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雷达卡
扼住价值的咽喉---集团管控的剪刀差效应
一方面中国人不创新，服从权威，胆子小，另外一方面，中国人纪律性比较差，任何地方有空子他就钻。
所以中国企业形成一个集团战略，理论上集团战略一形成以后，各个子公司根据集团战略形成自己的战略，由此来打配合，有人亏钱，有人赚钱，有人搞关系，最后形成集团大赚的这么一个打群架格局。
但是中国的子公司很狡猾，他如果吃亏他就不干，他溜号，他对抗，针对所以这个坏毛病，出现了管控。背后挺着机关枪，前面拿着鲜花，逼着你实施集团战略。
管控是集团战略的后勤部队，战略是作战指挥图、路线图，管控就逼着你子公司实施战略。
为什么逼着子公司实施呢？不要以为集权主义以后，子公司就心甘情愿地服从，中国的集权主义，它必须要有强有力的对单元的压榨，如果对单元不压榨就形不成价值剪刀差，就不能形成集团价值最大化。你们以为什么叫集团价值最大化，就是切割和压榨子公司的价值，然后把这个价值正向集成，适量和堆积。
过去在管控体系没形成时，各个子公司之间内部斗争，零和博弈。
我们要求每个子公司受制于集团战略，追求相对价值最小化，去除发展自由度，在集团战略有序的规划下，正向堆积，堆成集团层面的价值，
母公司的管控会消耗掉的子公司的一部分价值，而集团管控的一致化运作又会带来一部分正值。
没有管控或管控不体系时，正向聚合价值值进而负向消耗值零和，或者微正微负，必须有体系化管控的压榨，才能形成剪刀差----负向消耗价值最小化，正向聚合价值最大化。
而压榨的保障在哪里？
靠的就是就是集权主义，干好了给个勋章，特别好给予特殊资源配置，好的不得了就战略性资源倾斜，干的一般就边缘化，干的实在不好一枪崩掉。
母公司有多强，集团效益就有多强，集团效益有多强，管控能力就有多强，管控能力有多强，集团价值就有多大，一脉相承。(华彩咨询白万纲)
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