十二五期间中国企业战略理念与规划大革命

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十二五期间中国企业战略理念与规划大革命

图1  导航图

中国在“十二五”期间的战略性指引和“政、经、产、融”四大周期的波动，是中国的企业理念与战略规划都面临着新的革命，如何在未来的发展中，踏准政策周期，把握先机，是企业进行市场扩张的先决条件。

      图2 中国的企业理念与战略规划面临的革命

第一节  中国企业战略理念大革命

一、思维变革

中国的国家战略在变革，中国的社会在变革，注定了中国企业在战略了理念要进行变革，变革是非常态的，一个企业想要发展的好，必须把变革整合成为一种内在的能力，不仅需要有这方面的人，还要有这方面的经验。变革将成为推动企业管理的一个非常重要的能力。从未来发展趋势来看，变革已经开始发生了， 从理念变革开始影响思维结构，进而影响企业的投资结构和产业结构。为使变革整合为一种能力，需要在以下十个方面来努力：（下面第一行应为自我诊断能力）

图3 中国企业变革所需要的十种能力

二、超越发展

公司的发展需要通过势能累积，进行高速成长，尤其是在中国这种发展中国家，企业的成长往往是跨越式的发展，十几年甚至几年的时间就可以超越国外上百年的发展，但如何来把握这种发展，又有哪些形式的发展模式呢，我们分析一下，跨越式发展主要有五大模式：

1、冲浪式发展

冲浪式发展是企业在发展的过程中踏准“政经产融”四大周期的浪尖，成为经济的弄潮儿，这不仅需要企业能够准确把握政治、经济、产业、金融四大周期的规律，还要有及时调整的灵活的企业机制，能够在机遇或风险来临的时候及时调整策略，基于企业战略的前提下，进行冲浪式发展。

2、跳代式发展

中国的企业在面临困境和危机的同时，也带来了机遇，借助外国企业的经验和教训，中国企业可以进行跨越代际的发展，在遇到危机与挑战可以学习国外的处理手段及运用，及早对风险和挑战进行准备，这是中国企业需要把握的主要动力。

3、振荡式发展

中国企业无论从规模还是实力方面都与国外企业有着明显差距，在发展中不能一成不变的发展，需要形成震荡闭环，规模扩大到范围拓展，然后集中优势技术与资源，进行缩核管理，最后通过瀑布效应对外扩张，多元化发展。公司不管在战略上面，在经经营特征上、财务特征上，都有反馈，在经营过程里面获得的优势，理论上都可以来回进行共享，相互进行支持，形成一个锁定效应，相互之间有一个振荡循环，实现振荡式发展。

4、轮动式发展

企业的发展不是线性增长，而是需要不断的轮动，首先要进行经营机会的提前卡位，在产业链和生态链的构造中寻找潜力点进行提前准备，通过发展→改变→理念变化→新发展形成轮动的闭环循环，一次次的进行新的超越，以点带面式的进行发展。

三、三三发展

1、三向营销

企业的战略变革不是企业领导层的个人专利，也不是企业自身的不传之密。战略的完美执行需要多方的协调发展，所有利益相关者的共同认可或接受。因此，企业在战略的落地过程中需要进行三方面的营销，即通过向上营销——借助战略的未来呈现及集团影响力，向上争取ZF配套政策、资源的倾斜及其他多元化支持；横向营销——横向加强与产业链上下游的营销，建立高端战略联盟平台；向下营销——在集团内及各子公司通过宣贯战略来凝聚共识。

2、三维配合

集团在发展过程中，不是做强母公司或做强子公司，而是要分工合理、各安其位，母公司做增量、子公司做存量、母子配合发展。借助母公司构架的统一平台，推动技术创新和产业整合，寻找集团在产业链、生态链的增长点，子公司按照自身在集团内部的定位，注重专业化经营，保证公司现有资源的存量，在保值的前提下，寻求母公司的平台优势，进行资源的增值。

