管理硬伤：国企改革市场化真正的阻力

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一、管理层的困惑      

在咨询工作和研究过程中，甚至在一些管理上看起来相当完善的知名企业中，听到最多的是各级的管理者的困惑。如果说一般的基层操作者对管理者存在些许抱怨还尚可理解，毕竟管理者和被管理者之间存在着现实的利益冲突。当组织成员面临着严苛制度惩罚的时候，尽管很多时候会有纠结，但大部分管理者仍毫不犹豫摒弃私人关系去维持组织制度的权威。他们更知道，如果管理者一旦纠缠于私人关系，职责就无法尽职，很有可能被及时换掉，从而失去更大的利益。但一个不争的事实是关于管理者这些窘境并不能得到其下属们的知悉和体谅，相反，管理者尤其是在新政策的执行中经常会面临更为直接的、更为激烈的冲突。

笔者仔细总结了一下管理层的各类困惑，试图从根源层面对管理的基本逻辑加以解构，尽管问题和疑惑可能千奇百怪，但存在的基本问题可以暂且归结为以下几类：

第一类，对自身角色认识不清。就咨询实务而言，经常会见到管理层困惑于自身角色，自己认为有价值、紧迫的工作通常在上司看来耗时耗力却意义不大，因此，工作起来总有些无所适从。比如，有些企业，管理者更习惯的是接受上级指令再行事；但有些企业却鼓励管理者根据情势便宜行事；还有的企业权限和分工就很明确；再加之，一些企业刚性的规则和隐性的规则纵横交织，无疑让管理者角色的定位显得更为复杂，从影响了企业运营的效率。高管们虽然感知到存在的问题，但为了更便于获取各自部门或工作中的资源，就只顾得一味迎合老板，几乎没人会关注这些管理者的疑问。所以，管理者逐渐发现在企业组织中拼的已经不是他们的能力和表现，而是上司。连那些最基层管理者或普通操作人员都越来越发现找对“老板”这种运气的重要性，老板是企业的最高权力者无疑是较为正常的选择，可遗憾的是一般员工和老板之间还有一道经理人的阻隔，如果经理人不能尽责，那么，真正的老板却还没有能力成为企业组织的真正老板。因此，无论是对于职场打拼多年的管理者，还是一位普通的面试者，也会越来越关注他入职后直接上司的情况。

管理的实践中，人们总倾向于将责任推给比自己高一级的上司或企业领导人，他们理所当然认为既然决策是他们作出的，责任也理应由他们承担，真是如此吗？因国内传统文化的缘故，也或许是因制度层面的问题，越来越多的人不敢主动做事，更缺少为绩效目标达成承担风险的勇气。高层管理者更是因害怕担责任，决策一般偏向迟延、保守，或者对现存问题视而不见。基层管理者一旦遇到担责事宜又各自本能的推卸责任，那么是否理应让老板或最高管理者来承担这一切?一旦思维堕入老板一个人创业的时期，那么他一人做决定，责任也由其一人承担，但是为何还需要高管、基层管理者？因此，管理要想有成效，首先需要对企业全员进行管理常识和内涵的强化普及，否则管理阶层角色的迷失会引发万马齐喑的企业文化，这也与现代企业治理内涵有着天壤之别。那些自恃有自己独特的利润获取方式的企业；那些自恃有左右的红帽子的企业；甚至对于那些自恃拥有雄厚的资金实力的企业；那些自恃精于购并和上市的企业，如果其管理层对自身角色认识不清，那么就一样难以改变市场竞争力逐步弱化、盈利能力持续弱化的现实。

