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第一，内部管理去中心化，公司100%公司持有的基础上，实施轮值CEO制度。
建立高度统一的目标后，通过员工持股激发团队的动力，集思广益最终实现创新。
2004年，根据人力资源管理机构美世咨询公司(Mercer)的建议，华为重新设计了高层决策机制，成立了EMT(Executive Management Team)，实施EMT主席轮值制度，“由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，2012年演变到轮值CEO制度”，“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长”。
EMT制度实行两年后，任正非开始让相关主管列席会议。任正非此举的目的很清楚——培养接班人群体。让更多人参加这些重大问题的讨论，重点不在于结论，而是在讨论过程中，大家可以充分参与，相互学习，达成共识。
任正非自己也表示：“依靠集体民主决策而非一人独裁。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。”
另外一点，虽然华为是一家私有公司，但它归员工所有，任正非迄今只拥有公司股份的1%，其余股份归华为员工所有。这一财务上的分享机制确保了一大群优秀的工程师们在这样一个硕大的平台上共同创造。这种机制能够保证华为每年10%投入研发的“铁律”。
第二，有目标的选择主攻简单而高度集中的产品，并力求实现精准和卓越。
即使华为有大量资金投入研发，但华为从未在创新这件事情上异想天开。任正非提到这个观点时说：飞越会产生，但需要很长的酝酿过程，大跃进不可能成功。怎么能创造价值呢？我们认为是循序渐进。欧洲其实也是发展几千年一点一点进步来的。欧洲几千年前是中世纪的黑暗时代，GDP的增长不到千分之一，我们那时是唐宋文明时代。我们不能以今天的眼光要求昨天。
华为30年的目的是改变人们的交流方式。致力于为人们提供更好的全连接世界，对华为消费者业务而言，聚焦于提供更便捷实用的智能手机以及相关业务，比如在智能家居领域，华为很明确的想法是在标准层而非产品层。
华为终端在过去两年由于简单和专注的目标，一直保持着高速增长，P系列和MATE系列已经成为其稳定的中高端产品线，正是基于优良业绩，余承东才敢寄望在三年时间内在份额超过三星，高端市场超过苹果的宏大目标。
在TMT行业融合的前提下，已经有公司开始为了生态概念，打造了过长的产品线而开始显出颓象，这正在成为当下大企业发展的另外一个陷阱。
第三，外部合作，打造生态。
2011年华为业务架构调整时，任正非有一个著名的观点是华为不再做黑寡妇。以前华为跟其他公司合作一段时间，就会吞并或者放弃合作，像黑寡妇——黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。“内心要放开一些，寻找更好的合作模式，实现共赢。”
几年之后，这正在给华为带来新的助力。华为始终以开放的心态与志同道合的伙伴携手并进，并形成了广阔的华为生态圈。“华为是一个注重共生的企业，我们自立但不独行。随着华为国际化战略不断深入，我们更加重视嫁接全球顶级资源。无论是产品开发，还是品牌建设，华为都会站在一个更高的角度去审视，”张晓云表示。
华为与谷歌合作的Nexus 6P手机是一个极佳例证。华为已不仅是硬件的代工，更在Android原生系统的设计方面与谷歌展开了深度合作，并通过驱动系统设计的上游合作商，共同为全球消费者提供安全、稳定、个性化的定制系统。华为与谷歌的合作，为华为在安卓阵营中智能手机业务乃至相关业务的开展，无疑赢得了先机。
看上去华为正在成为一个奇迹。20年前就喊出“世界通信行业三分天下，华为必有其一”的这家公司，在不久前被任正非“大跃进”式的要求5年后终端业务线达到1000亿美元目标，远超过当初2018年700亿的集团目标。
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