3、三层增长

企业的增长方式主要有三种：内生式发展、并购式发展和机遇式发展，初期阶段，企业需要不断强化自身能力，进行内生积累式的发展，内生式发展缓慢，难以满足企业高速成长的需要。在逐渐发展壮大之后，企业开始寻求并购式的发展，通过兼并、重组进行优势资源的高速获取，实现自身企业的极速发展。面对国家层面的战略规划，企业要前瞻性的洞察局势，随时准备好捕捉机遇的能力，国家政策的每一次调整都会带来无限的发展机遇，企业在内生和并购双层发展的同时，还要注重机遇式的第三层次增长。

四、中国式国际化

中国的企业要进行国际化，实现全球化经营，凭单个企业的实力还是难以和国际巨头们同台竞技，要尽快实现国际化，需要企业间的抱团经营，实现组团化的发展，以集体之力进行全球资源的获取，中国企业甚至国企、央企，在进行国际化的进程中，组团化也是行之有效的输出方式，为国外的ZF或地方提供一体化经济解决方案，全面获取资源和市场，这才是中国企业走出国门、走向世界的不二法门。

五、中国式情景战略

所谓中国式情景战略即中国机会的经营，中国是全球经济体都关注的市场，经济的增长和人口的消费潜力让各大企业垂涎三尺，中国企业生于斯、长于斯，更具有先天优势，对中国的国情和战略把握也更到位。面对巨大的市场潜力，企业应该从理念上进行战略的改革，把握中国机会的经营，进行情景战略规划，引导市场消费，提前进行消费时代的卡位。

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关键词：中国企业 企业战略 大革命 十二五 发展中国家 中国企业 大革命 战略 国家 能力

第二节  中国企业战略规划大革命
面对中国极速发展的经济，以及“政经产融”四大周期的剧烈调整，企业在战略理念层面进行改变和变革的同时，在具体的规划层面也需要进行大的变革。主要从以下几大方面进行：
一、人造经济
人造经济首先是用人去制造一个经济，大家都明白。但何为用人去制造一个经济？小企业是去投机，是去顺应和驾驭意外，这是它的战略核心；中型企业是取舍，去抉择，去下赌注，去抗拒诱惑，只选定一个确定的方向努力地去建设；而大集团则是塑造未来。消费趋势，消费形态，产品的认知还没出现，甚至这一类的需求还不存在，如何进行市场引导呢？我们来进行塑造，通过市场理念灌输，能够改变消费者的认知，改变消费者的形态，最终使他进入到企业塑造的框框里来，使之成为企业战略规划的一个组成部分，当大集团有这种决心以后，就开始塑造未来。塑造未来里面有个非常大的特点就是人造经济，所谓人造经济就是说这种经济，这个规律不是已经存在的，是经过人对现实规律的改造、驾驭、整编，甚至硬是捏造一个规律，使这个规律落实，从而改变了原有经济和产业形态，使这个新的这么一个产业，或新的一个运作得以实现。这也是大企业面对国家层面政策在企业层面战略规划进行革命性创新和改变。
二、经营中国动力
中国企业进行战略规划不可忽视的方面是中国动力的重视，通过进行产业深度整合，构建商业生态链，以资源整合产业，以资本推动产业。进行相关的产业控制，改变产业的整体布局版图，实现产业链整合，从产业层面进行经营，借助产业中的龙头企业进行该产业商业生态链的构建，对整个商业生态链进行控制。