很多领导经常叹气，“现在80后、90后、00后员工越来越自我，越来越不好管了！”随着社会的发展，这几代人陆续走上工作岗位。笔者认为，刨除被媒体、专家诟病的天然社会缺陷外，这几代人有一个可贵的共同特点，就是不迷信权威，只相信独立思考。因此，他们对自身工作的定位也影响了管理层对自身的定位。从以往等级森严的命令主义到今天强化沟通交流的合作主义转变也是市场经济搞到今天，管理工作的行政色彩已经开始逐步淡化的主要原因之一。更为可喜的是目前一些高科技、创意性企业从最高领导到一般组织成员都是清一色80后和90后。尽管社会的主流角色仍然是60、70后担当，甚至有的人在央企，国企做管理工作，他们的管理方式依旧行政化色彩浓厚，管理方式仍一时褪不去简单粗暴的色彩，但笔者认为，经济全球化的浪潮会加剧企业治理方式的转型速度，可以乐观的预见三十年左右，尤其是在经济舞台80后的一代代人将会承担起更重要的历史角色。

即便对于一家曾让人引以为豪的企业为什么一项制度的实施就能一下子暴露出如此多的问题？从表面看，好像是方法出现了问题，但制度的实施实际上无意识中对企业的管理水平做出了一个系统的检测。企业却并没能认清这一点，事后既没有做系统的分析总结，也没有对暴露出的问题进行针对性的筛选和改进，从而导致企业犯着同样错误依然浑然不觉。管理者们一旦困惑于自身角色，他们就会更多出于自身利益的考量而三缄其口，管理工作中充斥更多的是率性而为，一些管理者继续耗费大量资源投入到他们脑中臆想出的最有价值的事情上。另外，高管们或基层管理者抱怨最多的还有薪资问题，这在央企或地方龙头企业最为普遍。一方面，除直接产生利润的销售部门能及时获得相应的回报外，同样辛苦的其他部门还一下拿不出有说服力的证据来证明对企业整体利润的贡献度，所以，对其他部门人员来说根本无法合理的要求加薪或晋升。另一方面，企业部门考评主要是以利润的直接贡献度为指标，还没有将销售部门之外支持部门对利润贡献度有效量化，所以，一旦无法考核，其他部门人员的薪资多年不涨就屡见不鲜了。

第二类，管理价值认知偏差。如果有时间去一家企业没事走走的话，经常会碰到几个员工三五成群地没事闲聊，每当谈到公司又有什么新政策、新规定出台时，都会有人说，“干得好好的，这么搞来搞去，净瞎折腾。”“那件事本来就是领导无能，黑锅却让员工背，以后就算是换个员工就能解决问题？”“在办公室每天捣鼓着些文字性的东西能有啥用？还不如去车间加加班还能多赚上几块钱！”“咱们部门关键是人手不够，你看事情一多大家忙得都快累死，能不能再申请多招聘几个过来呢”等问题。管理层级的关系，也就决定了不同层级的觉悟注定不同，但如果这些基层管理者的抱怨我们还能报以理解态度的话，那么，对于一个企业的高管的抱怨引发的消极效应则对整个组织的危害更大。

一个制造企业的车间主管，通常各项权力集于一身，既让他说了算，责任也就由他一人担负。因此，其级别不高，但事实上已经成为众多一线工人的“老板”，享有较高的权威。如果有一天企业要统一管理，这种“老板”一下就会失去了以往的工作主动性，如果制度规范中还有直接减损他权威的民主条款，那么，在他的利益已经出现某种程度的减损而尚无补偿机制出台时，他就不太可能成为制度规范合格的守护人和执行者。这种情况下，他可能会故意放大制度漏洞，甚至煽动下属软性抵制，消极执行；或者，对下面员工的违规行为不再有热情去加以约束，相反，还有可能纵容和变相鼓励违规行为的出现。作为他上一级的管理者就有责任尽快解决这一潜在问题，可惜的是其自身对暴露出的问题都疲于应付，还怎么有时间和精力去应对这一潜在问题并加以解决？因此，任何一家企业管理工作焦头烂额的背后，都是对管理价值认知偏差造成的恶果。因此，一家对管理价值不能充分认知的公司，资源就不能被有效用在产生利润的直接环节或为发展奠定基础的领域，一部分资源却被消耗在层级管理的诸多失误之中。

