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雷达卡
管理者自身管理素养的提升。信息爆炸时代管理者要不断完善知识结构，及时完成知识更新以适应外部商业环境的变化。管理者权威和领导力也正在开始从基于权力向基于专业能力转变，员工对管理者的心理认同更多的不再基于你的“屁股”而是“脑袋”。管理者的个人魅力取决于你能不能带领大家走向成功。
管理者需要更高的“变商”，勇于改变过去成功带来的固有思维。这是传统企业破局转型最难跨越的障碍，是很多成功企业快速坍塌而无法自我变革的根本原因，这种变革需要自上而下的勇气和执行力。离开员工的理解和支持，企业转型变革是难以实现的。
增进决策层与员工层之间的信任关系。企业一旦进入快速发展期，再高明的创业管理者也难凭借一己之力驾驭企业，他们需要更多的职能参谋和适度的授权实现科学的集体决策，以规避系统经营风险。此时管理者要慎独，要充分信任员工并适度授权。决策层与员工层信任的缺失必然导致政令不通，令出不行。
管理要务实。从组织管理的视角看，管理的本质可以浓缩为“效率”和“风险”两个关键词。效率和风险往往是一对矛盾，此消彼长，管理者都需要在风险和效率之间做一个权衡。只要能够保证组织运行效率，同时能够有效地控制组织运行中的风险，管理就是到位的。所以管理体系和管理动作无优劣对错之分，管理者需要系统思考和规划，不能盲目追求管理体系的完善。管理体系和管理动作都是为了促进业务发展，不能过度超前，小脚穿大鞋非但跑不快，还会跌倒。
构建良好的文化环境。企业文化其实是企业家个性风格的化身，一定意义上文化就是管理者特别是最高管理决策者的个人“神坛”。比如老板风格低调务实，这个企业就会有务实文化；老板喜欢玩虚的，则整个企业就会“虚文化”盛行。
如果员工在企业文化管理体系中的重要性被忽视，管理者只把他们当作“受众”或“执行者”，那么企业的核心价值管理是很难被员工接受的，不被员工接受甚至是排斥的文化管理体系注定是不接地气的。
企业文化要接地气首先要有公正的价值评价理念，企业至少要有公正的价值评价体系和用人标准，价值评价不能以企业家个人为核心，老板不能是唯一的裁判，更不能完全依赖个人好恶。
提升员工管理参与度。从价值伦理层面看，到底员工是企业的还是社会的？员工需要“忠于企业”还是“忠于职业”？不同价值取向的企业肯定得出不同的答案。事实上完全可以抛开这个价值伦理，员工加盟企业就意味着他以个体拥有的才能入股企业，他是企业特殊的“股东”，不断提升员工作为“股东”的管理参与度，必然有利于企业管理目标达成和企业价值创造。
管理借鉴要有度。行业标杆企业的成功依赖的一定是他们的系统竞争力，而非仅仅依靠单项能力。标杆企业管理借鉴是企业管理能提升的捷径，但事先需要理性分析其管理演进的路径，各项管理制度和管理举措有其适用的特殊历史环境，即便是法宝一样的管理工具离开了当时当地的环境也会失效。成功借鉴一家标杆企业的经验可以称为借鉴，成功借鉴两家标杆企业的经验可以称为模仿，成功借鉴三家以上标杆企业的经验则可以称为创新。其实管理创新很简单，借鉴是管理创新的第一步。
来源：经理人
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