图4 各国商业生态链控制体系
1、多元化投资、专业化经营
中国企业进行发展的一个重要因素是多元化发展，这也是中国政策主导的市场下必须的选择，通过同时涉足多个行业，进行风险的分散和机遇的把握，多元化投资于多个产业，进行产业之间的协同和整合，不同性质、不同周期的产业进行搭配组合，实现多个动力经营。但对于具体的某个产业需要进行专业化经营，在产业中构筑核心竞争力，进行数一数二的战略经营，母公司层面多元化投资，子公司层面专业化经营，保证集团整体能够稳定和高速的发展，这才是中国的企业进行中国动力经营的不二法门。
2、速度管理
目前中国无论是国家层面还是企业层面，都以速度制胜，不在乎谁大谁强，而在于谁发展的快，企业在进行战略规划变革的同时必须要注重对速度的管理，对企业发展速度和机遇把握速度的掌控，如何让企业快而不乱、快而稳定是企业持续发展的重点。
3、节奏和趋势管理
企业的发展不是平缓上升，也不是陡峭震荡，而是波浪式发展。把握波峰波谷、趋势动力，实现冲浪式发展，每次都能站在风口浪尖进行高瞻远瞩，将给企业带来巨大的机遇和资源积累。市场和政策的节奏是企业进行战略规划变革的主要影响因素，把握“政经产融”四大周期的节奏，不断的踏准波浪发展的节奏，是企业战略规划的重要关注点。对市场和政策趋势的把握需要企业在战略规划的过程中进行前瞻性思维的考虑，构建企业未来发展的集团战略，从未来的视角看待目前的企业，进行具体的能力和资源的优化配置。
三、构建式战略
第一，用规律来加工企业。构建型战略首先根本不考虑你企业本身的状况，有太多的企业因事实而形成战略，因随机判断和历史积累形成发展思路。所以现状中本身就有很多错误和惯性，路径依赖和不彻底的纠正，忽略这些东西，只看大的规律是什么，成功的规律是什么，优秀企业的规律是什么，行业发展规律是什么。用这些规律来切企业，来对企业进行修剪和切割。
第二，协助企业建立一套战略方案固然重要，但是建立它的战略管理能力更有价值。做战略的过程，根本上就是协助企业把握规律，让他们认识规律，让他们能够自己构建战略，目前很多企业不是缺乏战略，而是缺乏战略的规划管理评价调整，再规划的能力。
第三，战略往往是基于很多前提和假设这前提和假设应该不断拿出来再反思，并随之调整战略。给前提和假设评上权重，每过半年左右把这个前提和假设拿过来调整，改变前提和假设，改变前提和假设自然的结果，就是相应根据前提和假设的调整改变战略。过去做战略，其实也借助前提和假设，然后做战略，然后做执行，执行不好就调整战略，但是很少有企业说，执行不好去看看前提和假设是不是变化了，根据前提和假设来调整战略。这是企业进行构建型战略思考必须要改进的地方。
四、管控主导
管控模式对于集团公司是十分重要的，要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系.
1、子公司专业能力提升
管控的主要目的在于实现集团整体价值的最大化，通过构筑一套“简单、可复制的管控模式”，即权衡：营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性。给予子公司充分的发展空间，促使子公司专业能力的提升，集团不断地给子公司资源和宏观层面的支持，借助集团的大平台，为子公司争取利润点和市场及社会资源，为子公司发展提供良好的环境和支持，促进子公司在专业化方面的经营。
2、母公司咨询式管理
母公司是集团进行管理和运作的链接平台，通过母公司这个平台，集团对下属部门和子公司进行统一化的管理，母公司不是对子公司进行干预式的直接管理，而是对子公司进行咨询式管理，通过输出制度、技术以及其它管理资源，对子公司的运营和管理进行影响，不断地改善子公司的运营和管理水平。母公司是企业各个产业专家的集中地，对各个子公司进行咨询的输出，协助子公司进行管理等多方面的实际操作。例如复星集团，母公司对各个子公司进行咨询式管理，定时输出制度和技术，不断的改善子公司的运营水平，保证子公司按照集团的整体战略进行发展。
五、商帮形式
   商帮的形成其核心要义就在于族群的有组织的抱团行动，触发网络效应，形成整体远大于个体之和的系统效应。企业主动出击，自由联合，形成了多维度组织网络，以家族网络，商会网络，同学网络，协会网络等为主导，形成了多维的网络平台，在每一个平台上每天都在触发着各种网络效应，各种网络平台成为企业获取商机信息，获得资源，拓展人脉，融资，创业的重要场所。
六、三链整合
中国企业进行多元化投资、商帮式发展，主要目的在于整合资源，拓展自身所在产业的格局，用资本整合资源，构建价值链、产业链以及生态链的融合与延长。企业战略规划要提前设计价值链战略、产业链战略及三链整合战略。结合商业环境特征与规律，通过对生态链、产业链、价值链三链模型的设计，进行三链传导，构筑一套有利于公司各产业发展的生态体系，将产业战略与社会生态对接在，并对社会生态作出积极影响与改变，以谋求产业新格局。