第三类，对管理的低能的抵触。作为咨询机构从业者，我们发现，历史越悠久的企业管理难度就越大。人的行为一旦成为习惯就会积习难改，无论是从思想观念的根深蒂固还是从行为方式的我行我素都对管理方式的重塑产生巨大的阻力。若领导者曾主导过变革的话，我们都会知道管理的低能反而引发组织成员对组织变革强烈的抵触情绪。比如，我们要在一家多年无制度的企业推行制度化建设，其实面临的最大问题就是惯性。这么多年了，即使真心想改变，一下子也有些力不从心，甚至不能接受。一件事情，放到以前，可能直接打电话给老板或负责人说一声就行了。可现在一下子这么多新面孔，又不能滥用信任，怎么办？只能借助损失之后的阵痛来出台相关制度来规范组织成员的行为，靠其避免重蹈覆辙。但当基层管理者面对着条条框框尚不能适应时，一旦出现绩效无法达成的情形，组织内部抵触情绪就会一集中爆发。尽管这种矛头可能指向某些制度设计的不合理，也可能直指某个人的不作为或消极作为。如果每一个签字程序都会让人欠缺耐心，越来越觉得管理方式费神费力还缺少效率，企业的管理低效生态就显得危机重重。这就要求我们作为管理者，不仅仅是局限于发号施令的“领导”，更重要的是在信息方面发挥一定作用，比如，改变小道消息偏好，构建起多元化信息获取渠道，培养健康的信息传播者和改进信息披露机制等等。
来源：价值中国 节选自张国栋《以权破局--企业治理新思路》

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二、管理的实质

“真理往往是朴素而简单的”，已经记不清是哪位哲人说过的话，按此逻辑管理的实质应该也是朴素和简单的，但面对这林林总总各派学说，管理是什么？这应该是学这门课之前首先应该了解的基本问题。但就是这样一个常识性问题不仅对于理论界的研究方向有着不同寻常意义，也是百战归来的企业家读者需要直面的理论和实践循环验证课题的核心问题。

管理是什么？对一些人来说，管理是经济。各高校、研究机构费尽心力地引进、学习、研究、众多国外繁琐的管理理论到底是为了什么？对一些人来说，管理是高薪，可以看到至今仍有大批的学生涌入各高校商学院、工商管理系，但从没问过自己学到的管理知识和高薪到底有什么必然的联系？对一些人来说，管理是权威，教科书中的论点、观点、理论都是拿来主义的供奉着，从没思考过这些理论的价值到底在哪里？对一些人来说，管理是道具，当真学术逐渐让位于哗众取宠的假学术时，他们从没想过这些理论还值不值得后来人去耗费青春学习、传承？因此，这一问题不仅让一个外行的读者感到困惑，也使工作多年科班出身人同样感觉到苦恼。即便一个做了多年管理的人和一个学了多年的人你若回过头来问：“什么叫管理，”他们似乎仍一头雾水。当然，你可以熟练、清晰的引用教材中管理的相关概念和学者们观点，但那因为并不是自己的理解，所以很多时候一些人连这些基本概念都可能渐渐淡忘了，至于能有效的指导实践更是奢谈。

其实，这个问题回答并不难，管理就是为特定目标的实现所采取一切手段的总和。它主要包含三个含义。首先，管理存在的基础就是目标，管理一定是为了实现某个目标才存在的。其次，管理的重心落在过程控制上，只有过程控制好了，才能拥有良好的结果预期。最后，管理是采取一切手段的总和，这是一个宽泛的概念，从源头上追溯大到企业的治理模式，小到项目的实操流程实际上都是手段范畴，因此，管理绝不是虚的，我们尽管看不见，但它着实通过常见的咨询、培训、会议等手段左右着企业的盈利预期。

