流啤酒为主了。2006年，AB除了巩固旗下百威啤酒和参股的青岛啤酒所处的中高端市场地位之外，哈尔滨啤酒毫无疑问将是其品牌推广的重头戏。
同样值得关注的是，1993年，青岛啤酒在香港联交所上市H股时，就破例给AB公司定向发行了4500万股，占当时青岛啤酒总股本的5%。2002年10月，青岛啤酒又同AB正式签署了战略性投资协议。经过三次定向可转换债券的发行，截止2006年5月，AB共持有青岛啤酒27%的股份，成为仅次于青岛国资办（30.56%）的青岛啤酒第二大股东。如果今后安海斯进一步增持青啤或者完全并购青啤，那么在AB的“中国攻略”中，青啤与哈啤就能形成犄角之势，共同向西推进，必将对华润、燕京构成威胁。
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