图5三链整合之一
首先是对集团自身价值链进行整合，对公司的价值链进行再造，将项目管理和客户管理都进行拓展，构筑新的模式，借用金融融资平台，进行一站式的项目设计，中间所有过程都需要风险与机会的管理，所有的功能在集团内部形成PDCA循环，不断完善改进，拥有强健的体魄进行后续的整合。资源的整合，产业链的延长，需要将产业思维经营企业的方法扩展到国际化过程中，对产业链核心区进行卡位，掠夺优势资源，进行纵向产业延伸和横线产业群打造，强化公司在产业链运作能力与协同整合能力。企业通过构建战略联盟平台，主要通过供应链联盟，战略合作伙伴，将利益相关者进行利益互锁，统一打造价值创造平台，共同进行商业生态的运行，企业自身作为商业生态链的链主或发起者，享受整个生态链带来的价值集成。

图6 三链整合之二


七、战略思考梳理
战略思考的梳理主要从战略观、国家、产业观、经营哲学、发展原则、超级理论等方面进行，战略反思和评价主要是通过评价企业经营业绩，审视战略的科学性和有效性，然后根据企业情况的发展变化进行必要的战略反思、梳理和调整。保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
对外，企业面对着环境是极为复杂的外部环境，战略的制定仅仅是“万里长征的第一步”，而战略的落地与执行更具有决定意义。战略从制定到执行的整个过程成败关键便是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”，从战略观进行企业或集团的发展，是未来追求生存与发展的不争之路。
中国企业的竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。面临的经营环境不再局限于国内的一城一地，客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成为战略制高点，中国企业的进一步强大必须具备攻城掠地的系统优势，组团化发展、产业式联盟是未来企业战略的主流方式。
对内，企业同样面临着错综复杂的内部管理关系，企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。而战略管控的核心内容可以归结为：母子公司的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同，从而使得各个业务单元较之以松散状况下更能创造价值。战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。
切实解决企业战略管控的六大步骤为：
第一步、明确基本战略，根据愿景使命确立投资组合/产业组合。对央企的现有投资组合/产业组合进行全面梳理，分清轻重缓急，有所为有所不为。
第二步、构建四层级战略，不同管理层次扮演不同的战略角色。总部确定基本战略、业务组合以及横向战略、重大的资源分配；事业部确定业务单元内部的组合及权限范围内的资源分配；业务单元层次确定发展何种产品，在哪个市场、哪个区域竞争，并确定竞争的方式；职能战略按一体化和个性化的指导思路统一到整体框架中来。
第三步、设置战略管理组织结构及职能。战略管理职能在央企中不可或缺，但具体由哪个部门来牵头执行则没有成法。可以由计划财务部、投资管理部等现有部门来承担职责，也可新设专门部门来行使职能。不同层级即使不设立专门机构，也需要对口部门或人员来牵头组织。
第四步、通过企业的战略管控制度和流程打通各业务单元及部门的接口。通过制度和流程集成内外部的人、财、物、信息等各种资源，由总部集成配置，各业务单元在总部资源配置的引导下在规定的轨道内灵活应对市场竞争。按照流程、按照程序办事才能使全体人员的经营管理活动紧密围绕着企业目标，各司其职，各显神通。
第五步、业务管理系统保障战略信息决策反馈机制的良性运转。业务管理系统以一年为一个循环、以一季度为一个小单元，一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。同时它是一个开放的制度化平台，公司员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。
第六步、战略评估系统及调整机制保证战略柔性。市场竞争瞬息万变，企业可借助组织智商系统和管理信息系统对战略实施开展及时有效的诊断与控制，运用差异分析模型、绩效预警系统、弹性计划预算、平衡计分卡等战略工具跟踪重大例外事项，随时调整战略实施的偏差，对战略实行动态管理、动态反思、动态更新。(作者系华彩咨询集团总裁白万纲)

值得研究，现在东部强生都在转型，是很好的借鉴。

学习了，也做一次沙发。