在管理的具体价值层面，一个简单的例子可能就能展示大致端倪。如某公司接到一笔订单，要完成这个订单，就需要对运输、路线、包装、仓储、费用结算、客户特殊要求响应等环节做出预先安排。大部分情况下，很多环节需要临时调整，管理就是将这些环节的时间、成本、人力等统筹作出最优决策，但往往承担部分环节任务的人，因为个人特质和工作风格的差异，需要在事先、事中、事后作出规定、命令、判断等具体计划才能更好地控制订单实现的全过程，这就是真实的管理价值。若失去了管理的支撑，最高管理者只能将实现订单任务直接托付给下属管理者，期待该管理者能具备较高的责任心和合格的能力打理着一切，实践中会逐步发现，同一级别管理者与管理者之间分水岭也较为鲜明，而通过对表现较好的管理者行为做跟踪发现，其实，管理真的很简单，如果能把这些具体的实操经验传输给较差的管理者，他们一样可以做得好，尽管仍会和那些魅力型的管理者存在差距，但从整个组织层面看，对企业整体管理能力的提升却显得更为显著。但对于国内企业的管理者来说，他们观念较为保守，尤其缺乏分享精神，最高管理者一般也只是倾向于通过人员更新来缓解这一压力。但与此同死却忽视了换人带来的成本风险和管理风险，更不会顾及到一些表现差的管理者身上有一些表现好的管理者身上欠缺的特殊品质。

如图1-1所示，管理实质上就是过程控制，较业务运营而言，它同样也需要必要的投入，投入越大，起点就越高，相应的经营目标也就水涨船高。因此，一些企业利润高不见得是好事，它意味着管理上投入的缺失，这也是一些大公司为什么管理成本这么高的主要原因。既然管理也需要投入，那么大公司管理成本高是其不懂得节约成本吗？当然不是，规模一旦大了，经营目标不断提高，那么，管理就只是必需的投入而已。当一些小公司沾沾自喜自己一时的高额利润的时候，却不知道他们的企业已经因管理上的零投入而失去了长成大公司机会。

经营目标越高自然管理的需求就越迫切，但一般来说，初创型的公司，通常只考虑业务投入与产出的大致比例，只要是能实现基本盈利足以维持企业的正常运作就万事大吉，但对于成长阶段的企业却并非如此，如果没有管理的持续投入，稍有不慎就意味着经营成本的激增，甚至导致企业开始亏损、关张。因此，从企业的不同阶段来看，管理起点和经营目标之间的对应关系正是说明初创型的企业对管理价值明显缺少认识，他们通常认为仅凭自己的机动指挥就能顺利完成经营目标。而在其他阶段的企业则对管理是否值得投入均显得有些犹豫，但这不影响一些基本的管理问题开始暴露出来使得企业的最高决策者经营管理上越来越觉得吃力。尽管管理的投入也随着企业经营目标的提高而同时增大，但似乎没有任何一个时候对管理需要可以忽略不计。事实上，管理的实质及价值在这张图中就已经得到了较为直观的呈现。

如果只有打个比方才能让读者明白管理实质的话，管理又是什么呢？笔者认为，管理实际上是为实现资源投入为实现价值最大化企业主聘请来一个照看企业这的操心小保姆。实质上我们通常说的管理层其实确切的称呼应该是类保姆阶层。“公司是以盈利为目的企业法人”，这是法学家们给出的公司定义，实质上，在经济学领域关注的更多是效果，即如何以最低的成本获取最大的收益，因此，对营利实体而言，公司也只是一个适合的形式而已。按照一些社会公益理论学派思想，即要求企业将避免社会层面的巨大资源浪费作为必要的运营目标，他们认为，只有你浪费少了，其他人才能拥有更多的资源投入到不同的行业领域之中。笔者认为，只有盈利学派和公益学派两者理论的结合才能给出管理较为准确的定义。国内一些企业起步较晚，并不是不注重管理，而是国内政策导向的经济方式严重制约了民企的发展，尤其是在企业规模化、集团化的现实下，国企可以说集团化就集团化，而民企扩张则面临更多无形的障碍还无暇顾及。虽然，国民经济的主导者是仍然是实力雄厚的国企和带着红帽子泛国企化的民企，但真正的市场经济环境会逐步给予民营企业以真正的市场地位。如今，那些曾以强大规模实力被津津乐道的大国企盈利能力普遍不高也是一个不争的事实，这也意味着管理水平的低下已经成为整个企业界普遍的硬伤。即便依照国外管理国企的办法，国内的国企也会被逐渐细化、归类、区分，除一些国家安全领域外，其余的国企可能都会以营利组织重新定义，连国家对国企的所有权未来也会日益向混合所有制演进。这诚然是一个巨大进步，但一个迫切问题是如果不能改善国企的管理，提高盈利水平，其只是一味自恃特权四处跑马圈地，单一的追求规模扩张，经营的好坏看似对国民经济并无直接性影响，却是对国家财政税收等资源的巨大浪费。一旦出现巨亏就会引发银根的逐步收紧，只会刺激某些ZF领导酝酿更多的税负强加于其他企业，当进入这样一个恶性的循环，受伤害和牵连的却已经不是单纯的民企，而是整个中国的经济。

对于市场经济层面的企业来说，管理具体到微观，却是资源得到最大化利用的推动手段，企业组织在特定的经营环境中围绕营利形成不同应对的过程，这主要体现在两个方面，一个是企业组织竞争力的提升过程。很多企业将不盈利大多归罪于行业发展的原因，但事实上却是自身竞争力微弱的表现。即便有些企业冠以集团化，却实际上连为什么要集团化都没搞清楚，只知道靠“集团“出去做事情显得大家都有面子，大家都威风的虚荣作祟而已。试想企业在行业的竞争中只要能获利，必然拥有企业赖以生存的武器，企业家或许想想当年创业时，则会有更深的感触和体会。如将产品、质量、人才、服务、营销、财务等环节可以在大脑中像电影似的回放一下，问问自己到底是什么支撑到今天？数以百计的客户凭什么在这么多供应商的名单中偏偏选择了你？有的老板一人带两个助手一年业绩就做到了几千万，但成立公司后却发现整个公司几十号人、几百号人一年却赔进去几千万。对于一个熟悉的行业尚且除了外部环境因素外，起初竞争力的来源或许需要”效率”就够了，但规模的扩充却连效率也吞噬了，那么，没有管理投入的公司还将如何继续呢？

因此，作为企业的领导者和管理者，更应仔细想想这么多年自己除了经营外，对核心竞争力的保持和增长方面都做了哪些工作？对于客户都采取了哪些有效措施使之能够维持长期合作？咨询工作中，笔者既能感受到各级管理者的痛楚，也更能体会到董事长、总经理处在经营业绩下的高压状态，也一下理解了为什么许多企业家总幻想着有一种能快速根治企业管理病症的“灵丹妙药”出现，更能体会咨询项目中，几百万花出去后面对一摞摞文案的心情！而管理恰恰是直奔这些实际问题而来，但只是指引我们将企业从创业时期开始形成和积淀下的经验和教训能及时的被添加进企业的基本制度，并不断树立起制度规范的权威，而不是忙于各类企业家的个人崇拜，这一切才会集合所有的经营管理元素的优化过程不断形成自身核心竞争力的一个重要部分。那么组织的经验也得到传承、分享，不仅可以使得员工快速进入工作状态，也能同步形成绩效达成的能力。管理既然是依赖过程控制，那么每个企业就会有千千万万个细节需要顾及，因此，做咨询累，做真正的咨询更累。咨询项目实施的过程是艰辛、琐碎的，可能是一天捕捉了近百个工作细节，但最后分析整理下来仍旧一无所获。可作为管理者，我们首先需要的就是这种耐心，工作诚然乏味，但一想到千辛万苦总结出的管理现象的规律又可以指导别的企业，尤其是上万个、数万个不同工序，成就感还是极其强烈的。所以，管理者若能在实践中不断地学习，一旦走上正确的轨道，就会发现管理工作不再只是那么琐碎、闹心，也会逐渐发现管理其实是一门迷人艺术并乐在其中。

如下图1-2，可以明显看到不同的企业组织在参与竞争情况下，对于所需资源、潜能等要素的利用率是有明显差异的。因此，我们发现资源、潜能、环境等要素利用率越高，企业竞争力就会越高，反之，利用率越低，企业竞争力就越弱。打造竞争力和环境利用率两个维度的就取决于管理水平的高低，但这并不是说管理水平高的企业竞争力就一定强。可值得注意的是重视管理的企业明显比不重视管理的企业资源、潜能利用率要高，换句话说，除了单纯的规模增长，没有一家不重视管理的公司能在规模增长的情况下同时获取较高的盈利能力，这又是管理的实践价值呈现之一。

从接触过的企业看，对管理的价值认识还普遍有一定误区，如都觉得只有大企业需要管理，小企业根本就用不到。但因大企业也是从小企业成长起来的，企业有一天一下大了之后，却发现管理问题积重难返，组织的基因里也没有重视管理的影子，这就造成很多原本可以避免的失误，我们却重复地付出着代价。一切还只能指望职业经理人能凭借自身的良知来自觉为企业未来做些事情，谋划些事情，但将企业发展的最终希望寄托在职业经理人身上无疑是徒劳的，毕竟企业的高管们多年的打拼，已经习惯了种种做法，他们通常陶醉于往日的创业辉煌中，且与老板已经形成牢靠的信任关系。一旦职业经理人推行的政策他们稍觉不如意，很多时候骂骂咧咧还是轻的，大打出手的也为数不少，被排挤出局更是屡见不鲜。

在一些活动场合，总看到一些企业的董事长、总裁都不遗余力地忙着谈合作、拓市场、找项目、求资金。至于企业管理他们总觉得差不多就行，反正岗位又不缺人也不愁没人管，但正等到管理问题积重难返境地，才慌了手脚，病急乱投医，有的甚至加入了某管理机构500万元俱乐部为的就是只是谋求企业发展的一线生机。但殊不知解决企业管理问题就如同治病，真没有多少人能真正理解防患于未然的好处，一些简单支出就让人心疼不已。但真正等到病入膏肓，即便倾家荡产也在所不惜，对企业的存续通常也难以一下奏效。治病如此，企业亦然，如果一开始注重管理，管理就是简单的、廉价的。一旦等到企业管理问题集中爆发，管理就变成复杂的，投入成本也就近乎奢侈了。如果如这般的一些关键决策再久拖不决，恐怕连最后的机会也会失去，通过各类媒体报道近年来关于所谓的企业集团纷纷垮台报道相信大家会有更深刻的体会。

当然，国内管理研究较为滞后，高校人才培养与企业现实严重脱节，这造成企业管理行为既没有前沿理论支撑，也没有合格后备人才潜心研究并加以应用，加之，管理需求被所谓的“关系户”主导的现状也是企业界不敢轻言管理的原因之一。经常看到实质“外行”的专家，学者频频到企业指点一二，实质上大部分企业还一时难有较大收获。至于国内的咨询机构，虽然有一些机构的咨询服务还卓有成效，但相对于大规模的咨询需求毕竟还疲于应付，更多的咨询机构还是处于过于侧重课程、方案等简单的咨询工作方面。相比较国外知名咨询机构的服务水平和商业诚信，企业拿什么信任我们？这种疑问也是一些企业即使遇到棘手问题也不敢轻易请国内所谓的管理专家深层介入的原因，而并不是所谓的没需求，不需要，背后隐含的往往是不信任。

尽管从表面看，我们的管理学界需要多出几位知行合一的专家、学者，但笔者更期待学术界和企业界能有更多的交流和对话，真正达成产、学、研三方良性互动，互相补益、协调发展，才能以更强劲的姿态融入世界经济的全球化浪潮。节选自张国栋《以权破局--企业治理新思路》

江咏 发表于 2014-5-29 16:32
一、管理层的困惑      

在咨询工作和研究过程中，甚至在一些管理上看起来相当完善的知名企业中，听到最 ...

我是谁？这是大问题。

thanks for sharing

songlinjl 发表于 2014-5-29 16:53
我是谁？这是大问题。

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